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高級筆記達人 | 李云

責(zé)編 | 二月

第 8242篇深度好文：8034字 | 15分鐘閱讀

創(chuàng)業(yè)常識第一條：創(chuàng)業(yè)不是郵輪旅行,，而是破船入海,。

選擇了創(chuàng)業(yè)，就注定生活在一個反復(fù)痛苦和重復(fù)打擊的環(huán)境中,。因此,，為了讓這艘“破船”運行的更為穩(wěn)健,，我們需要做好以下思想準(zhǔn)備：

一是認識到正確的線路和方向是贏的關(guān)鍵；

二是認識到錢是調(diào)整和前進的潤滑劑,，人才是最關(guān)鍵的因素,；

三是認識到制度和文化是組織的邊界。

四是認識到心態(tài)平和是保證,。領(lǐng)頭人是組織的靈魂,，他要思考終點，明確方向,，尋找線路,，完善邊界，統(tǒng)一人心,，提升執(zhí)行,，長期主義，情緒穩(wěn)定,，心態(tài)平和,。

即，創(chuàng)業(yè)就是一場贏的游戲,，要凝聚一批擁有“大能量”（激情,、精力旺盛）的人，把他們凝聚成一個組織,，沿著同一個方向（愿景）和正確的路線（戰(zhàn)略），遵守著共同的原則（制度,、文化）,，心態(tài)平和地高速前進（執(zhí)行力）。

創(chuàng)業(yè)常識第二條：創(chuàng)業(yè)必然要面對的三個難題——產(chǎn)品,、市場和管理,。

在企業(yè)不同階段，創(chuàng)業(yè)者需要發(fā)揮的能力和主要調(diào)動的資源是不斷變化的,，因此,，

初創(chuàng)期—產(chǎn)品關(guān)：以技術(shù)研發(fā)能力為核心，研發(fā)出能夠滿足市場需求的產(chǎn)品為此階段主要焦點,。做好工藝驗證,，供應(yīng)商管理產(chǎn)業(yè)化，成本降低,，質(zhì)量穩(wěn)定,。

成長期—市場關(guān)：以市場渠道的拓展和維護能力為核心，做好銷售工作,，讓產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場,，客戶第一，以銷量占據(jù)市場，建立激勵政策,，把企業(yè)規(guī)模做大為此階段主要焦點,。

成熟期—管理關(guān)：以公司管理經(jīng)營能力為核心，此時,，企業(yè)人數(shù)眾多,，管理要面對現(xiàn)實，不計較對錯但必須對結(jié)果負責(zé),，管事而不是管人,，對職能和業(yè)務(wù)進行管理，保證一個龐大系統(tǒng)高效正常運行,，從而去吸引更多的資源為此階段主要焦點,。

打個比方，創(chuàng)業(yè)者就是孫悟空,，在過產(chǎn)品關(guān)時,，要有能力組織研發(fā)人員把產(chǎn)品研發(fā)出來；在產(chǎn)品研發(fā)出來后,，要組織人員生產(chǎn)出來,，還要組織銷售人員把它賣出去。

以科技創(chuàng)業(yè)者為例,，銷售關(guān)就是一個大關(guān),。科研人員最容易犯的錯誤就是認為客戶提的要求不合理，實際上,，只有少量的人可以顛覆式引導(dǎo)客戶,，大多數(shù)人的創(chuàng)新都是迭代式創(chuàng)新，還是要以客戶為中心,。

再到后面,，產(chǎn)品賣得多了，熵增又成了大的問題,。人多了以后,，公司的各種事就出來了，把公司管理好還是非常重要的,。

但很多科研創(chuàng)業(yè)者討厭做管理,，但必須要學(xué)習(xí)管理知識，你也可以找一些人幫你,，但你必須要懂,，因為沒有公司老大支持的管理決定是貫徹不下去的。

創(chuàng)業(yè)常識第三條：增長是最好的管理,。

每一個管理動作都是資源的重新再分配,。在業(yè)務(wù)增長的時候,，無論是做人員調(diào)整、人員輪換,，或者做其他的管理動作,，阻力都能少80%。而業(yè)務(wù)沒有增長甚至縮減的時候,，管理就不好做,。

在有增量的時候，無非是“我多你少”的矛盾,，而存量的重新分配,，就是“你有我無”的矛盾，特別容易激化,。

某種程度上,，只要能上規(guī)模、上體量,、占地盤,，要亂就讓它先亂一陣子。只要不影響業(yè)務(wù)發(fā)展,，可以容忍,。

舉個例子，有家公司的營銷部門負責(zé)人做得還不錯,，但潛力不夠,，因此又引入了一名營銷高管。這名高管過去的經(jīng)驗,、履歷已經(jīng)證明了他有能力,，但他熟悉新公司的業(yè)務(wù)、客戶,、產(chǎn)品需要一個過程。

這家公司的創(chuàng)始人在和他們交流的過程中,，能感覺他們在一些基本的價值觀和理念有分歧和沖突,，而那些分歧和沖突進而影響提成分配機制、員工晉升等,。

這種情況下,，我建議他能做的事情是不激化矛盾，讓他們都往前走,，先讓用戶感到越來越好,。因為這種事一旦捅開，就意味一個人要離開,，而無論誰離開,，對公司現(xiàn)在都是很大的損失,。

創(chuàng)業(yè)常識第四條：公司發(fā)展不好，一定是老大的問題,。

在企業(yè)不同的發(fā)展階段,，對人的需求也不一樣。企業(yè)從小發(fā)展到大的過程中,，創(chuàng)始人要適時完成角色的轉(zhuǎn)變：從抓業(yè)務(wù)到抓管理,，從做生意到做機制，從琢磨產(chǎn)品到琢磨人,，從經(jīng)營客戶到經(jīng)營員工,，這都是思維的轉(zhuǎn)變。

多數(shù)中小企業(yè)的“管理跟不上”背后是創(chuàng)始人跟不上,。公司發(fā)展得不好,，一定是老大的問題。但是往往公司發(fā)展得不好的老大,，不會認為是他的問題,，反而認為是高管、中層都不給力的問題,。

人都不容易做改變,，也容易停留在過去的舒適區(qū)。越成功的企業(yè)家,，越不認為自己有問題,。越成功的企業(yè)家，越有路徑依賴,，過去就是靠這個成功的,，因而默認為未來也能成功。但過去的成功經(jīng)驗和路徑依賴,，很可能會成為企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的卡點和障礙,。

真實世界是，要有自我覺察,、自我審視,，還要有對競爭格局前瞻性的洞察。根據(jù)企業(yè)發(fā)展和競爭的需要,，去覺察和洞察企業(yè)所處的階段,，哪些問題是最重要和最關(guān)鍵的問題。如果沒有覺察和洞察,，才是最大的問題,。

要具有洞察和覺察,，就要練習(xí)兩種思維模式,。

首先，要有全局思維,，把自己當(dāng)作一個毫無關(guān)聯(lián)的主體（上帝視角）看整個行業(yè)競爭的態(tài)勢與格局，把自己的企業(yè)和別人的企業(yè)放在一起去看問題,；

其次,，從上帝視角回歸到自己的角色去處理問題。一個優(yōu)秀的管理者,，一定要學(xué)會在兩種不同的思維間自由轉(zhuǎn)換,，來回穿梭，而且無縫銜接,，這是一種智慧的象征,。

創(chuàng)業(yè)常識第五條：沒有規(guī)矩，不成方圓,。

沒有規(guī)矩,，不成方圓，既要有菩薩心腸,，更要有霹靂手段,。公司發(fā)展起來之后，就會有很多關(guān)于人的事和一些你不知道該如何干的事,，你都要積極尋求答案,。你要想明白自己是誰，顧客是誰,。

公司在開人的時候,，要快一點，或者快一點下決心,。下完決心了,，就找他的替換者來做這件事，猶猶豫豫是個大問題,。

如果已經(jīng)有這個念頭了,，還沒有下決心的時候，應(yīng)該找和你利益最有關(guān)聯(lián),、最了解,、最能幫助你做決定的幾個人，討論他的去留問題,。

比如，一個績效常年在后面的員工,，你給一次機會就能提高嗎,？你可能認為雖然不出業(yè)績，但也沒犯什么錯,，甚至說不出對他哪里滿意,，就是舍不得讓他走,，很多時候，這其實是一種情緒價值,。

一把手必須表現(xiàn)出來一些決絕和硬朗,。處理歷史問題要干凈利索，不要糾纏,、不要留戀,。爛事的拖延，對公司的損耗極大,，你可以在處理事的過程中慢一點,，但下決心的時候不能太慢。

創(chuàng)業(yè)常識第六條：把人才隊伍建設(shè)當(dāng)成最高戰(zhàn)略來對待,。

從創(chuàng)業(yè)第一天起,，創(chuàng)業(yè)者就要具備長期思維。而判定長期思維最重要的一點：你是否一直在培養(yǎng)和儲備人,。

因為培養(yǎng)和儲備人,，會耗費比別人更多的資源，但是三,、五年以后,，你也會得到比別人更多的一些回報。

但是也一定要記住,，你永遠不可能在培養(yǎng)人上下那么多的工夫,，也不可能所有的人都是自己培養(yǎng)的。因為你自己也是有局限性的,，你只能培養(yǎng)和你相像或者擅長的人,，也有很多人你根本培養(yǎng)不了。

創(chuàng)業(yè)這么多年,，我招來了很多優(yōu)秀的人,，也放走了很多人。我認為,，走的這些人中,，大部分人都是沒有問題的，但是我那時候的認知和理念無法用好他們,，對他們的重視程度是不夠的,。他們的離開，給企業(yè)造成了很大的損失,，但這也是企業(yè)成長過程中的代價,。

創(chuàng)業(yè)常識第七條：是做企業(yè)的企業(yè)家，還是做企業(yè)家的企業(yè),？想清楚這一點很重要,。

創(chuàng)業(yè)者怎么看待企業(yè)很重要,。是把企業(yè)利益放在第一，還是企業(yè)只是你實現(xiàn)人生價值,、理想,，或者為了修煉自己某方面能力的一個工具？

在管理上,，你是當(dāng)“兒子”養(yǎng),？還是當(dāng)“女兒”養(yǎng)，還是當(dāng)“老婆”養(yǎng),？

此外,，你的高管又怎么看待企業(yè)？如果高管只認為這是創(chuàng)始人的企業(yè),，你就要開始反思——為什么他們有這種感覺,？是給的不夠，還是其他原因,？

不是你給大家分了股權(quán),，大家就把公司當(dāng)成自己的了，那只是你的幻想,。只要一個中高管真的把自己當(dāng)成主人翁時,，你就應(yīng)該毫不吝惜地給股權(quán)激勵。

創(chuàng)業(yè)常識第八條：尋找企業(yè)成長的腳步聲和節(jié)奏感,。

創(chuàng)業(yè)者最有價值的事,，是能夠聽到企業(yè)成長的腳步聲，把握好節(jié)奏感,。知道什么時候抓什么,，該放什么；什么時候緊,、什么時候松,；什么時候猛，什么時候?qū)?；什么時候該長驅(qū)直入,，什么事情上放任拖延。

管理企業(yè)好比沒有什么經(jīng)驗的年輕母親帶孩子,，要了解孩子的反應(yīng)和節(jié)奏,，才能有條不紊。

做企業(yè)既是科學(xué)也是藝術(shù),，有一部分是能講清的一些東西,，有一些部分則是你在公司中待的時間長了之后才有的一種感覺。

企業(yè)家為什么需要教練？因為有些知識沒辦法在書本上學(xué)到——知識分為顯性知識和隱性知識：顯性知識就是能寫成書,，講得清楚的一些知識；隱性知識就是師傅帶徒弟,，必須得手把手教的,。

教練教的大部分都是隱性知識，說不清但知道怎么干,。隨著管理學(xué)的進步和變化,，可以慢慢地把很多隱性知識變成顯性知識。

創(chuàng)業(yè)常識第九條：兩本手冊打天下,。

在民企成長的相當(dāng)長時間內(nèi),，回歸常識就能實現(xiàn)有效管理。有知識,、沒常識,，往往會讓管理非常復(fù)雜化，降低效率,，制造矛盾,。

在抓管理時，一定要因陋就簡,，切忌求大求全求完整,，謹防被理論化的知識體系誤導(dǎo)了。

所以,，我建議一把手把管理工作簡化為兩件事:一是編制和執(zhí)行《管理手冊》,；二是編制和宣貫《企業(yè)文化手冊》。

《管理手冊》：制定各個部門,、條線,、崗位、員工的職責(zé),；讓企業(yè)的各個部門都有法可依,，員工知道老板讓他干什么；員工做成什么樣是好,，什么樣是差,；依據(jù)管理手冊去考核員工。

隨著企業(yè)不斷增長,，管理手冊可以越來越厚,，成為一本制度匯編。

《企業(yè)文化手冊》：企業(yè)倡導(dǎo)什么,、人與人之間的關(guān)系應(yīng)該是什么,、公司的文化氣氛是怎樣的。

兩本手冊的編制，就是強迫管理者去思考公司管理現(xiàn)狀與要求,。但要注意的是,，兩本手冊要圍繞兩點進行設(shè)計：一是員工滿意度，包括考核,、薪酬,、文化；二是客戶滿意度,，包括產(chǎn)品,、服務(wù)、性價比,。

創(chuàng)業(yè)常識第十條：焦慮是常態(tài),。

從開始創(chuàng)業(yè)的那一天起，焦慮伴隨著你,，無處不在,。同時，知道自己焦慮,，本身也是一件好事情,。

焦慮是一種傷，負面情緒的積累也是一種傷,。在你焦慮,、有負面情緒的時候，會焦躁,，睡不著覺,，都是特別正常的。

很多創(chuàng)業(yè)者本身已經(jīng)很焦慮了,，狀態(tài)很不好,，但是他不認為自己焦慮，沒有自我覺察,。這就像一個運動員天天不休息,，膝蓋、肌肉肯定會受傷,。

所以,，不要把焦慮看作是什么大不了的事，但你也要明白自己的狀態(tài),，也要觀察自己的心理狀態(tài),，你所面臨的負面情緒，面臨的焦慮,，面臨的心理壓力在自己的承受范圍內(nèi)嗎,？

當(dāng)你覺察自己的狀態(tài)時,，也要積極地對待這件事情。比如,，當(dāng)你覺察自己的狀態(tài)不太好時,，去跑跑步、游游泳,?；蚴钦乙恍└吣芰繉蛹壍娜私涣鳌?/span>

當(dāng)你能找到一個看事情更透的過來人,，你信任他，并向他清晰地表達出自己的焦慮,、困難的時候,，問題本身就解決了一半。甘愿變得脆弱,、善于求助,、勇于求助，是企業(yè)家的一項能力,。

1.定義公司的能力

定義公司的過程，體現(xiàn)了你對公司的系統(tǒng)思考,。公司未來要干什么,，怎么干，決定了你要找什么樣的人,，用什么樣的人,，在公司建立什么樣的使命、愿景和文化,。

對公司的系統(tǒng)思考,，首先要思考3件事：我是誰？我為什么要創(chuàng)業(yè),？為什么成功的人是我,？

搞清楚這三個問題后，再來搭建企業(yè)藍圖四基石——使命,、遠見,、格局、激情

第一是使命,。

使命感,，是一家企業(yè)的基石。什么樣的人為了什么樣的目的走到一起,，這是企業(yè)存在的終極目標(biāo),。

真正好的企業(yè)一定有超越金錢之上的追求,，因為錢是過于同質(zhì)化的東西，沒有差異化就沒有辦法吸引到更好的人才,。要想招到真正的人才,，要想做出一番事業(yè)，需要造就每個員工的自我成就感,，即一種超出小我的大追求,。

第二是遠見。

解決做什么事情的問題,，是前瞻性的能力和基于前瞻的結(jié)果展現(xiàn)出的差異化部署,。前瞻性就是站得高、看得遠,，源頭在于你對未來與眾不同的判斷,。

實際上，戰(zhàn)略是兩個問題,，戰(zhàn)略有的時候并不是“戰(zhàn)”,，而是“略”，它決定了放棄什么,。

你比別人能夠更早,、更快、更清晰地看到未來可能展現(xiàn)出來的狀態(tài),，就能提前部署,，讓正確的人用正確的方法做正確的事，自然就比別人走得更好,。我看到很多被投企業(yè)的失敗,，都是因為沒有想清楚，以及不夠聚焦,。為什么不夠聚焦呢,？

因為看不清，認為都有可能,；因為都有可能,，所以不想錯失機會；因為怕失去機會,，所以都想做,；因為都想做，所以背負了巨大的壓力,。

第三是格局,。

人生格局，就是人生的空間,，即一個人對事物所處的位置(時間和空間)及未來變化的認知程度,。是指一個人的眼光,、胸襟、膽識等心理要素的內(nèi)在布局,，即容人之量,、容物之量。

第四是激情,。

對工作對事業(yè)富有激情,，這是一種可貴的工作狀態(tài)和工作品質(zhì)，同時也是應(yīng)對風(fēng)險和不斷前行的勇氣與信心,。

2.識人用人的能力

① 核心團隊

創(chuàng)始人之下,，就是能和你一起拼搏的同行者。因此,，找到合適的人,，非常關(guān)鍵。

作為CEO,，如果成天做的都是繁瑣的事務(wù)性工作，久而久之,，就會變得愚蠢,。因為你沒有時間去思考戰(zhàn)略，對未來的洞察,。

例如,，雷軍認為要花80%的時間去找人，對于合適的人,，不是三顧茅廬,，而是要三十顧茅廬。

雷軍這段話有個前提條件：

第一,，他是在造手機時說的這句話,，因為手機是一個成熟的行業(yè)，所以對需要什么人有比較清晰的認知,。

而雷軍原來不在這個行業(yè),，他要組織一幫人來干成這件事，對他來說,，找人就是天大的事,。

第二，雷軍在做手機之前,，對業(yè)務(wù)已經(jīng)想得很清楚了,。并且，對他來說,，融資不是問題,，人就是他最大的問題,。所以，他把80%的工作都放在他認為最重要的問題上了,，這是沒有問題的,。

因此，這個觀點雖然沒有普適性,，但找對了人,，大概率成功了一半。不僅是高管,，有時候一名合適的大將都能將業(yè)務(wù)帶起來,，一個領(lǐng)頭羊不行，一攤業(yè)務(wù)就玩不轉(zhuǎn),。

另外,，找人和找錢是一回事，人有了,，錢就有了,。很多時候，投資就是投團隊,，大多數(shù)不投的理由往往就是團隊不夠強,。

事實上，很多科技型初創(chuàng)企業(yè),，在找人這件事的投入和認識程度普遍是不夠的,。另外，找人是長期持續(xù)的事,，一個優(yōu)秀的人找三個月,、半年都是很正常的，找人這件事永遠在路上,。

此外,，還要注意的是：人不是培養(yǎng)出來的，而是競爭留下來的,。

所以,，你一開始的時候，就要看人的潛力價值,。而且,，你需要在招人的事情上投入更多時間和資源，因為你真正需要的人,，不是投簡歷的人,。

找到人之后，就要搭建核心班子,。首先,，核心班子的認知格局和領(lǐng)導(dǎo)力的提高非常重要,，需要不斷學(xué)習(xí)，持續(xù)提高,。其次,，核心班子是開放的、流動的,，處于共同進步狀態(tài)的,。矛盾的產(chǎn)生，往往就是由于不同的認知,。

合伙人的底層基礎(chǔ)：首先,，大家都是成年人，大家知道彼此的底線,；其次,，彼此也是信任的（行為可預(yù)測），三觀是一致的,，也是理性的,；然后，合伙人有主人心態(tài),，權(quán)責(zé)一致,；最后，還要結(jié)果導(dǎo)向和終極思維,。

合伙人和高管之間要有相同的初心，價值觀,、長遠目標(biāo)相同,，能力、資源,、性格互補,。

另外，高管團隊的多元化,，對發(fā)展的穩(wěn)定很重要,。什么叫“真高管”？什么叫“合伙人”,？團隊在做出一個決定時,，有沒有人可以說“NO”的權(quán)力？

如果任何人都沒有權(quán)力,、沒有機會或沒有可能說“NO”,、不敢說“NO”，你手上的權(quán)力就是不受約束的,，這樣出了事只有你一個人來承受,，這就不是一個合伙人或者真高管的團隊,。

什么是大將？可以將新的業(yè)務(wù)交給他,，可以直接要時間點和結(jié)果,。

軟素質(zhì)方面，強調(diào)高度自驅(qū),、極強的邏輯及執(zhí)行能力,，對事情有責(zé)任心，具有一顆隨時可修復(fù)的強大的內(nèi)心,。

硬素質(zhì)方面,，強調(diào)有精湛的業(yè)務(wù)能力和學(xué)習(xí)能力，總結(jié)能力及避錯能力,，不斷增強的個人影響力,。如果在犯錯誤的時候有人及時指出，往往他修正錯誤用的工作量最小,，團隊的工作量也最小,。

內(nèi)心世界穩(wěn)定、外在行為也表現(xiàn)穩(wěn)定的人,，可以做區(qū)域或業(yè)務(wù)板塊的一把手,；外在行為比較穩(wěn)定，但內(nèi)心世界不太穩(wěn)定的人,，雖然也可以做區(qū)域或業(yè)務(wù)板塊一把手,，但做得比較累，不容易快樂,。

② 組織地圖

房晟陶在講首席組織官時畫了一張圖：

首先,，他畫了兩個大圓，其中一個是一號位,，有較高的權(quán)重,。

另一個是外部適應(yīng)性。也就是為了在外部環(huán)境中更有競爭力,，或處于領(lǐng)先地位,，或取得勝利而要有外部適應(yīng)性，它的核心是提高贏的概率,。

其次,，在一號位和贏的結(jié)果之間有個小圈叫“共同語言”。

大家在開會,、溝通時采用同一個方法論討論問題,，其邏輯是一致的，尤其是分清事實和觀點；對“真高管”要講使命,、愿景,、價值觀；還要構(gòu)建場域,，在不同場域下,，個人的表達欲望是不一樣的，要構(gòu)建出鼓勵大家表達的場域,。

最后,，要避免復(fù)雜關(guān)系。夫妻,、兄弟,、父子等關(guān)系在高管團隊中很難給別人建立信任。

③ 如何做好績效面談,？

績效考核本質(zhì)是期望值管理的問題,。舉個例子，有一個基層員工,，他的工作沒有太多的創(chuàng)造性,，你給他安排一些助理或者一些具體的事，他都干了,。

年底考核的時候,，可能你心目中他的評分值就是B，因為他的工作沒什么創(chuàng)造性,，他也沒說出來什么突出貢獻,。

我們公司評A，很重要的一點就是員工標(biāo)桿,，評員工標(biāo)桿很重要的一個邏輯是：有一個說得出口的貢獻,。但如果沒有這個機制，就會出現(xiàn)一個什么問題,？你覺得他就是一個B，他年底自評一個A,。

他心里會覺得,，你給我交代的所有事情，我都做了,，你也沒有說哪個地方做的不好,，如果你要覺得我不好，你早點給我說,，我什么都做好了,。我應(yīng)該是A，我應(yīng)該漲薪，還應(yīng)該提拔,。

結(jié)果,，你一個都滿足不了，員工很失望,，甚至他會覺得公司不公平,。其實，管理都是小事,，重要的是把這些小事要做好,。

④ 如何做好團隊激勵？

有競爭力的薪酬體系是激勵的前提和保障,。為什么華為員工的奮斗精神這么強,？其中一個非常重要的原因，就是他認為他的工作,、他的奮斗,、他的犧牲是有意義的。

股權(quán)激勵是對員工進行長期激勵的一種方法,。是企業(yè)為了激勵和留住核心人才,，而推行的一種長期激勵機制。有條件的給予激勵對象部分股東權(quán)益,，使其與企業(yè)結(jié)成利益共同體,，從而實現(xiàn)企業(yè)的長遠目標(biāo)。

如果一個企業(yè)有宏偉的目標(biāo),，而且孜孜以求地去實現(xiàn)宏偉目標(biāo),，就賦予了員工工作和生活以意義。

3.融資的能力

融資是創(chuàng)業(yè)中的重要因素,，甚至是決定性因素,。融資的本質(zhì)是創(chuàng)業(yè)者對業(yè)務(wù)的深度思考，你有沒有把你的事想得夠清楚,、夠透徹,、夠完整；以及對投資機構(gòu)的覆蓋,。

融資也就是在你所做的領(lǐng)域內(nèi)的知識和經(jīng)驗,、描繪、信息,，是不是全面覆蓋了投資機構(gòu),？

因此，創(chuàng)業(yè)者在融資前,，一定要想清楚以下問題：

你知道一個完整的融資流程,，VC內(nèi)部決策流程是什么樣的嗎？

如何完整梳理你的業(yè)務(wù)，讓資本市場能聽懂,，感興趣,？

你必須要認真準(zhǔn)備的融資材料有哪些？

投資人是不是愿意投你,，本質(zhì)邏輯是什么,？

投資人最愛問的問題清單是什么，有哪些應(yīng)對策略,？

如何站在VC的視角,，提煉項目亮點，獲得更多的投資興趣,？

好的商業(yè)故事需要一個完整的邏輯,，你的邏輯是什么？

你有哪些給VC講的故事場景,，這些場景的具體應(yīng)對策略是什么,？這些場景你找到哪些佐證？

好的故事應(yīng)該結(jié)合行業(yè)熱點和風(fēng)口,，你自己的故事是如何結(jié)合的,？

你的估值和融資額大概是多少？是如何算出來的,，依據(jù)什么,？

對接VC有多少渠道，如何更好地對接資本,？如何進行TS談判,？

其次，融資是一個算賬的過程,。很多投資機構(gòu),，尤其是基金，都有退出機制,，需要算產(chǎn)出比,。

最后，要有和投資人建立信任的能力,，把要把下面這些事情說清楚：

第一,，在能說的范圍內(nèi)，盡量信息透明化,。實際上，投資人和創(chuàng)業(yè)者有時候處不好,，就是不夠信任,，不夠信任的背后就是對方覺得你給我隱瞞信息或者不透明；

第二，互相尊重對方的核心利益,，這是一個很重要的事,；

第三，互相之間要有同理心和同理感受力,。

創(chuàng)業(yè)是一門學(xué)問，它是一個實踐性很強的事,，有很多經(jīng)驗和過程,，在書里面很難學(xué)會。

我們要善于學(xué)習(xí)和找更多的人交流,，當(dāng)你有經(jīng)驗時,，你會少走很多彎路，會離成功更近,，避免很多不好的結(jié)果,。 

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