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每次我去樓下餐廳吃飯,，總聽到這種聲音：“老板,，來瓶大窯”。我特別不理解,，現(xiàn)在年輕人,，壓力這么大嗎？大中午就喝上了,。由于外觀太像啤酒,，導(dǎo)致我多次對它產(chǎn)生誤解。后來,，朋友告訴我,，這是飲料，名叫大窯,，外觀和啤酒相似，但不含酒精,。橙子味道深受大家喜歡,，尤其夏天，冰涼的感覺,，賊爽,。我特意品嘗下,，還不錯。不過,，我最為感到驚訝的是,，這款飲料在2023年上半年，累計銷售額已經(jīng)高達(dá)32億,，毛利高達(dá)300%,，還被人貼上“餐桌C位”等標(biāo)簽。這絕對是悶聲發(fā)大財?shù)牡湫桶咐?，我膚淺了,。到底做對了什么？深入研究后發(fā)現(xiàn),，背后離不開“顛覆式創(chuàng)新定位”,，和“差異化市場打法”,。 01 你現(xiàn)在是名老板,，想做款飲料,，調(diào)研一圈，發(fā)現(xiàn)市場有果蔬,、功能,、茶類、植物蛋白飲料等品類,、甚至分有可樂型,、風(fēng)味固體型等口味，不下20種,。這些產(chǎn)品背后,，每家生產(chǎn)商都有自己的一套法則，競爭異常激烈,，價格已經(jīng)低到,，不足以新進(jìn)玩家進(jìn)入市場，讓你頭疼不已,。可是,，怎么創(chuàng)新,？如果只以原材料拼湊，口味組合肯定無法滿足市場需求,。所以,，要進(jìn)行深入市場洞察和消費(fèi)者研究，并跳出產(chǎn)品本身,，從包裝定位,、營銷傳播、服務(wù)體驗(yàn)等多維度設(shè)計,，以滿足消費(fèi)者的獨(dú)特體驗(yàn),。因此，顛覆式創(chuàng)新（Disruptive Technologies）是破壞性的,，并非僅對產(chǎn)品,、服務(wù)進(jìn)行簡單改進(jìn)，而是徹底改變現(xiàn)有市場格局,，為消費(fèi)者創(chuàng)造全新的價值體驗(yàn),。絕大部分老板都有一個創(chuàng)新夢,，心想著,，我做一款商品上來就能賣爆市場，可從哪里開始呢,？生產(chǎn)嗎,？肯定不是。供給供需已經(jīng)發(fā)生新的變化,，還是得從用戶下手,。要從現(xiàn)有市場中挖掘新需求，哪里消費(fèi)頻次高,、場景高,，就最容易被挖掘。這也是,，讓你在有限生產(chǎn),、推廣資源下快速驗(yàn)證，避開主流市場,，飽和攻擊的一種方法,。剛好也符合克里斯坦森（Clayton M. Christensen）對顛覆性競爭的解釋。其中小規(guī)模,、資源少的公司,，能夠成功挑戰(zhàn)那些大型企業(yè)，因?yàn)榇蠊久χ鵀橐蟾?、更有利可圖的客戶,，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，結(jié)果就忽略了其他客戶的需求,。小公司敏銳地捕捉到這些市場空白，為被忽視的客戶,。提供想要,、且價格更為親民的產(chǎn)品，從而在市場上站穩(wěn)腳跟,。從發(fā)展史不難看出,，大窯第一個顛覆，是消費(fèi)場景顛覆,。這方面,，一開始，并沒有選擇在競爭激烈的一線城市起步,，而是,，聚焦在內(nèi)蒙古這樣的區(qū)域市場。用較少的推廣資金,，在特定區(qū)域集中投放廣告和營銷活動，不僅幫品牌節(jié)省大量的成本,，還能布局下沉渠道代理商,、消費(fèi)者的雙向認(rèn)知。所以,，大窯第一個顛覆性創(chuàng)新要素之一,，是選對了根據(jù)點(diǎn)。可是,，盡管非一線城市有很多機(jī)會,，該從哪里下手呢？克里斯坦森（Clayton M. Christensen）在創(chuàng)新者的窘境中給出過兩種答案：其一,，通過鎖定現(xiàn)有產(chǎn)品,，沒有服務(wù)到的顧客群體，產(chǎn)生新的市場,；其二,，以更便宜、更簡便技術(shù),，服務(wù)現(xiàn)有產(chǎn)品市場的低端消費(fèi)者,。顯然，要么產(chǎn)品簡單,，要么,，價格低廉，創(chuàng)新得具備方便性,。如此一來,，才能滿足邊緣人群需求，勉強(qiáng)活下來,。二線城市,，想把飲料快速送到用戶手里，你會想到超市,、網(wǎng)上購物平臺,、外賣平臺、專賣店,、社區(qū)團(tuán)購,，健身房、KTV和酒吧等眾多場景,。不過,，對于想快速驗(yàn)證市場的人來說，都不是最佳選擇。因?yàn)轭l次高的超市擠滿巨頭,，頻次低的場景,，不符合快速驗(yàn)證，最后他們鎖定了專注于「吃的地方」,，C類餐飲終端店,。 02 C類餐飲終端店特征明顯,，門店小，個體經(jīng)營,、非連鎖,、品牌化的餐飲場所。這些場所,，沒有大規(guī)模品牌推廣費(fèi)用,，與高端A類和中端B類餐飲店比，C類餐飲更注重本地化,、實(shí)惠,，通常也比較親民。這種店基本是小型快餐,、小吃,、地道家常菜、街邊燉品店,，正因?yàn)橐?guī)模小,、缺乏品牌形象，整體影響比較弱,。從該角度看，一款新飲品入店,，如果比其他同款毛利高,，那老板就有很大可能性被接納。并且,，要是飲品能結(jié)合當(dāng)?shù)仫嬍沉?xí)慣，更容易被消費(fèi)者接受,，這就成了雙贏的局面,。如此一來，就能實(shí)現(xiàn),，快速觸及用戶,，又能緊貼日常需求，實(shí)現(xiàn)飲料與食物的完美結(jié)合。所以,，大窯第二個創(chuàng)新點(diǎn),，關(guān)鍵并非產(chǎn)品多炫，而是滿足消費(fèi)者,、代理商的雙向?qū)嶋H需求,。C類餐飲終端店,，大部分位于居民區(qū)或商業(yè)區(qū),，客流穩(wěn)定、需求明確,，顧客是本地居民,、附近的上班族。這些顧客,，追求的不僅是解決飯點(diǎn)問題,，更加看重實(shí)惠、快捷,、且能確保,，飽足的用餐體驗(yàn)。于是,，食物的分量,、口感與價格成為決策的核心要素。推出的飲料要口感豐富,，量大,，確保顧客飲后感到滿足；價格也物超所值,，讓顧客覺得每一分錢都花得值,。為確保產(chǎn)品能夠迅速地推廣和銷售,，大窯選擇與眾多代理商進(jìn)行合作，其中,，餐飲老板成為他們的首選合作對象,。這是因?yàn)椋惋嬂习迥軓牧闶壑蝎@得良好的利潤,，他們便更有動力將產(chǎn)品推薦給客戶,。一旦產(chǎn)品賣得好，老板通過口碑,，將為大窯在當(dāng)?shù)匦纬捎辛Φ耐茝V渠道,。這種“人群戰(zhàn)略”，剛好創(chuàng)造一個雙贏局面。 其背后的策略是「異類組合」,，這是一個將兩個完全不同的領(lǐng)域或思維方式進(jìn)行碰撞，從而創(chuàng)造出新的市場機(jī)會的策略,。換種說法,，通過變換產(chǎn)品形態(tài)，讓它擺脫固有的市場定位,，創(chuàng)造出全新的機(jī)會,。首先,，目標(biāo)是創(chuàng)造差異性,。通過使用啤酒瓶，這種與傳統(tǒng)碳酸飲料迥異的包裝,，給消費(fèi)者一種,，全新且與眾不同的感覺。在碳酸飲料市場，可口可樂,、百事已經(jīng)深根人心,，形成堅固的品牌陣地。要想在這樣的環(huán)境中找到機(jī)會,，就需要對傳統(tǒng)零售批發(fā)模式進(jìn)行重定義,。傳統(tǒng)的零售批發(fā)模式自上而下的。先有市代,，再到省代,，接著是渠道，最后才是終端,。這樣一來,，利潤大部分被中間商拿去，品牌想要從這種模式中走通,，變得極為困難,。所以，使用啤酒瓶和加大容量的方式,，不僅滿足消費(fèi)者對于量多且物有所值的期望,，也加強(qiáng)產(chǎn)品的吸引力。以前飲料市場,，錨定性嚴(yán)重，中規(guī)中矩，大部分300ml容量,，統(tǒng)一塑料瓶包裝,，缺乏真正創(chuàng)新。大窯策略,，是突破這種均質(zhì)化,，創(chuàng)造出獨(dú)特的品牌印象。值得注意的是,，這種策略,，對于新興的氣泡水市場可能難以復(fù)制。氣泡水在消費(fèi)者心中,，仍然是一個相對新鮮的品類,，尚未真正成為大眾的日常消費(fèi)習(xí)慣。當(dāng)人們想到氣泡水,，往往會聯(lián)想到某種特定體驗(yàn),、場合。這也解釋了,，為什么氣泡水滲透到更廣泛的市場時,，會遇到更多的障礙。說白了,，它本身缺少扎根二線的基因,，加上新品類，自然很難下沉,，這是很難用廣告打透的,。明白這些，你也就能理解,，大窯為什么可以幾十年時間發(fā)展如此強(qiáng)勁,。也就說,，兵無常勢,，水無常形，對手強(qiáng)大時,，不要硬碰硬,，要避開鋒芒，依托根據(jù)地發(fā)展力量,，再實(shí)現(xiàn)包圍之勢,。他們沒有,，在一開始就進(jìn)入一線城市與大品牌正面競爭,，而是選擇在二三線城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)甚至農(nóng)村地區(qū)開始,，依靠其特色產(chǎn)品,、優(yōu)惠的價格策略迅速占領(lǐng)市場，為自己積累了大量的忠實(shí)消費(fèi)者,。穩(wěn)定地占領(lǐng)基礎(chǔ)市場后,，再逐步向一線城市進(jìn)軍，這時,，已經(jīng)擁有了足夠的資本,、品牌影響力。 不過,，除選對“根據(jù)點(diǎn),、找到下沉場景、深度洞察用戶,、代理消費(fèi)者雙訴求”,，三個創(chuàng)新要素外，我認(rèn)為還有一條是“跨界融合的創(chuàng)新”,。Nike與Apple Watch的聯(lián)名,、瑞幸茅臺等合作,。這些算傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代方式的融合，打破人們對兩者,，所在領(lǐng)域固有的認(rèn)知,，給用戶創(chuàng)造出新消費(fèi)體驗(yàn)。做餐飲的，開店后,，會看同行做了哪些菜系,，自己也做，比對方低,；做飲料的就看同行,，它做茶品類，你也做,。久而久之,，大家就陷入內(nèi)卷狀態(tài)。大窯的眼光不同,。如果你打開大窯官網(wǎng),，會看到他們公司介紹下面,，有一行大字是“做中國餐飲飲品引領(lǐng)品牌”。也就說,，它覺得單一”飲料“,，這一成熟的市場爭奪份額，沒什么意思,，它想拿飲料，和餐飲組合,，成為該領(lǐng)域創(chuàng)新開拓者,。這些動機(jī)也間接性表明，飲料品牌也意識到,，單純飲料市場繼續(xù)增長很難,，想要找到新增長點(diǎn)，就必須和其他行業(yè)搭配,，從而制造出新藍(lán)海,。所以，這是它第四個創(chuàng)新點(diǎn),，綁定行業(yè),，綁定場景，即“深層次跨界融合”,，我個人認(rèn)為,，是新趨勢。首先,，很多行業(yè)發(fā)展現(xiàn)在碰到了瓶頸。以前那套老方法,，像是“照貓畫虎”,，現(xiàn)在行不通了。新市場機(jī)會越來越少,，不只因?yàn)樘嗟膶κ?，還因?yàn)橄M(fèi)者變挑了，需求和習(xí)慣都在變,；簡單地開店,、搞廣告這些老套路不行了，企業(yè)得想點(diǎn)新招搶市場,。其次,，品牌現(xiàn)在更難堅持下去了。現(xiàn)在信息太多,，消費(fèi)者每天都被各種廣告,、活動包圍,，這讓一個品牌想在消費(fèi)者心里留下深刻印象越來越難。想要讓消費(fèi)者長時間記得品牌,，不僅要推新鮮東西,，還要確保任何一個動作不會白搭，如何保持品牌已有的活力,，就必須滲透到其他行業(yè),，場景中。開車，累了困了,，很多人知道東鵬特飲,、紅牛。你去加油時,，你會發(fā)現(xiàn),，這些品牌跟加油站的合作很密切，甚至,，有的站點(diǎn)都成了它的代理商,。我健完身，會選擇蛋白飲料,、或電解質(zhì)水補(bǔ)充能量,，相反，可樂,、雪碧則不在我的視線內(nèi),。這些都足以說明，不同的場景和情境,，都可能導(dǎo)致消費(fèi)者做出不同的飲品選擇,。現(xiàn)在簡單地與特定場所、活動合作,，已經(jīng)不能滿足市場的需求,。真正融合需要更深入，需要錨定消費(fèi)者的實(shí)際需求和情感,，直接綁定到他們的日常生活場景中,。所以我認(rèn)為，大窯”深層次跨界融合“具備一定長遠(yuǎn)眼光,。好了,，聚焦下沉市場做根據(jù)地、根據(jù)餐飲終端,，找到消費(fèi)人群,、用啤酒包裝替代傳統(tǒng)飲料錨定效應(yīng),、用大迂回戰(zhàn)術(shù)繞開巨頭，發(fā)展代理,，從而農(nóng)村包圍城市,。值得一提的是,，大窯公司在進(jìn)行新城市拓展時,，從已有的核心市場出發(fā)，逐步向周邊地區(qū)拓展,。這種結(jié)硬寨的方法,，也進(jìn)一步增加，核心市場的規(guī)模,、基礎(chǔ)用戶群。如此一來,，不僅可以提高市場的擴(kuò)張速度,，還可以降低進(jìn)入新市場的成本。 至于大窯的組合創(chuàng)新，是否可復(fù)制,，在我看來,，招式可以學(xué)習(xí)，但真正的成功關(guān)鍵在于用戶洞察,，對市場敏銳上,。 ————
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