• 文 /  洪天峰，華夏基石大師塾首席導(dǎo)師,，華為前副董事長(zhǎng)、首席運(yùn)營官,、首任EMT輪值主席

• 來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

• 根據(jù)華夏基石“跟我學(xué)華為·大師塾”洪天峰老師授課內(nèi)容整理

我們越是在企業(yè)好的時(shí)候,，越要去做變革。

很多企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展好的時(shí)候自我感覺特別好,，覺得自己很牛,，什么都看不上，什么都不屑一顧,，等到真的出了問題火急火燎,。這不叫變革，那是抓救命稻草,。在這樣一個(gè)情況下,，你沒有條件去變革了，因?yàn)檫@時(shí)候你的業(yè)績(jī)下滑,，而變革又增加很多成本,，兩種成本一疊加，你又沒有心理承受能力,，哪能堅(jiān)持得下去,？而在業(yè)績(jī)?cè)诤玫臅r(shí)候去折騰，反正是成了更好,，不成你也經(jīng)受得了,。賺錢了你就瞎花一下，關(guān)鍵你把這個(gè)錢瞎花到哪,？你要把錢花到建構(gòu)組織能力上,，花錢去多招一些清華北大的，多養(yǎng)一些人,。

對(duì)一個(gè)企業(yè)家來說,，我們要以企業(yè)組織為管理對(duì)象。當(dāng)然了,，我們很多企業(yè)家,，他由于銷售出身,，就比較愿意做銷售；由于他技術(shù)出身,，就比較喜歡做產(chǎn)品,。初創(chuàng)企業(yè)要一手抓產(chǎn)品，一手抓客戶,。企業(yè)慢慢到了一定規(guī)模,，你就要去構(gòu)建整個(gè)企業(yè)的組織能力。那么,，你的管理對(duì)象就要發(fā)生變化,，就要從一個(gè)產(chǎn)品或者一個(gè)客戶的拓展變成一個(gè)整個(gè)公司。

我們講企業(yè)家要以企業(yè)管理對(duì)象,，首先要對(duì)企業(yè)有所了解,，要去更多地了解關(guān)于企業(yè)的概念和理論：企業(yè)管理對(duì)象到底是什么，長(zhǎng)成什么樣,，理論是什么,。

我先介紹一下組織系統(tǒng)。

企業(yè)的發(fā)展成長(zhǎng),，總是與企業(yè)成長(zhǎng)理論一脈相承

一個(gè)企業(yè)里面到底有哪些東西,？有企業(yè)家，有領(lǐng)導(dǎo)干部,，還有很多員工,，這都是人，有人就有文化,，有很多活動(dòng),，這些活動(dòng)就變成企業(yè)的流程；這些人要組成陣型,，就是組織結(jié)構(gòu),；大家在干活的時(shí)候要有工具，有電腦,，有車床,，有生產(chǎn)設(shè)備等等，這是一個(gè)很傳統(tǒng),、很靜態(tài)的組織系統(tǒng)要素的模型,。原來的企業(yè)管理的理論都是來自于歐美的，最開始是歐洲科學(xué)管理,，再后來就是在美國,，像福特、斯隆,、德魯克,，這其實(shí)跟當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的厲害程度有關(guān)系,，早期是歐洲的企業(yè)，慢慢是美國的企業(yè),，到了70年代,，很多日本企業(yè)厲害起來，就有很多人去研究日本企業(yè)的整個(gè)組織,，發(fā)展出麥肯錫的“7S”模型,。正是因?yàn)橛辛他溈襄a的“7S”模型，使得我們?nèi)リP(guān)注企業(yè)文化,，主動(dòng)構(gòu)建企業(yè)文化,，把企業(yè)文化作為一個(gè)很重要的管理工具。

組織能力金字塔

我們?nèi)?gòu)建一個(gè)組織的能力,，或者看組織成長(zhǎng)過程,，它的能力是分層的，總共分了六層,。越是上面的層次,，越是決定你的企業(yè)的未來能發(fā)展怎么樣,，是你真正要去構(gòu)建的戰(zhàn)略控制點(diǎn),。

第一層：商業(yè)基礎(chǔ)。我們通常說組織能力,，大家以前看中的所謂的商業(yè)定義,、戰(zhàn)略任務(wù)以及核心戰(zhàn)略，就是所謂的商業(yè)模式,?；ヂ?lián)網(wǎng)公司津津樂道商業(yè)模式，在組織能力上是很底層的,、很低級(jí)的能力,，因?yàn)檫@樣的商業(yè)模式其實(shí)是大家都可以去構(gòu)建的。第二層：支持商業(yè)模式的市場(chǎng),、產(chǎn)品和服務(wù),。這個(gè)你可能會(huì)有一些優(yōu)勢(shì)，但并不是說一個(gè)市場(chǎng)一個(gè)產(chǎn)品就能夠奠定你持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，所以它也是一個(gè)比較低級(jí)的組織能力,，我們要做到的不是偶爾做一個(gè)好產(chǎn)品，而是要持續(xù)做好產(chǎn)品,。偶爾做好產(chǎn)品可能在第二層面,，而持續(xù)做一個(gè)好產(chǎn)品，就是第四成,、第五層,，它就屬于運(yùn)營,。第三層：資源管理。資源包括財(cái)務(wù)資源,、技術(shù)資源,，當(dāng)然也包括政府關(guān)系資源，中國很多企業(yè)愿意去搞這些關(guān)系,，中國這樣的一個(gè)社會(huì)形態(tài),、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和上層建筑很復(fù)雜的情況下，政府資源很重要,。第四層：運(yùn)營管理,。這么多的資源給了你，怎么讓它更高效,。第五層：管理系統(tǒng),。但管理系統(tǒng)和運(yùn)營系統(tǒng)不是一回事，運(yùn)營是講究效率,，管理是解決沖突,，是控制風(fēng)險(xiǎn)，是面對(duì)激勵(lì)的,，是解決動(dòng)力機(jī)制的,。最上層：企業(yè)文化價(jià)值觀。

我延展一下,，我們要特別區(qū)分中國的“三個(gè)詞”,。第一個(gè)是經(jīng)營，經(jīng)營最終要講效益的,，就是賺不賺錢,；第二個(gè)是運(yùn)營，運(yùn)營就講效率,；第三個(gè)是管理,，就是講風(fēng)險(xiǎn)、激勵(lì),、動(dòng)力機(jī)制,。所以，這三個(gè)東西是在一個(gè)系統(tǒng)里面,，但其實(shí)是各有側(cè)重的,，我們不能夠只抓經(jīng)營，不抓管理,；我們也不能夠一管就死,，一犯就亂。所以，既要有管理,，就要有高效的運(yùn)營,。

我們企業(yè)的成長(zhǎng)，從孕育期到發(fā)育成長(zhǎng)壯大,，其實(shí)跟人的成長(zhǎng)是有某種類似之處,，從生下來到小孩，從幼兒,、少年青春期,、成年到衰老，這個(gè)過程會(huì)有很多問題需要我們?nèi)ソ鉀Q,。而企業(yè)不同階段的發(fā)展,，主要矛盾是不一樣的。在企業(yè)發(fā)展中,，到底是什么東西牽引企業(yè)發(fā)展,？我們?nèi)藦膵雰浩诘缴倌昶诘角啻浩冢荒暌荒曜匀痪烷L(zhǎng)大了,，企業(yè)怎么能夠慢慢長(zhǎng)大了,？它不像人一樣吃東西，又沒有像人有那么多細(xì)胞,，那我們?cè)趺慈?gòu)建一些東西,，讓企業(yè)自然而然像人一樣長(zhǎng)大？

我們回頭看,，華為為什么會(huì)做這些事,？為什么做這些事就能成功,？這其實(shí)是跟企業(yè)成長(zhǎng)理論是是符合的,，是一脈相承的。

我們?cè)跇?gòu)建一個(gè)組織的過程中,，要在組織上發(fā)育出突破,，就像我們?nèi)顺砷L(zhǎng)，要發(fā)育各種各樣的器官,，胃,、肺、小腸,、大腸,、肝、腎,，我們組織也要發(fā)育各種能力,。所以，我們?nèi)?gòu)建組織,，就要了解關(guān)于組織的理論,。

組織成長(zhǎng),，就是“改變習(xí)慣的習(xí)慣”

我重點(diǎn)講一下愛迪思企業(yè)生命周期的模型。

在整個(gè)企業(yè)發(fā)展過程中,，我們企業(yè)家要解決的問題是很多的,，大致有三個(gè)方面的問題。

第一,，我們要?jiǎng)?chuàng)業(yè),，我們要生產(chǎn)，我們要活下來,，積累源頭資本,。我想我們的很多企業(yè)家都經(jīng)歷過這樣的一個(gè)過程，應(yīng)該說都感同身受,，特別是在這三年新冠疫情,，能夠活下來，堅(jiān)持下來,，是很不容易的,。我們生存下來有了原始積累，希望能夠發(fā)展,，得形成規(guī)模效應(yīng),。

第二，發(fā)展形成一定規(guī)模效益以后,，我們一定又會(huì)出現(xiàn)一些問題,，所謂大企業(yè)病，所謂的組織惰怠,、組織疲勞等等這樣一些問題,。

第三，怎么能夠保持活力,，怎么能夠可持續(xù)發(fā)展,？

企業(yè)發(fā)展有非常多的階段，按照愛迪思理論可劃分十個(gè)階段,。這十個(gè)階段都是圍繞著生存發(fā)展,、可持續(xù)和保持活力的三個(gè)方面去考慮。在這樣的一個(gè)過程中,，我們組織是需要不斷超越的,。

首先，我們企業(yè)家要不斷超越,，要從一個(gè)慣性的成長(zhǎng),，變?yōu)樯吓_(tái)階的方式。而習(xí)慣可能會(huì)深深地嵌入到我們整個(gè)組織文化里面去。所以,，任何的改變其實(shí)都是很痛苦的,，都是挺難的。在我們的組織文化里面,，需要“改變習(xí)慣的習(xí)慣”,。什么叫“改變習(xí)慣的習(xí)慣”？“改變習(xí)慣的習(xí)慣”就是一種不斷地?fù)肀ё兏?、革自己命,、自我批判的精?/strong>。我們講華為管理的時(shí)候,，會(huì)說自我批判,，其實(shí)大家都覺得自我批判不太好，不太接受,，為什么,？因?yàn)橛X得容易跟社會(huì)上的批評(píng)和自我批評(píng)會(huì)對(duì)上號(hào)。去年一次培訓(xùn)會(huì)上有很多人問我,，你們?nèi)A為開民主生活會(huì)嗎,？我說我們不開民主生活會(huì)。他說那叫什么,？我說民主生活會(huì)是批評(píng)和自我批評(píng),。我們自我批判不是民主生活會(huì)，其實(shí)是一種個(gè)人的學(xué)習(xí)和組織的學(xué)習(xí),，是一種沒有最好,，只有更好的，不斷追求卓越的行為,，這不是把我們自己思想搞得多么純潔,，不是把我們自身搞得像一個(gè)完人、圣人,，而是想著怎么賺更多的錢,，我們的自我批判是想這個(gè)事情是不是還有更好的方法,？雖然是跟自己較勁了,，給自己不斷提新的要求，不像批評(píng),、自我批評(píng)的民主生活會(huì)，你不說我我不說你，你要說我說死你,。批判和自我批判不是那樣的,。所以，我們需要有“改變習(xí)慣的習(xí)慣”。

當(dāng)然,，企業(yè)在不同的發(fā)展階段,，我們的關(guān)注點(diǎn)是不一樣的，我們講要做“正確的事”,。那在不同的階段,，正確的事是什么？現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)說弄了很多錢,，弄了很多錢去干什么,？再去投企業(yè)，我說你神經(jīng)??！我說我作為投資人，我把錢給你,，不是讓你去投別人,，你如果把我的錢給你，你去投別人,，我為什么不直接投別人,？我把錢給你，是要讓你去做真正能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值的那些事情,。每個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)的不同階段,，你要清楚什么是重點(diǎn)，什么是牛鼻子,，這個(gè)叫主要矛盾,，這個(gè)叫正確的事。

我們說小孩6歲要上學(xué)了,，幾歲要跟父母分開睡了,，等等，為什么,？就是到了那個(gè)時(shí)候就應(yīng)該做這個(gè)事情,。國外比如日本還有很多針對(duì)小孩的說法，3歲,、5歲,、7歲要去到廟里去參拜，等等,。成長(zhǎng)階段確實(shí)會(huì)有不足,，但我們了解這些，才能夠抓主要矛盾和矛盾的主要方面,。

另外,，在不同的階段,，沒有問題的企業(yè)是不存在的。只要我們企業(yè)有問題,，就說明我們企業(yè)還活著,。如果說我們企業(yè)沒有問題，那就慘了,，說明這個(gè)企業(yè)基本上已經(jīng)死了,。所以，我們首先要對(duì)企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題,，要有一個(gè)正確的心態(tài),，不要上火，不要著急,，這都是常態(tài),，有些是正常問題，有些是異常問題,，我們最主要的是要去抓關(guān)鍵問題,，然后我們避免一些正常問題變成異常問題，異常問題變成致命問題,。就像四五六歲的小孩,，肯定很討厭的，對(duì)吧,？煩得要死,。一兩歲的小孩，你要他干啥就干啥,，但是他很容易受傷,。小孩長(zhǎng)大以后也有長(zhǎng)大以后的毛病。所以,，我們企業(yè)家對(duì)問題,，既不能做鴕鳥，也不要有太多幻想,，鴕鳥是視而不見這個(gè)問題,，幻想就覺得我幸運(yùn)，這個(gè)問題總歸輪不到我,。大家知道,，管理上有個(gè)墨菲定律，就是說你擔(dān)心的事情一定會(huì)發(fā)生,。所以,，我們有問題，就要去解決問題,。我們也一定要相信,，咱們做企業(yè)碰到的這些問題，在全世界來說,，別人都碰到過,。中國市場(chǎng)化的企業(yè)組織也就二三十年，是從鄧小平南巡講話以后才大量的出現(xiàn),，二三十年碰到的問題,，人家國外企業(yè)已經(jīng)200多年了，你碰到的問題人家一定碰到過,，人家早就研究過,，是吧？最關(guān)鍵的是你要去了解,。你要知道,，在地球的那一端，有人已經(jīng)在幾十年前一百多年前碰到這個(gè)問題,，并且發(fā)展出一套理論了,，我只要把它拿來為我所用就行了。桌上有個(gè)釘子,，以前都是用手去拔,，用牙齒去咬的，滿嘴都是血,，現(xiàn)在已經(jīng)有老虎鉗,，輕輕一敲就起來了。

我們?cè)诓煌碾A段,，針對(duì)同樣的問題,，一定要清楚，需要的策略是不一樣的,。這個(gè)時(shí)候這個(gè)問題很重要,，過一段時(shí)間這個(gè)問題又不重要了，過段時(shí)間這個(gè)問題又重要了,，這都很正常,。不是說這個(gè)問題不重要就一直不重要，這個(gè)問題重要就一直重要,。問題重不重要,，不是由問題本身決定，是由企業(yè)成長(zhǎng)為客戶創(chuàng)造過程價(jià)值過程中,，這個(gè)東西本身對(duì)那個(gè)東西的影響來決定的,。所以，沒有不變的東西,。這個(gè)時(shí)候我們就體現(xiàn)在我們的政策和策略上,。所謂的政策和策略有什么特點(diǎn),？首先，有時(shí)效性,；第二,，有情景性。時(shí)效性就是有生命周期的,；情景性就是有針對(duì)性,，并不是一個(gè)真理放在那里。所以,，我們?cè)谄髽I(yè)發(fā)展的過程中,，要了解這些東西，企業(yè)家在制定政策,、策略的時(shí)候,，才有目標(biāo)。否則老變,，一會(huì)這個(gè)重要,，一會(huì)這個(gè)不重要，到底重要還是不重要,？你面對(duì)你下屬的這樣一些問號(hào),，你也會(huì)有壓力，是吧,？

所以,，從一個(gè)創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)轉(zhuǎn)為一個(gè)管理型的企業(yè)，是一個(gè)比較大的工程,，一定是要上臺(tái)階的,，原來華為把這個(gè)做法叫做“退毛工程”。我們的小孩胎毛長(zhǎng)到一定程度要退掉的,，我們一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)總歸是帶了很多胎毛,，那到了一定階段，我們開始通過管理,，通過專業(yè)化把胎毛去掉,，去追求更好的發(fā)展，追求更高,、更好的效率,。但這樣“退毛”其實(shí)挺難的，有很多陷阱,。

剛才說了,，我們的小孩因?yàn)橛谢蛴惺澄锸沟媚軌蜃匀婚L(zhǎng)大，那一個(gè)企業(yè)是靠什么牽引長(zhǎng)大呢,？或者說我們?cè)陂L(zhǎng)大的過程中,，我們要去發(fā)展企業(yè)哪些方面的能力,？按照愛迪思的生命周期理論，企業(yè)的這樣一駕馬車,，它往前不是一匹馬帶動(dòng),，而是四匹馬,。

第一匹馬,，目標(biāo)管理。把管理的想法付諸實(shí)施,，我們稱之為功能化的過程,。組織要發(fā)育，要有職能,，你就要去做產(chǎn)品,，你要去建立部門，你要去拓展辦事處等等,，這都是一個(gè)功能化的過程,，有了這個(gè)功能就能做事。就像我們?nèi)?，為什么小孩吃的東西要流食,、清淡點(diǎn)，不能吃大魚大肉,？因?yàn)樗哪c胃系統(tǒng)還沒發(fā)育好,。他要吃大魚大肉，他就要長(zhǎng)大一點(diǎn),，把腸胃要發(fā)育好一點(diǎn),。我們企業(yè)能夠做很多事，你也得需要發(fā)育,。

很多企業(yè)說我這個(gè)不行那個(gè)不行,，我都會(huì)說你有沒有這個(gè)部門？沒有這個(gè)部門,，你肯定不行,，像一個(gè)沒有胃的人去大魚大肉，怎么吃得了呢,？有的人說這個(gè)部門有,，但沒什么人，這也不行,。所以,，一個(gè)組織有沒有這個(gè)能力，首先就看你有沒有這個(gè)部門,，部門里有沒有人,，如果又沒部門又沒有人,，怎么會(huì)有這個(gè)能力？我們現(xiàn)在企業(yè)家很多鴕鳥心態(tài),，為什么鴕鳥,？就是說他覺得有這個(gè)職能，為什么,？因?yàn)槎际墙唤o那個(gè)人了,。他以為把這個(gè)事情交給那個(gè)人，這個(gè)問題就解決了,，以至于那個(gè)人覺得反正老板什么都交給他,，他債多不愁了，因?yàn)樗簿褪菦]“胃”的人,，是吧,？他能力沒有你強(qiáng)，影響力也沒有你強(qiáng),，那你交給他事情一定完不成,，然后你就抱怨這個(gè)人不行，能力不行,，執(zhí)行力不行,。這些都是不對(duì)的。所以,，我的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),，我們的部門分為一級(jí)部門二級(jí)部門三級(jí)部門，不是看一級(jí)部門,，更不是看二級(jí)部門,，而是要看三級(jí)部門，所以你在組織結(jié)構(gòu)里有一個(gè)三級(jí)部門說他就干這個(gè)事,，那就是你有這個(gè)職能,。

當(dāng)然，如果我們很多企業(yè)可能劃組織結(jié)構(gòu)還劃不到三級(jí),，那就要想辦法劃到三級(jí),，然后才是有人。有了人,，他就天天琢磨這個(gè)事情,，他就會(huì)去想方法，想工具,，導(dǎo)入很多新的東西,。為什么放在一級(jí)不行？一級(jí)管的事太多，反正就是債多不愁,，責(zé)任也沒法劃,，你以這個(gè)沒做好的事情去定他責(zé)任嗎？他另外的事情做得還可以,。如果給他換個(gè)事情做,，這個(gè)事情他原來沒做過，那他不一定做得好,；而他原來的事情做得還可以,，還換不了，那就變成了什么,？你交給他的事情他完成不了,，你還對(duì)他沒辦法,，他還有很多理由,，那你說話就沒有影響力了，沒有權(quán)威性了,。所以,，大家一定說要做事，你認(rèn)為這個(gè)事情很重要,，可以成立一個(gè)三級(jí)部門,，讓這個(gè)部門去做。那這個(gè)三級(jí)部門放到哪,？可以放到你下面,，或者放到開發(fā)部，放到其他部門下面,，但是你要在文件上顯性的放,，得配上專人。那么,，你就得定期跟他開會(huì),，每個(gè)禮拜匯報(bào)一次，每個(gè)月匯報(bào)一次,，或者每?jī)蓚€(gè)月來匯報(bào)一次,，經(jīng)過一年半載的，他就能夠做很多事情,。這就是功能化的過程,。

第二匹馬，制度化,。制度化就是流程化,。大家有沒有想過，現(xiàn)在越來越多的日常工作需要大家協(xié)作，但我們現(xiàn)在因?yàn)椴块T的設(shè)計(jì),，使得我們的協(xié)作必須要在很高的層面才能去解決,，那就很難解決。為什么,？第一個(gè),，解決的時(shí)間很長(zhǎng)，你要一層一層放,；第二個(gè),，在很高層面已經(jīng)變成了一種利益也好、權(quán)利也好,，變成了一種問責(zé),，變成一種爭(zhēng)吵，變成了一種負(fù)擔(dān),。所以,，很多日常的問題是不能到高層解決，而應(yīng)該建立流程,。所以說要實(shí)現(xiàn)基層作業(yè)層面的協(xié)同,，就要把做事的方法，做事的流程建立起來,。

我們現(xiàn)在很多企業(yè)列制度,，在注重什么？注重在審批程序,，注重在所謂的授權(quán),，這就是錯(cuò)的。你做不好,，越做越有問題,，最后授權(quán)就變成一種權(quán)力責(zé)任，100萬的歸我管,，50萬以下的歸你簽字,，這個(gè)不就是劃分勢(shì)力范圍嗎？好像一個(gè)事情的風(fēng)險(xiǎn),、復(fù)雜度是由100萬和50萬決定的,。一個(gè)企業(yè)做什么東西，有成熟做法,，規(guī)模再大,，其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)都不會(huì)很大。

所以,，這里面其實(shí)有很多概念,，我們就要去重新構(gòu)建。我們很多時(shí)候說自動(dòng)化，自動(dòng)化過程其實(shí)就是怎么讓基層的日常工作更好,、更高效的發(fā)揮,，而不是明確什么東西誰去批，固化誰的權(quán)利,。我們要所有的審批都應(yīng)該看到流程,，都要看一個(gè)做事的過程，需不需要審批,？你看這個(gè)審批是不是給客戶創(chuàng)造價(jià)值,？如果這個(gè)審批活動(dòng)不給客戶創(chuàng)造價(jià)值，就應(yīng)該是不需要的,。再說風(fēng)險(xiǎn),，公司是有風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的，我們管風(fēng)險(xiǎn)也不一定是事中控制管風(fēng)險(xiǎn),，如果事中控制管風(fēng)險(xiǎn),，你就效率很低啊。我們需要有事前的政策,。為什么政策很重要,？事前的政策能夠降低事中的控制，事后建立威懾,，對(duì)吧？這樣使得我們?cè)谑轮芯秃芨咝А?o:p>

第三匹馬,，創(chuàng)新精神,。這是一個(gè)積極化的過程，功能化,、制度化,、積極化，永遠(yuǎn)不滿足,，追求卓越,。

第四匹馬，整合資源,，就是有機(jī)化的,。我并不是把資源簡(jiǎn)單地放在口袋里，鎖到倉庫里,，是要讓它成為企業(yè)整個(gè)成有機(jī)體的一部分,。所以，就需要有非常多的融入,、一體化等等,，怎么從個(gè)人東西變成組織的東西，組織的東西又變成個(gè)人的東西，是吧,？不同的組織不同的部門之間一起組合創(chuàng)新的東西,，然后內(nèi)部的和外部的，包括客戶,，包括生態(tài)系統(tǒng),，包括供應(yīng)商，等等,，都要有機(jī)化,，提升我們長(zhǎng)期的效果。

所以,，所謂的組織成長(zhǎng)就是我們要不斷地去建立起這四大管理工程——功能化的管理,、自動(dòng)化的管理、機(jī)械化的管理,、有機(jī)化的管理,。但這四架馬車是有矛盾和沖突的，比如說功能化,，功能化就是蘿卜拔了不洗泥,；但制度化是我不管快慢，都要洗,。這里面就有一些沖突,，怎么解決？?jī)r(jià)值為綱,。什么價(jià)值為綱,？客戶價(jià)值為綱。評(píng)判不是由領(lǐng)導(dǎo)來評(píng)判,，而是客戶來評(píng)判,。我們兩個(gè)有沖突了，不是到上面去,，找領(lǐng)導(dǎo)來拍板,，而是要到客戶那邊去，讓客戶來評(píng)判,。制度化和有機(jī)化也是有沖突的,，制度有時(shí)候是無情的。而我們有時(shí)候要講一下“情”,，尤其在中國,，情、理,、法,，是吧,？光有法還不行。所以,，對(duì)我們企業(yè)家來說,，什么時(shí)候要抽哪匹馬，什么時(shí)候要拉哪匹馬,，你都要有感覺,，這樣才能夠把這個(gè)馬車駕好了。華為在管理過程中為什么除了強(qiáng)調(diào)自我批判,，還強(qiáng)調(diào)要開放,、妥協(xié)、灰度,？其實(shí)就是要把這些不同的力量,，不同的馬很好地整合一起。

從另外一個(gè)角度來說,，我們這個(gè)馬拉著車子,，在車子上可能放了一些東西，這些東西就是我們的經(jīng)營目標(biāo),，就是我們企業(yè)要追求的戰(zhàn)略,、愿景。那為什么不把這些東西直接放到馬上,，而是需要有一個(gè)“車”呢,？這個(gè)“車”其實(shí)就是把不同的馬稍微整合了，使得馬不會(huì)朝著不同的方向而走,，如果這幾匹馬朝著不同的方向拉,，就變成五馬分尸了。所以,，一定要有一個(gè)車架讓馬都朝著一個(gè)方向，雖然可能會(huì)有一些偏,。我們企業(yè)家就是要去打造讓一個(gè)企業(yè)不同的動(dòng)力,，每個(gè)人的重點(diǎn)，每個(gè)人的利益,，每個(gè)部門的重點(diǎn),，每個(gè)部門的利益，每個(gè)利益相關(guān)者的利益全部都形成一個(gè)合力,。

在建立的過程中,，這四匹“馬”怎么抽，我們有沒有秩序,？其實(shí)怎么抽都沒問題,，只要你是一個(gè)高手,。這么多年實(shí)踐下來，愛迪思也做過很多分析,，形成了一個(gè)最優(yōu)解,，比如說做《華為基本法》，95年,、96年,、97年這三年，98年還請(qǐng)了另外公司來做流程,，那《華為基本法》相當(dāng)于企業(yè)文化的有機(jī)化,，而流程就是一個(gè)制度化。

如果換一個(gè)次序,，我們先請(qǐng)人來做制度化,，再請(qǐng)彭劍鋒教授他們做基本法，行不行,？按照愛迪思的理論就不行,。這樣做的話，華為的發(fā)展肯定不如現(xiàn)在,。那么,，按照功能發(fā)展順序的最優(yōu)路徑“P-A-E-I”，就是功能化,、制度化,、積極化和有機(jī)化的英文的頭字母。

大寫字母表示重要,，小寫就是正常,。它認(rèn)為企業(yè)要有發(fā)展創(chuàng)新能力，首先你要有企業(yè)家精神,，要有創(chuàng)新的想法,，企業(yè)家精神和創(chuàng)新的想法來自于哪里？來自于你的問題導(dǎo)向,，也來自于你的不滿足,，來自于你內(nèi)心的貪婪、不滿足和欲望,。你要把欲望放在什么地方,，或者說你要把創(chuàng)新精神放到什么地方？放到“I”——整合更多資源,，這些資源也包括企業(yè)組織能力金字塔里面的財(cái)務(wù)資源,、技術(shù)資源，現(xiàn)在講生態(tài)系統(tǒng),，而所有的資源,、生態(tài)系統(tǒng),，核心就是你要去整合。這些要靠企業(yè)文化,，實(shí)際上也不光靠企業(yè)文化,，還包括品牌的構(gòu)建等。在發(fā)展“I”的時(shí)候,，因?yàn)槲乙フ蟿e人,，我雖然很牛，但是我希望他跟我合作,，我要換出一些東西,，“e”就要小一點(diǎn)。而一旦能整合一定資源以后,，這些資源就要讓它發(fā)揮效率,，就要講效益，這時(shí)候企業(yè)家精神,、創(chuàng)新精神又起來了,。那有了企業(yè)家精神，有了整合的力量,，就要去做制度,，這個(gè)制度包括政策、流程,、動(dòng)力機(jī)制,、獎(jiǎng)懲機(jī)制等。那之后我們就要把所有的東西都圍繞一個(gè)清晰的目標(biāo)去走,。而到這個(gè)時(shí)候,，企業(yè)家精神就慢慢需要被管理，更多的是要靠組織,，靠整個(gè)體系,，靠清晰的目標(biāo)去牽引。那么,，到最后,，在整個(gè)企業(yè)中，不僅你有企業(yè)家精神,，人人都有企業(yè)家精神，就像華為,，人人都是一匹狼,，人人都有狼性。

今天來看,，華為在變革組織發(fā)展過程中,，大的路徑基本上就是按照這樣來走,。阿里巴巴其實(shí)也是這樣。阿里巴巴很早就形成了獨(dú)特的整合的力量,，它的“十八羅漢”,，它的“六脈神劍”，這些東西很早在就構(gòu)建,，然后長(zhǎng)期去影響整個(gè)阿里的發(fā)展,。

大勝在德，“德”就是讓更多的人愿意追隨

我們未來要把事業(yè)做大,，一個(gè)很重要的因素就是需要擁護(hù)我們的人多,。大家如果去過華為，在華為大學(xué)前面有一塊大石頭,，石頭上寫了八個(gè)大字叫“小勝靠智,，大勝在德”?！靶倏恐恰?，大家都知道，我有點(diǎn)小聰明,，賺了一些錢,，但你要取得更大的成就，一定要“在德”,?！暗隆笔鞘裁矗恐袊鴿h字這么多年被異化得很厲害,，現(xiàn)在講德就是講道德,，講品德。

我查過金文,，金文的“德”左邊是雙人旁,，上面一個(gè)“十”，中間一個(gè)“四”,，那是一個(gè)目,，眼睛，下面一“心”,，這個(gè)字的意思是你在外邊行走,，后邊一些人看你走，然后跟著你走,，所以,，“德”是讓人愿意追隨。那么你靠什么讓人愿意追隨,？你說靠我的人品,，我的品德嗎,？華為任老板經(jīng)常說的一句話，跟著狼吃肉跟著狗吃屎,。那這個(gè)人是愿意跟著狼還是跟著狗?。靠隙ㄔ敢飧锹?，天天吃肉多好,。你給人肉吃，人就愿意跟你,。當(dāng)然了,，我們不愿意把自己搞得那么庸俗，是吧,？會(huì)搞一些花言巧語或者高大上的東西,，但是大家一定要知道，在高大上的外包裝之下,，要有真的東西在里面,。對(duì)于華為說，我們要“以理想主義為旗幟,，以實(shí)用主義為綱領(lǐng),，以拿來主義為原則”，你不能夠過于高大上了,，里面沒東西,，這個(gè)你騙不了別人，騙不了你的員工,，騙不了你的客戶,，騙不了你的供應(yīng)商，最終只能騙你自己了,。所以,，我們一定要追求怎么把擁護(hù)我們的人搞得多多的，把反對(duì)我們的人搞得少少的,。

企業(yè)家為什么要有“灰度”,？“灰度”跟我們平常講的概念有很大不一樣，我們就要愛憎分明嘛,。但要把擁護(hù)我們的人搞得多多的,，把反對(duì)我們的人搞得少少的，你就要將就一些東西,，遷就一點(diǎn)東西,，你看重的東西就不能太多，你要這個(gè)人能干，要他聽話,，還要他拿的工資少，怎么可能,？所以我們企業(yè)家要丟掉一些幻想,，丟掉一些幼稚。把擁護(hù)我們的人搞得多多的,，把反對(duì)我們的人搞得少少的,，可不就是整合的力量嗎？我們要整合更多的人,，我們剛才說人越多,，最大公約數(shù)就越小，小到到最后,，就是人性和商業(yè)的基本邏輯,。所以，華為的價(jià)值觀里,，或者說管理原則,，“以客戶為中心”，就是商業(yè)的基本邏輯,；“以奮斗者為本”,，就是人性。人家為什么要奮斗,？是因?yàn)槟銓?duì)奮斗者好,。所謂的“以客戶為中心”，就是圍著客戶轉(zhuǎn),；“以奮斗為本”就是我對(duì)誰好的問題,，誰能升官誰能發(fā)展，“以奮斗為本”不是說我們每個(gè)人都要奮斗,，而是企業(yè)家在懸賞說升官發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)給誰,，只要做到一點(diǎn)，我就讓你升官發(fā)財(cái),。所以,，“以奮斗者為本”，實(shí)際上是企業(yè)家給大家的一個(gè)承諾,。

不管怎么樣,，我們的人性就是趨利避害，你對(duì)他好,，他就跟你有親近,，你要讓他追隨，你就得對(duì)他好，就得讓他吃肉,。

那么,，華為在管理上提倡開放、妥協(xié),、灰度,、“擰麻花”，都是能夠把擁護(hù)我們的人搞得多多的,，都是能夠促進(jìn)系統(tǒng)的有機(jī)化,，所以，企業(yè)家是人性管理大師,。當(dāng)然,，大家說人性有好的一面，也有不好的一面,，那我們就是要怎么通過制度去約束人性的弱點(diǎn),，通過一些動(dòng)力機(jī)制，去開發(fā)人性努力的一面,。

所以,，對(duì)人性的洞察和駕馭是領(lǐng)導(dǎo)力的重要潛力，我們企業(yè)家需要在這個(gè)方面加強(qiáng),，要讀得懂人,。我們要去團(tuán)結(jié)更多的人，照顧到更多的人性,。

同時(shí),，企業(yè)不同的發(fā)展階段，我們要關(guān)注的重點(diǎn)也不一樣,，中間又有一些矛盾,，有時(shí)候我敲一下這匹馬讓它跑快點(diǎn)，有時(shí)候我要拉一下繩子讓它跑慢點(diǎn),。對(duì)于企業(yè)家來說,，你就是一個(gè)大師，你就是一個(gè)樂隊(duì)的指揮,。怎么搞,？那你就要變。所以,，在企業(yè)成長(zhǎng)的過程中,，你的管理風(fēng)格是要變的?？赡茉谏骐A段,，更多的是要有企業(yè)家精神,，更多的是要功利主義，目標(biāo)明確,。但是在發(fā)展過程中,，就不要那么功利，更多的是要去整合更多的資源,。而在衰退期,，要你保持活力的時(shí)候，又要把企業(yè)家精神和功利性放在很高的位置,。在企業(yè)的不同發(fā)展階段，企業(yè)家的管理風(fēng)格是要變的,。但是,，這種變不是喜怒無常的變，而是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段不同狀態(tài)去調(diào)整,。

另外,，我們讓更多有企業(yè)家精神領(lǐng)導(dǎo)不斷涌現(xiàn)，不斷提升組織領(lǐng)導(dǎo)力,，人才輩出,。這是什么概念？我相信創(chuàng)業(yè)企業(yè)家都是人中龍鳳,，都是人才,，很多方面都很厲害，那你怎么把企業(yè)家的個(gè)人能力變成你的組織能力,，就是要在公司內(nèi)部復(fù)制很多個(gè)這樣的小企業(yè),，出很多個(gè)這樣的小企業(yè)家。通過什么來發(fā)展,？通過構(gòu)建組織,、構(gòu)建系統(tǒng)的方式，而不是針對(duì)某一個(gè)具體的人,。別的不講,，就從接班人的角度看，我們也需要把接班人的制度建立在一個(gè)系統(tǒng)和體系上,，而不是在某個(gè)人上,。華為有一句話，叫做“小草澆成大樹”,，所謂“小草澆成大樹”,，就是說這個(gè)人我不斷給他機(jī)會(huì)，不斷地培養(yǎng)他,，你看有些企業(yè)家培養(yǎng)了一個(gè)人20年了,，然后我現(xiàn)在年紀(jì)也大了，六七十歲了，就發(fā)現(xiàn)越來越發(fā)現(xiàn)不行他培養(yǎng)的這個(gè)人不行,，這個(gè)時(shí)候就很悲催,，是吧？你不給他的話,，這個(gè)時(shí)候也沒別人了,，但這么長(zhǎng)時(shí)間你怎么培養(yǎng)他，發(fā)現(xiàn)確實(shí)有問題,，那為什么以前沒有發(fā)現(xiàn)他有問題呢,？因?yàn)橐郧澳銢]有萌生退意，他的很多東西都被你的光輝遮掉,，你不認(rèn)為他那有問題,，或者你沒關(guān)注到他的問題，你現(xiàn)在要慢慢把你的光收掉,，你才發(fā)現(xiàn)這個(gè)人的很多地方是照不亮的,，所以“小草”是澆不成“大樹”的。那怎么辦,？你就不要長(zhǎng)期地盯著一個(gè)來交班,，就看小草長(zhǎng)出來，如果是樹苗,，它自然就會(huì)長(zhǎng)出來,，你根本不需要去分辨哪個(gè)是草哪個(gè)是苗，你就管“澆”,，然后看誰長(zhǎng)得快,，誰長(zhǎng)得高，誰長(zhǎng)得粗,，那誰就是接班人,。所以，企業(yè)家應(yīng)該讓自己的個(gè)人能力變成組織能力,，應(yīng)該讓更多的人有企業(yè)家精神,，而不是圍繞某幾個(gè)人去“澆水”，而是要去構(gòu)建一個(gè)機(jī)會(huì)均等,、讓優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制,。

總的來說，企業(yè)家要有企業(yè)家精神,，中層管理要更多地關(guān)注制度化,，基層去搶單去攻役，讓這樣的方式變成一種共同組織的方式,。尤其是對(duì)中層管理,，我們現(xiàn)在感覺中層干部是問題最多的地方,，覺得中層干部不得力。中層確實(shí)很重要,，中層的人既要有企業(yè)家精神,，又要有規(guī)范化的管理，同時(shí)還要有目標(biāo)明確,、功利主義,，所以，這是我們組織能力發(fā)育需要很關(guān)注的一個(gè)問題,。

華為在干部交流上,，提出“高層要有使命感，中層要有責(zé)任感,，基層要有饑餓感”,，這是什么意思？我們所有高層位置的積極化,，更多的要靠使命感；而中層為什么要積極化,？更多的要靠責(zé)任,。什么是責(zé)任？有的源自于責(zé)任心,，有的源自于外部的要求,，流程的要求、制度的要求,、體系的要求,，你是被裹著走，是吧,？如果我們沒有這樣一個(gè)體系,，其實(shí)很難建立起來責(zé)任感，不能靠他自己說我是憑良心做事,，如果他說我是憑良心做事,，說明我們企業(yè)整個(gè)流程制度建設(shè)太差了；“基層要有饑餓感”,，基層的狼性是什么呢,？就是餓，就是錢不夠,，買房的首付還差一點(diǎn),，還要賺小孩奶粉錢等等。所以,，不同層級(jí)是需要不同方法來進(jìn)行共同的管理,。

戰(zhàn)勝組織黑洞,，靠文化、靠變革

我們講一下組織發(fā)展金字塔,。

組織金字塔包含商業(yè)基礎(chǔ),、市場(chǎng)、資源管理,、運(yùn)營系統(tǒng),、管理系統(tǒng)、企業(yè)文化等六個(gè)方面,。所有的企業(yè),，跟你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是在所有層面的競(jìng)爭(zhēng)，商業(yè)模式,、產(chǎn)品,、市場(chǎng)選擇、資源,、運(yùn)營效率,、管理的有效性、企業(yè)文化等都是綜合競(jìng)爭(zhēng)的,，但最終贏在什么地方,？贏在可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——運(yùn)營系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和企業(yè)文化,。

組織成長(zhǎng)的不同階段,，不論是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公司，擴(kuò)張的公司,，退毛時(shí)期的公司,，還是多元化的公司，其實(shí)對(duì)這六個(gè)方面的要求是不一樣的,。但不管怎么樣,，從企業(yè)家的感性認(rèn)識(shí)來說，在整個(gè)組織的成長(zhǎng)過程中,，企業(yè)家其實(shí)是會(huì)感受到非常多的問題,，會(huì)有很多痛點(diǎn)，我們稱之為組織成長(zhǎng)之痛,。我們感覺到時(shí)間不夠,，都在救火，讓我們感覺到下面執(zhí)行力不行,，計(jì)劃沒有變化快,，搞不清楚大家都在做什么，只知道自己很忙,，只覺得自己是公司最忙的人,，所以,，我們就試圖去解決這些問題。組織生產(chǎn)互動(dòng)理論告訴我們,，這些“痛”不是問題本身,，我們?nèi)绻プ?duì)著這些“痛”，就變成頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳,。那么,，這里面我們就要搞清楚幾個(gè)東西，就要搞分清癥狀問題和根因,，我們所有的這些所謂的痛苦其實(shí)不是問題,，它是癥狀。

今天一量,，38度,，發(fā)燒了，你就會(huì)把這個(gè)定位成問題,，定位成感冒,，然后就去找感冒藥。但是,，發(fā)燒不一定是感冒,，因?yàn)槌烁忻埃€有很多東西會(huì)引起發(fā)燒,，比如吃壞了肚子了，比如說哪個(gè)地方有個(gè)傷口化膿了,，所以，總的來說發(fā)燒是一個(gè)癥狀,，是一個(gè)現(xiàn)象,。而對(duì)企業(yè)家來說，我們不能夠只停留在這種表現(xiàn)出來的癥狀上,，我們需要通過這些癥狀去摸索問題,，去找出問題的原因，最終找出根因,，只有根因找到了,，才能夠藥到病除。最后發(fā)現(xiàn)我發(fā)燒是因?yàn)榍皫滋煊袀€(gè)傷口沒處理好,，還在水里泡過,，傷口發(fā)炎才導(dǎo)致發(fā)燒。那么,，我去解決這個(gè)問題,，我就要把傷口處理好,，然后要包扎，這幾天傷口不能弄到水,，這樣幾天下來,，傷口可能就好了。所以,，我們要不斷地把問題當(dāng)癥狀,、當(dāng)現(xiàn)象。

那現(xiàn)象是什么,？現(xiàn)象就是一個(gè)問題一定會(huì)出來,、必然會(huì)出來的客觀性，因?yàn)楝F(xiàn)象它不是一個(gè)主觀的,，是我們控制不了的,，我們要把問題變成現(xiàn)象，就會(huì)認(rèn)為這是一個(gè)一定回發(fā)生的,，我們不能僥幸,，所以我們才去再找它——為什么會(huì)產(chǎn)生這樣現(xiàn)象的問題？然后再把問題當(dāng)現(xiàn)象,，只有不斷地把問題當(dāng)現(xiàn)象,，你就會(huì)越扎越深，最終分析到你的組織要素上,，你的流程上,，否則的話，我們很容易把這些問題歸罪于外,，歸罪于別人,，歸罪于別的部門。我們只有通過不斷地把問題當(dāng)現(xiàn)象,，不斷的追,，最終要求追到自己公司，追到自己部門,，追到自己,，這就是自我評(píng)判。只有追到自己能改變的東西,，才能解決問題,。如果追了半天都是你改變不了的，那你就只好認(rèn)命了,。中國原來有句古話很對(duì)的,，打破砂鍋問到底。我出了這個(gè)問題，一定要問為什么,？為什么,？問五個(gè)為什么，就能找到原因,。所以,，在這樣一個(gè)組織過程之中，我們需要以企業(yè)為管理對(duì)象,，進(jìn)行概念性的思考,。

在這樣的過程中，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段,，我們需要有一些轉(zhuǎn)變,。轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一個(gè)方面就是人,，最主要的是體現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo),，高層領(lǐng)導(dǎo)需要有個(gè)人的轉(zhuǎn)變，需要角色重新進(jìn)入,，需要有一些新的技能,、新的思想、新的風(fēng)格,，甚至需要重新安排你的時(shí)間你的重點(diǎn),。另外一個(gè)轉(zhuǎn)變是戰(zhàn)略，包括組織結(jié)構(gòu)等,。

組織為什么有這個(gè)痛,？是因?yàn)榻M織的復(fù)雜度提高了。當(dāng)然,，規(guī)模的增加可能是復(fù)雜度提高的一個(gè)因素,，我們的人增加，我們的客戶群增加,，等等，總的來說,，復(fù)雜度增加會(huì)要求組織升級(jí),。但是，大家一定要清楚,，復(fù)雜度增加并不意味著只有規(guī)模的增加,。所以，很多人說華為這么大,，它的方法我們不適用,，其實(shí)是把復(fù)雜度和規(guī)模簡(jiǎn)單地劃為等號(hào)了。華為在98年前請(qǐng)IBM流程變革的時(shí)候,，只有80億,，大家還是覺得很大,，其實(shí)那時(shí)候華為業(yè)務(wù)復(fù)雜度很低，為什么,？第一團(tuán)隊(duì)比較單一,，就是交換機(jī)；第二客戶比較單一,，就是運(yùn)營商,，那時(shí)候就是電信局，因?yàn)槟菚r(shí)候還沒電信改革,，一個(gè)客戶一個(gè)產(chǎn)品,，你說它復(fù)雜嗎？很不復(fù)雜,，比我們現(xiàn)在的要簡(jiǎn)單多了,，所以規(guī)模不代表復(fù)雜度。現(xiàn)在很多企業(yè),，別看你只有一個(gè)億兩個(gè)億甚至三個(gè)億五個(gè)億,，復(fù)雜度其實(shí)比華為80億的時(shí)候復(fù)雜多了。

那么,，企業(yè)管理有了復(fù)雜度之后,，我們就需要去發(fā)育出跟復(fù)雜度相匹配的組織基礎(chǔ)設(shè)施。

組織的規(guī)模和發(fā)展,，特別是收入的增長(zhǎng),，跟組織的基礎(chǔ)設(shè)施、流程建設(shè)的發(fā)育,，其實(shí)在時(shí)間節(jié)奏上不匹配的,，有時(shí)候我們跑得太快了，就扯住了,，對(duì)吧,？我們左腳跑得太快，右腳跟不上,，會(huì)讓我們產(chǎn)生不舒服感,。另外一個(gè)，組織成長(zhǎng)之痛一定會(huì)來的,。到了一定階段,，我們一定要進(jìn)行制度建設(shè)，要發(fā)展愛迪思企業(yè)生命周期理論里的自動(dòng)化,。再者,，即使我們組織發(fā)育得很好，我們組織也是會(huì)有黑洞，什么叫黑洞,？黑洞就是能量進(jìn)去以后就出不來了,，就吞噬一切萬物的東西。組織是有黑洞的,，組織為什么有黑洞,？因?yàn)榻M織是由人構(gòu)成的，人都是各懷鬼胎的,，是吧,？那么就會(huì)有很多內(nèi)耗，我們有很多山頭主義,，特別是早期,，大家都是打天下的，山頭主義,，也有很多腐敗,，因?yàn)榻M織是功利的，是講錢的,。企業(yè)家也有疲勞,，也有很多抱怨。另外,，一個(gè)成功的企業(yè)家,，他很容易把過去延續(xù)到未來，我們講未來并不在過去的延長(zhǎng)線上,，這是路徑依賴,。員工也有疲勞是吧？華為曾經(jīng)流傳過一句話,，叫做一不做二不休,，什么叫一不做二不休？一不做事二不休息,，不做事就沒那么累,，不休息你還可以拿工資，晚上加班還有夜宵,，很多這樣的人,。那我們?cè)趺茨軌蛲ㄟ^我們的管理，能夠讓這樣的人減少一點(diǎn),。不管怎么樣，這些都屬于組織的黑洞,。我們一定要去處理這些黑洞,。企業(yè)不能夠由這些黑洞來吞噬企業(yè)的能量，因?yàn)槲覀兘M織要不斷地活下去。

所以,，企業(yè)發(fā)展到一定階段是必須要變革的,，這是不以我們的意志為轉(zhuǎn)移的。

我們要去戰(zhàn)勝組織黑洞,，靠什么,？第一，靠文化,；第二,，靠管理變革。

企業(yè)文化是什么,？文化就是一種習(xí)慣,。為什么說中國文化跟美國文化不一樣，那是因?yàn)榇蠹伊?xí)慣不一樣,，習(xí)慣怎么想,，習(xí)慣怎么說，習(xí)慣不一樣,，我們很難改變習(xí)慣,。那我們?cè)趺锤淖兞?xí)慣？那就需要一個(gè)自我批判,，一個(gè)艱苦奮斗,。艱苦奮斗是現(xiàn)在大家不喜歡的一句話，覺得現(xiàn)在生活水平好了,，干嘛還要艱苦奮斗,？什么是艱苦奮斗？那華為強(qiáng)調(diào)的在思想上還是要艱苦奮斗,，我們需要有這樣的政策,，需要有這樣的習(xí)慣，我們才能夠戰(zhàn)勝組織黑洞,，才能夠在組織成長(zhǎng)過程中去減少這個(gè)“痛”,。這樣能力提升過程就是一種變革。

所以,，我們講企業(yè)能力成長(zhǎng)就是變革性,。

組織不斷升維，需要戰(zhàn)略做牽引

我們組織需要不斷的升維,。

我們?cè)瓉碇皇亲鼋?jīng)營,，只有業(yè)務(wù)管理，那我們成立了很多部門之后,，有了很多職能管理,，有很多要素,，本來有傳統(tǒng)的一些要素，現(xiàn)在又開始加入一些新的要素,，比如說我們有流程要素,；我們以前是人事管理，我們現(xiàn)在要人力資源甚至干部管理,，這些都是新的組織文化管理要素,。所以，我們一定要慢慢地從職能管理到流程管理,，到戰(zhàn)略管理,，還要到戰(zhàn)略執(zhí)行管理，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的一個(gè)目標(biāo),，在企業(yè)小的時(shí)候很容易,，沒那么復(fù)雜，企業(yè)越來越大之后,，頭緒越來越多,，線索越來越多，對(duì)象越來越多,，所以我們要不斷地把組織發(fā)育得更加多維化,，原來是一個(gè)一維的組織，要變成二維的,，二維的變成三維的,，三維的變成五維的，最終你的維度越高,，維度越多,，你就越厲害，你就越強(qiáng)大,。所以,，組織是一個(gè)升維過程。

在組織升維的過程中,，需要戰(zhàn)略來牽引,。

我們要從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)到戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)。機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)是為了機(jī)會(huì)抓短期的,，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)是既要關(guān)注短期的,、現(xiàn)在做的事情，還要能夠抓住未來的機(jī)會(huì),，我們有時(shí)候會(huì)覺得從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)到戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)很難接受,，就說我現(xiàn)在都顧不過來，還顧未來,？這是對(duì)戰(zhàn)略的理解有問題,。戰(zhàn)略就是我們現(xiàn)在要做的事,，我們現(xiàn)在要做的是既要解決現(xiàn)在的問題，還要面向未來,，這才叫戰(zhàn)略。當(dāng)然,，談戰(zhàn)略不是談空中樓閣,，談三年五年以后是吧？三年五年年以后總歸是要來的,。談戰(zhàn)略,，首選要談的是我們現(xiàn)在要做的，但是我們現(xiàn)在要做的事情只是關(guān)注到現(xiàn)在,，還是既要關(guān)注到現(xiàn)在,，又要關(guān)注到三年五年？所以,，我們說有碗里的,、鍋里的、田里的,，不能只盯著碗里的,，我們還要有碗里的，如果條件允許,，我們還是要有田里的,。

所以，機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)和戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)是為了更好地去抓機(jī)會(huì),，不僅抓現(xiàn)在的機(jī)會(huì),，還抓未來的機(jī)會(huì)；不僅是抓個(gè)別的機(jī)會(huì),，還是抓批量性的機(jī)會(huì),。我們看華為從一年幾百萬到幾千萬到幾個(gè)億到幾百億到幾千億，每年的增量也從幾百萬幾千萬到幾十億幾百億,，沒有美國打壓之前,，華為每年都增加兩三千億，這個(gè)是以前想都沒想到的,。所以,，我們?cè)趺茨茏屛覀兊墓粳F(xiàn)在從每年增長(zhǎng)幾千萬，到五年,、十年以后,，每年增長(zhǎng)幾個(gè)億、幾十個(gè)億,，我覺得都是有可能的,。為了這種可能性,，我們現(xiàn)在需要做一些事情。企業(yè)組織能力的成長(zhǎng)是一個(gè)變革,，要改變,，要變成我們自己的一個(gè)習(xí)慣。

公司發(fā)展一定的階段,，我們需要從所謂的創(chuàng)業(yè)型管理升級(jí)到專業(yè)化管理,。

而創(chuàng)業(yè)化管理和專業(yè)化管理在很多關(guān)鍵領(lǐng)域，你對(duì)待它的態(tài)度做法,，是很不一樣的,。比如就文化來說，對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)型管理公司,，對(duì)文化的管理是比較寬泛的,，是個(gè)家庭式的模仿，而我們要強(qiáng)調(diào)的專業(yè)化管理,，就不能這么寬泛,，不能夠簡(jiǎn)單說我們是一家人之類的，一定要明確定義和管理文化,，要把文化理解為一種持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源,。為什么要明確定義和管理文化？我們知道,，文化對(duì)人的思維,、行為有影響，會(huì)影響到企業(yè)行為,。另一方面,，一個(gè)員工在企業(yè)里，他的行為受到企業(yè)制度的影響,，但員工的行為對(duì)某件事在某時(shí)某刻是寬泛的,，做了就做了，那他這樣的行為,，究竟是文化影響他這樣做還是制度要求他這樣做,？如果文化和制度的要求是一致的，就不會(huì)有問題,，如果不一致,，那對(duì)他來說就是分裂。我們要保證文化和制度一致,。所以,，在建立企業(yè)制度、發(fā)展制度的過程中,，我們有一句話叫做文化是制度之母,，文化是制度的“媽”,，制度怎么來？就是從文化這個(gè)母體里來的,。所以,，你不去明確定義和管理文化，你的制度就沒有“媽媽”了,，就是石頭縫里蹦出來的,，就是我們齊天大圣孫悟空，就是個(gè)無法無天的人,。我們要去建立制度，最后建立出來的是一個(gè)無法無天的人,，那不是個(gè)笑話嗎,？為什么說彭劍鋒老師他們給華為做了巨大的貢獻(xiàn)？《華為基本法》其實(shí)就是明確定義和管理華為文化,。

我們認(rèn)為我們最大的資本是人力資本,，人力資本的增值要大于財(cái)務(wù)增值，那我們?nèi)プ鋈肆Y源建設(shè)采取的政策制定,，就有很強(qiáng)的導(dǎo)向性,。

創(chuàng)業(yè)型管理和專業(yè)化管理除了這些，還有很多別的方面不一樣,，比如預(yù)算,，現(xiàn)在很多公司說有預(yù)算，創(chuàng)業(yè)型管理的預(yù)算,，第一是不變的,，而第二又是隨時(shí)變的，變與不變之間是割裂的,，沒有邏輯的,。對(duì)于專業(yè)化管理，在做預(yù)算的時(shí)候,，會(huì)講究期限,，會(huì)講究定額，會(huì)講究投入產(chǎn)出的效率,，會(huì)把投入產(chǎn)出資金建立連接,，它是在變，但它的變是一種系統(tǒng)的,、聯(lián)動(dòng)的變革,。

我有兩個(gè)學(xué)生，他們都是做傳統(tǒng)行業(yè)的,，其中一家效益不好,。為什么,？其實(shí)就是預(yù)算沒做好。因?yàn)閷?duì)傳統(tǒng)行業(yè)來說,，企業(yè)做起來了,，就做廣告，但他們業(yè)務(wù)是業(yè)務(wù),，廣告是廣告,，兩者是分離的，他們都是在高鐵,、機(jī)場(chǎng)做廣告,，這幾年因?yàn)橐咔楦哞F沒人坐，機(jī)場(chǎng)也不開放,，而他們沒有這樣的一個(gè)預(yù)算,，不會(huì)隨著事情的東西變化而調(diào)整。

另外一家專業(yè)化程度比較高,，規(guī)劃會(huì)隨著變化而變化,，雖然說有點(diǎn)困難，但效益還是不錯(cuò),，這效益從哪里來,？簡(jiǎn)單說，就是把廣告費(fèi)減下來,。

所以,，我們要成為一家重視創(chuàng)業(yè)精神的職業(yè)化管理公司，企業(yè)組織發(fā)展要朝著這個(gè)方向去走,。

我們講創(chuàng)業(yè)型管理的驅(qū)動(dòng)因素和專業(yè)化管理的驅(qū)動(dòng)因素是不一樣的,，你要去實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，企業(yè)家就要去尋找動(dòng)力,。首先要尋找企業(yè)家自身的動(dòng)力,，再去尋找整個(gè)組織的動(dòng)力。為什么要對(duì)專業(yè)化管理趨之若鶩,？我們希望有更好的效率,，我們需要更高的市場(chǎng)份額，我們需要大家不要那么累,，我們需要從一個(gè)企業(yè)家的獨(dú)裁變成一個(gè)集體的決策,，我們需要去管理更多的復(fù)雜性。

有些企業(yè)家堅(jiān)守創(chuàng)業(yè)型管理,，他也有驅(qū)動(dòng)因素,，覺得這個(gè)機(jī)會(huì)導(dǎo)向，搶先進(jìn)入市場(chǎng)；個(gè)人決策,；有一些很獨(dú)特的資源,，等等，驅(qū)動(dòng)力不一樣,。那我們要從創(chuàng)業(yè)型管理到專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變,，我們要去加大驅(qū)動(dòng)因素的挖掘，我們要減少對(duì)個(gè)人的驅(qū)動(dòng)因素的依賴,，不要認(rèn)為把這些驅(qū)動(dòng)因素對(duì)企業(yè)發(fā)展那么重要,，比如你手上擁有一些資源，你很熟悉很重要,，但你不要把這個(gè)看得那么重要,；你覺得市場(chǎng)變化太快，你就需要快速,，市場(chǎng)其實(shí)沒變得那么快,，還是要堅(jiān)持創(chuàng)新。

我們要看到一個(gè)趨勢(shì),，我們希望組織能走得更遠(yuǎn)。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者,，一個(gè)新興組織,，它的未來，它的方向,，它的發(fā)展,，是需要企業(yè)家精神的。大家肯定希望,，我們變成一個(gè)卓越的組織,，變成一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)，卓越組織跟新興組織比起來,，就要保持一個(gè)很高水準(zhǔn)的企業(yè)家精神,，同時(shí)提升專業(yè)化管理。如果我們只有企業(yè)家精神,，沒有專業(yè)化管理,，企業(yè)家精神退一旦出來以后，我們就會(huì)變成一個(gè)官僚組織,。很多創(chuàng)業(yè)公司慢慢就走到這個(gè)地方,，尤其是在一些傳統(tǒng)的服務(wù)型行業(yè)。

任老板曾經(jīng)在09年跟我們一起開會(huì),，他感慨說沒辦法,，華為不想做世界第一，但是我們已經(jīng)走到了世界級(jí)的路上。為什么,？因?yàn)槿A為經(jīng)過那么多年的發(fā)展,，我們專業(yè)化的能力提升了，我們企業(yè)家精神業(yè)務(wù)還一直保持,，所以華為能夠成為一家卓越的公司,。而美國的那些公司，他們因?yàn)樯鲜袝r(shí)間久了,，都是職業(yè)經(jīng)理人,，他們是沒有企業(yè)家精神的，就是要在他任職這個(gè)期間內(nèi),，怎么讓他自己的薪酬最大化,，股東利益最大化。從組織來說,，卓越組織一定會(huì)打敗等級(jí)組織,，而等級(jí)組織一定會(huì)打敗官僚主義。等級(jí)組織對(duì)新興組織來說,，有時(shí)候會(huì)受到新興組織的一些創(chuàng)傷,，他們之間可能互有勝負(fù)，但是一支新興組織一定打不過等級(jí)組織,。所以中國大量的企業(yè),，現(xiàn)在有了一些很好的基礎(chǔ)，都有機(jī)會(huì)超過國外的企業(yè),，因?yàn)閲獾钠髽I(yè)頂點(diǎn)就在等級(jí)組織,，而我們超過它的機(jī)會(huì)就在提升我們的專業(yè)化水平，使我們成為一個(gè)卓越的組織,。