• 文 /  洪天峰,，華夏基石大師塾首席導(dǎo)師,，華為前副董事長、首席運(yùn)營官,、首任EMT輪值主席

• 來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

• 根據(jù)華夏基石“跟我學(xué)華為·大師塾”洪天峰老師授課內(nèi)容整理,，文章僅代表作者個人觀點(diǎn)

一個不功利的企業(yè)家，不是好的企業(yè)家

所以,，在企業(yè)里面談一些事情,，我們需不需要那么很高的調(diào)門,？我覺得這是一個企業(yè)家首先要解決的問題,。

那么，我在這里跟大家講,，我們所有的理論,，它都只是適應(yīng)某種情況。我講的東西,，它只適應(yīng)企業(yè),，它可能不適應(yīng)于社會，也不適用于家庭,。中國人有時候?qū)ι鐣?、企業(yè),、家庭其實(shí)都分不清楚，這其實(shí)是一個很麻煩的事,。所以,，我們首先要正本清源，什么是企業(yè),？我們工作的地方,，到底是一個什么東西？我們?nèi)?gòu)建組織能力,，企業(yè)系統(tǒng)到底是什么樣的一個系統(tǒng),？它是一臺汽車，一臺電腦,，還是一個電飯煲,？系統(tǒng)不一樣，我們肯定是會有很多不一樣的東西,。

什么是企業(yè)組織,？關(guān)于企業(yè)組織，大家都有很多不同的定義,，后來慢慢趨于一致,。

首先，企業(yè)是一個人為的產(chǎn)物,。我們在座都是企業(yè)家,，企業(yè)也就是這十幾年的事情，這事情以前是沒有的,，我們是人為去創(chuàng)辦了企業(yè),，那我們?yōu)槭裁匆獎?chuàng)辦企業(yè)？我們還不就是為了賺錢,，為了實(shí)現(xiàn)一些人為的目的嗎,？當(dāng)然，人為的目的不一定只是賺錢,，但總歸是人為的目的,。企業(yè)其實(shí)是一個功利性的組織，它是為了完成商業(yè)的目的而設(shè)立的,。

所以,，這樣的組織跟社會的組織、社區(qū)的組織,、家庭的組織,，實(shí)際上是很不一樣的。不管是社會的組織、社區(qū)的組織,，還是家庭的組織,，其實(shí)是比較講究情感，而聯(lián)絡(luò)這種情感,，會有血緣關(guān)系,，有共同的傳統(tǒng)文化等，但企業(yè)可能沒有這些東西,，這個就很不同,。

請回答“德魯克三問”

既然企業(yè)是一個人為的組織，我們成立它有商業(yè)目的,，這目的到底是什么,？我們企業(yè)到底干什么？它的任務(wù)是什么,？現(xiàn)在社會不是一直在說不忘初心嗎,？那我們創(chuàng)造企業(yè)的初心是什么？這個很重要,。這樣的一個初心,，其實(shí)是我們做企業(yè)必須要回答的問題，這個問題不是一個中國式的問題,，這是一個全球式的問題,，也是做企業(yè)的通用問題。這個問題在當(dāng)代最偉大的管理學(xué)者——德魯克那里,，有一個結(jié)構(gòu)化的讓企業(yè)家回答這個任務(wù)的一個“三問”,，我們叫“德魯克經(jīng)典三問”。“德魯克三問”其實(shí)就是回答我們企業(yè)的任務(wù),，我們成立企業(yè)干什么的經(jīng)典命題,，或者是一個結(jié)構(gòu)化的框架。這樣一個結(jié)構(gòu)框架主要是回答三個問題,。

第一個問題,，我們的企業(yè)是什么？

這里面包含很多的內(nèi)容,，包括我們的愿景,、使命、價值觀,、信念等等,，還有一個很重要的,，就是政策,。當(dāng)然，我們很多企業(yè)家平時不記得回答這個,，或者說忽略了對這些問題的回答,，一般都是在出問題的時候才來回答,，那我要告訴大家，等出問題的時候再回答這個是不行的,，一定是要在比較好的,、沒有大的深層的問題的時候來回答。出問題的時候必須要回答,，但我希望在平時比較好的時候也要回答這個問題,。

我們通常把這個東西稱之為事業(yè)理論。

我們做企業(yè)都要有一套事業(yè)理論,。共產(chǎn)黨的同志很早就有了事業(yè)理論,，很早就有了事業(yè)認(rèn)知，我們現(xiàn)在看剛成立的時候,，事業(yè)理論也不是很完善,，后來慢慢不斷的完善，不斷的發(fā)展,，不斷的成熟,，形成了一套指導(dǎo)取得革命勝利的事業(yè)理論。

第二個問題,，我們的企業(yè)將是什么,？

我們回答這個問題，其實(shí)不能夠說回答了一次以后就幾十年幾百年幾千年就不變了,，特別是我們企業(yè)組織,，因為我們企業(yè)的環(huán)境是不斷在變的，客戶也在變,，技術(shù)也在變,，競爭也在變，所以,，我們也是要不斷的去變,。在這樣的企業(yè)事業(yè)理論的思考以及變化的過程中，思考的深度,，思考的邏輯,，還有思考形成的一些論斷，其實(shí)對企業(yè)的影響都是很大的,，所以,，我們講思考是有力量的。華為任老板一直強(qiáng)調(diào)對企業(yè)家,、對管理者來說,，最大的權(quán)力不是你在企業(yè)里面給大家年終發(fā)一個紅包，給大家漲點(diǎn)工資，升一個官,，簽一個任命,，思想權(quán)和文化權(quán)才是最大的管理權(quán)。為什么,？因為這種思想的力量是很強(qiáng)大的,。

所以，當(dāng)環(huán)境變化的時候,，我們就要重新去思考,。大家都知道未來不是由現(xiàn)在這樣的一個狀況自然延續(xù)過去的，要是大家都相信未來就是過去的延續(xù),，那就很舒服很輕松,，一種慣性就行了，但其實(shí)沒那么好,。我們會發(fā)現(xiàn)未來并不總在過去的延長線上,。在這種情況下，依靠慣性去成長,，會發(fā)現(xiàn)越來越吃力,。所以，我們的成長除了慣性,，我們更應(yīng)該追求一種上臺階式的成長,。所謂慣性的成長，我們就沿著一個坡道去推,，可能推不動就滾下來了,，就會滾得比你出發(fā)的地方還要遠(yuǎn)。如果是上臺階式成長,，你把一個大的東西抬到另外一個臺階,，它就不大可能再滾到下面一個臺階。我們中國有句古話,，一步一個臺階,，才能蒸蒸日上。所以,，在這些不斷的變化之下,，我們要思考，我們的企業(yè)將是什么,？我們企業(yè)將是什么,，也給我們企業(yè)的發(fā)展帶來一個方向感。

第三個問題,，我們的企業(yè)能是什么,？

因為我們看到那個地方,，我們要過去，但我們可能需要繞一下,，這樣繞一下，我們能是什么,？在具體的執(zhí)行過程中,，我們到底走第一步還是第二步？這個地方山很多,，我們不可能說前面?zhèn)€山頭就直接跨過去,，我們需要盤著山過去，這個盤過去就是企業(yè)本身怎么去有計劃地構(gòu)建一些東西,，有計劃地拋棄一些東西,，有計劃地去強(qiáng)化一些東西。

所以,，我們?nèi)绻麑θ齻€問題能夠很好地回答,、去思考，那企業(yè)所有的事情都能做,。如果這三個問題不能很好地去回答,，有些東西就很難，比如說我們講變革,，我們不知道到底怎么變,；或者說我們要去搞創(chuàng)新，那我們到底怎么去管理創(chuàng)新,？希望達(dá)到的一個變革的狀態(tài)或者創(chuàng)新的狀態(tài)是什么,？我們的企業(yè)將是什么？然后,，在當(dāng)下這種情況怎么一步步去做,，先做什么后做什么。所以,，不要看德魯克這三個問題好像很簡單,，其實(shí)里面有非常多的邏輯和理念。

我們作為企業(yè)家,，我們要去思考,，要讓我們的思考有力量，我們的企業(yè)家不能故步自封,，要不斷地突破自己,，因為未來并不總在過去的延長線上。企業(yè)家要給組織提供方向感,，我們就要在腦海里浮現(xiàn)我們的未來應(yīng)該是什么樣的,，我們要感知正在生成的未來,。而這種正在生成的未來，它不是我來決定的,，它是由很多因素促成的,，但是我能夠感受得到。

我們企業(yè)家如果能夠在這三個方面進(jìn)行不斷的修煉,，很多問題就能夠很好解決,。

所以，德魯克說任何組織要想取得成功,，必須要有一套事業(yè)理論,，一個沒有事業(yè)理論的企業(yè)是一個沒有靈魂的企業(yè)，那就是個僵尸,，那就是個幽靈,。我們的企業(yè)屬于這兩個類型的是比較多的。

企業(yè)員工越多,，價值觀越要接地氣

所有的事業(yè)理論里面有一個非常重要東西,，叫共享價值觀。

我們企業(yè)里面有不同的部門,，我們有不同的人,，我們有不同的業(yè)務(wù)，我們還有不同的利益相關(guān)的主體,，而所有的這些東西,，我們都要把它們粘合在一起，形成一個完整的組織,，靠什么,？靠共享價值觀。什么叫共享價值觀,？共享價值觀就是大家人人都能接受,，都愿意接受，都覺得應(yīng)該接受的價值觀,。

我們認(rèn)為所謂的價值觀,，是我們?nèi)粘９ぷ髡嬲ホ`行的，在日常工作真正體現(xiàn)出來的價值觀,。對我們大眾來說,，那種很高大上的東西，我們其實(shí)很難做到,，在我們的日常工作中不能夠去踐行,，那就變成了一種大話和空話。那么,，在這樣的情況下,，我們要把價值觀放低,，這樣才能共享。

所謂共享,，其實(shí)還有一個理解,，就是大家去看數(shù)學(xué)里的數(shù)，比如2,、4,、6、8,、10等等,，我們要在這些數(shù)里尋找最大公約數(shù),，所謂的公約數(shù)就是大家都有的這個因素,。這個因素里面最大的是公約數(shù)，你就會發(fā)現(xiàn)數(shù)越多,，公約數(shù)越小,。那也就是說一個企業(yè)的共享價值觀，隨著人數(shù)的增加,，隨著利益相關(guān)者的增多,，你就越要接地氣。不接地氣,，就會把很多資源排除在外,。

大家都知道華為的價值觀是“以客戶為中心”，會覺得“以客戶為中心”很難做到,，但是對于企業(yè)來說,，這樣的價值觀放在企業(yè)組織里面，它是一個公約的情況,，那你說這個是不是最基本的,，對吧？我們講以客戶為中心,，要從客戶口袋里掏錢,，其實(shí)就是圍著客戶轉(zhuǎn)，你不圍著他轉(zhuǎn),，他錢自動到你口袋里嗎,？不會的。所以,，其實(shí)“以客戶為中心”在商業(yè)社會里面是低得不能再低的,。但是，為什么大家還覺得那么難,，就覺得你華為的人思想好,，能夠以客戶為中心,，就好像以客戶為中心就是一種思想好的體現(xiàn)了。那我們怎么樣讓大家認(rèn)識到以客戶為中心,，是地板上的東西,，不是天上的東西？那我們大家就要建立一些很基本的,、樸素的常識,，建立一些公約的觀點(diǎn)。

任老板經(jīng)常在華為對員工講,，你要吃飯就得做工,，沒人為你做馬牛，你要賺錢,，你要升官,，你就要自己努力。這是一層意思,。第二層意思就是說我也沒錢給你,，你們自己要去賺，你們要到客戶那里去賺錢,，我能夠給你的只是說你需要什么條件,，我能滿足，我給你創(chuàng)造條件而已,。這樣就把很多東西變得很簡單,，你到客戶那里找錢，你要到客戶那里找機(jī)會,，你要去服務(wù)好客戶,，讓客戶對你有好感，然后把機(jī)會給你,，把合同給你,，這個是大家都應(yīng)該做的事情。

所以,，我們講共享價值觀,，首先，它不是高大上,；第二,，共享價值觀其實(shí)是大家一起去實(shí)現(xiàn)功利的目的，在實(shí)現(xiàn)功利目的的情況下,，我們要讓共享價值觀形成能夠匯聚更多資源的一種聯(lián)合技術(shù),。

所以，我們做企業(yè),，首先一定要清楚價值是什么,，我們用什么東西去調(diào)和整個企業(yè)組織里面各種不同的要求,，不同的相關(guān)利益者不同的沖突，不同的矛盾,。我們講什么叫“綱”,？“綱”就是你的主線，綱舉目張,，“綱”不舉,，網(wǎng)就撒不開。我們所有的工作都是要以價值為綱,。

那這個價值到底是什么,？價值怎么來定義？價值由誰說了算,？

客戶要的不是驚喜,，而是“可重復(fù)、可預(yù)期”

為什么客戶價值驅(qū)動,？

我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在尤其是在中國,，你只要有一個好的想法,，就算你是很領(lǐng)先的,，沒過幾天，滿世界滿大街都是這個想法,，擴(kuò)散得很厲害,，這種情況下其實(shí)就很容易形成過剩。

以前我們生產(chǎn)力比較低的情況下,，叫生產(chǎn)者定義價格,。我是60年代的人，經(jīng)歷過買肉要票,、買雞蛋要票,、買電視要票、買自行車也要票的時代,，生產(chǎn)者地位很高,，你愛要不要，不要拉倒,，你不要后面排隊的人很多,。我97年在杭州辦事處做銷售，去舟山,，那些客戶很高興很開心,，希望跟我們合作，為什么,？因為那個時候各個地方都在招商引資,，三通一平,，通水電、通路,、通電話,，裝電話要先交初裝費(fèi)，然后交了錢以后什么時候能裝上不知道,，也許九個月,，也許一年。舟山買的交換機(jī)都是上海貝爾的,，貝爾是合資的,，兩年都沒有給貨，然后他們過一段時間就裝一卡車的舟山野生帶魚過去,，為什么,？就希望他們盡快發(fā)貨，那個時候是客戶給廠家送禮的,。那個時候要生產(chǎn)者創(chuàng)造價值,，生產(chǎn)者定義價值。但今天不是這樣的,，今天是客戶定價的,，今天是買方市場，所以,，我們要以客戶的關(guān)注為焦點(diǎn),。

那么，在這樣的一個情況下,，我們企業(yè)就要圍繞著客戶去做有價值的事情,。邏輯就是這樣，客戶定義價值,。那客戶對我們企業(yè)來說,，需要企業(yè)提供什么樣的價值？大家都會說客戶不就希望你的產(chǎn)品質(zhì)量好嗎,？又炫又便宜又耐用嗎,？等等，這些說法都不錯,，但這是客戶和你的一次生意,。如果說要跟客戶做長期的、持續(xù)的生意,，他會怎么想,？

1996年，那個時候華為的產(chǎn)品慢慢成規(guī)模地推向市場，跟客戶的合作也慢慢從農(nóng)村,、縣里到市里面,，客戶其實(shí)對我們既有很多期待，又有很多抱怨和投訴,，因為產(chǎn)品問題還是挺多,，而國外的東西沒問題，客戶想找他們的人找不著,，我們因為問題太多了,，我們不敢走，所以整天走到客戶那里,，客戶可以隨時找到我們解決問題,。客戶是又抱怨又覺得不好辦啊,，但是又覺得我們服務(wù)挺好,。其實(shí)，這對我來說是一個很麻煩的事情,，對客戶來說也是個很麻煩的事情,，所以那個時候就請了調(diào)查公司給我們專門做過一個調(diào)查，就是跟客戶說你們希望華為未來到底是應(yīng)該怎么樣,？華為要變革,，華為要提升，希望你給華為提一些建議,，希望華為未來能做到,。

調(diào)查到最后,，其實(shí)沒有一個客戶說華為你要提升你的技術(shù),，華為你要降低成本之類。客戶最大的訴求,，就是跟你華為做生意不是一次生意,，因為你的設(shè)備在我的網(wǎng)絡(luò)上，我可能要用十年八年,，我希望華為在這過程中別倒了,，哪天華為倒閉了，那我晚上設(shè)備找誰升級,，出了問題找誰修,？這是個循環(huán)。所以為什么任老板說活下去才是硬道理,，然后我們最高綱的也是活下去,，最低綱的也是活下去。這是第一。

第二個,，那時候因為華為快速發(fā)展,，人不夠，就像現(xiàn)在很多企業(yè)一樣,，一個蘿卜一個坑,，甚至一個蘿卜幾個坑，華為也是一樣,，但是必須要去調(diào)整隊形,，調(diào)整隊伍，所以經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況,，一個客戶跟華為人打交道,，三個月以后人又換了，那客戶就有意見,，他說你人不能長期待著,，我也理解，你肯定要換人,，首先,，你業(yè)務(wù)的成長，這個地方都要有干部,、有人去挑擔(dān)子,，我也不可能把一個人按在這個地方，你換人沒關(guān)系,，但你不能夠張三是一種做法,，李四是一種做法，換個人又是一種做法,。以后要可重復(fù),，讓我們覺得張三這樣做，是你華為風(fēng)格,，李四這樣做,，也是華為風(fēng)格，那叫可重復(fù),。然后說我們合作越來越多了,，你不能夠說這個產(chǎn)品這個版本挺好，版本一升級就不行了,，好的東西高水平的東西要可再現(xiàn),。所以，客戶其實(shí)對一個長期的收益付款,，他要求你的東西是可重復(fù),，是可再現(xiàn)。而可重復(fù)、可再現(xiàn)對于企業(yè)的管理來說有什么好處,？就是可以測量,，按照現(xiàn)在的管理學(xué)的理念，就是一個東西可以描述,，你不能描述,，就不能測量。但如果不能測量,，就不能管理,。那么，一個可重復(fù)的東西,，其實(shí)就是可描述,、可測量，這樣就可以管理,，就可以持續(xù)改進(jìn),。

那么，你如果不斷地持續(xù)改進(jìn)以后,，你就不斷地希望超過客戶的預(yù)期了嗎,？客戶說我不需要你華為給我多大的驚喜，我需要的不是驚喜,，我需要的是可重復(fù),、可預(yù)期，讓你這個設(shè)備今天到你就今天到,，因為我要給你騰倉庫,，我還需要給你找人對接，你不能夠本來說了今天到你不到,，那耽誤了后面的事,，你本來說下午到，然后一大早就來了,，提前給送來,，這些都是不好的，是吧,？驚喜往往會變成驚嚇。所以,，你要可重復(fù),、可預(yù)期，才能夠可持續(xù)改進(jìn),，讓客戶感受到這小子好像做得比說得還好一點(diǎn),，他的滿意度不就慢慢提高了嗎？

所以，我們講圍繞著客戶做有價值的事情,，其實(shí)就是追求更高的客戶滿意度,。而追求更高的客戶滿意度，就是要從可重復(fù),、可再現(xiàn)這個方面去做,。

為什么華為不遺余力做管理體系？

為什么華為那么不遺余力地去做流程,、做管理體系,？其實(shí)就是建組織行為。因為客戶感受到的是組織行為,，組織行為是不可代替的,。

如果一個企業(yè)沒有讓客戶感受到組織行為，都是一個個體的,，張三李四王二麻子,，行為很不一致，那客戶滿意度就很難提高,，企業(yè)跟客戶之間的連接就不是建立在兩個公司之間的,，而是建立在客戶和某個人之間。那就會發(fā)現(xiàn)這個人走了以后,，客戶關(guān)系就會受很大影響,。客戶關(guān)系受很大影響以后，你就覺得這個人很重要,，不能走,，你不就慢慢變被動，不就被這個人給把持住了嗎,？如果一個企業(yè)家被那么多人把持住,，那你的企業(yè)家也會很被動，對不對,？

所以,，我們對客戶來說，就是流程和服務(wù),。而對企業(yè)家來說,，我們講兩個，第一個,，我們通過可重復(fù),、可再現(xiàn)的體系建設(shè)，我們很重要的東西包括人不成為瓶頸,，對吧,？很多人覺得任老板不看重人才,，其實(shí)任老板是特別看重人才的，他經(jīng)常說你是我花5斗大米換來的,，因為那時候很多人去深圳需要解決戶口問題,，全部都是花錢買的，包括他請那么多高手來給我們培訓(xùn),，其實(shí)就是覺得人才很重要,。但越是重要的東西，越不能成為瓶頸,，這是我們企業(yè)家要思考的問題,。你覺得那個人越重要，你就要越想方設(shè)法把那個人給換掉,，換掉不是為換而換,。如果我們的人成為瓶頸，那我們的企業(yè)發(fā)展就會有瓶頸,，我們企業(yè)家就會越來越被動,，越來越窩囊。所以,，不管是從內(nèi)還是從外,，流程都很重要。

我們講組織能力建設(shè),，那組織能力這個東西放在哪個地方呢,？組織能力放在某個人身上是不行的，他要走了怎么辦,？那就把組織能力放在所有的人身上,，所有人身上都放，那就不是這個人身上的東西了,，那放在什么地方,？我們講組織能力需要有一個裝組織能力的框，裝組織能力的籃子,，這個籃子是什么,？這個籃子就是流程。

華為去搞流程,，既是客戶的要求,，是組織能力構(gòu)建的要求，也是企業(yè)家能夠不斷把企業(yè)做大做強(qiáng)的一個可能,，一個支撐,，消除企業(yè)成長的瓶頸。

當(dāng)然,，改革開放以后,，我們有比較多的自然的要素，我們有土地,，有低成本的勞動力,，但我們犧牲了環(huán)境資源，那么到了今天,，資源越來越稀缺了,，所謂稀缺是什么？我們不是說這些資源沒有,，而是這些資源不能夠再像過去粗放地被使用了,。還有一個原因，以前都是跟國外競爭,，我們通過一些低成本的要素,，使我們的產(chǎn)品有低成本的優(yōu)勢，但慢慢發(fā)現(xiàn)我們主要競爭對手不是國外的,，其實(shí)是國內(nèi)的同質(zhì)化競爭,，在這種同質(zhì)化競爭的情況下，你的競爭對手都能獲取所有的資源,，那資源本身就不是一個問題了,。在這種情況下，我們要考慮的是在同樣的資源條件下,，怎么去提高資源的效率,，就是我們說的要通過效率驅(qū)動，通過管理驅(qū)動,，通過運(yùn)營驅(qū)動,。這兩年國家提到比較多的是創(chuàng)新驅(qū)動。

對于企業(yè)家來說,，創(chuàng)新驅(qū)動當(dāng)然很重要,，但一定不要把創(chuàng)新僅僅理解成為一個技術(shù)上的創(chuàng)新，管理上,、運(yùn)營上都需要創(chuàng)新,。創(chuàng)新的目的對內(nèi)部來說其實(shí)就是要提高效率，對客戶來說就是要去創(chuàng)造更多的價值,，而更多的價值對客戶來說也許就是低成本,。我們以前是通過節(jié)約，通過壓榨去獲得低成本,，我們現(xiàn)在就要通過創(chuàng)新去獲得低成本,。所以，創(chuàng)新很重要,，但是它最終體現(xiàn)的是很多方面,。

那么,，對于企業(yè)來說，我們談創(chuàng)新,，更多的還是要談效率,，尤其是中國的企業(yè)。我們談效率驅(qū)動,，創(chuàng)新就是圍繞著提升效率去做,。

應(yīng)對不確定，先定義“是什么”

我們現(xiàn)在有一個流行的詞語叫“哇咔”（VUCA）,，就是說現(xiàn)在變化莫測,，又是黑天鵝，又是灰犀牛,，又是中美貿(mào)易戰(zhàn),，那作為企業(yè)家來說，一定要清楚,，有很多社會熱點(diǎn),，你是不需要去關(guān)心的，跟你沒有太大的關(guān)系,，不要把自己想象得影響力那么大,。對我們企業(yè)家來說，在企業(yè)經(jīng)營過程中,，有很多市場因素要去關(guān)注,，盡量不要受那些我們把握不了的非生產(chǎn)因素的影響。

在變化越來越快的情況下,，我們到底要更關(guān)注什么,？比如說大家說現(xiàn)在易變的，經(jīng)常變,，那就要以不變應(yīng)萬變,。關(guān)鍵問題是你的不變是什么？你的不變不能是過去,，你的不變也不能是現(xiàn)在,，你的不變應(yīng)該是未來一定會發(fā)生的一個東西，未來的方向,，未來你所在的行業(yè)和你的客戶的方向,。我們講以客戶為中心，看到未來五年八年,，客戶就在那個地方,，我有個方向感，那我就不怕他易變了,，對吧,？所以,，怎么解決易變，就是以遠(yuǎn)見對易變,。就像我們開車一樣,，為什么大家說開車不能盯著眼前看,，盯著眼前就沒法開,，一定會出問題，所以你要把眼睛抬著,，要看遠(yuǎn)一點(diǎn),，前方有一個坑或者有一塊石頭，你就會繞過去,，那車就會開得很穩(wěn),。

什么叫不確定性？不確定就是未知嘛,，不確定就是很多東西我還沒搞清楚,。那就要知道你現(xiàn)在搞清楚的是什么，你現(xiàn)在看到的是什么,，你現(xiàn)在不了解的是什么,，然后你要不斷地去了解，不斷地去建立概念,，然后去談你的理解,，比如說我們講以客戶為中心，那以客戶為中心是什么,？每個人理解不一樣,，要大家坐下來一起談，你認(rèn)為以客戶為中心是什么,？以客戶為中心不是什么,？你的定義不一定很精確，但是你把“是什么”“不是什么”這兩個東西搞清楚了,，中間的分歧就會越來越小,，到最后沒有中間分歧了，那就清楚了,。

所以,，我們在企業(yè)里光是說“為什么”是不夠的，尤其是我們不能從“為什么”一下跳到“怎么樣”,。為什么,？因為我們中國人比較容易理解，或者說容易自以為理解,，以為自己想清楚了,，然后就著急忙慌地跳到“怎么樣”，都在說“以客戶為中心”,，那你告訴我怎么“以客戶為中心”,？這中間跨度太大了，中間要搭幾個橋墩,，這個橋墩就是“是什么”。我們從河的這邊到那邊有50米,，那你搭橋墩還不止搭一個,，每個橋墩都是“是什么”，第一個橋墩“是什么”,，第二個橋墩“是什么”，第三個橋墩“是什么”,，這是不一樣的。

所以,，今天講的以客戶為中心“是什么”和一年,、兩年以后講的“是什么”一定會有不同，如果完全一模一樣,，這個就不對了,。因為第一個橋墩,、第二個橋墩、第三個橋墩,、第五個橋墩長得一定不一樣,，但它都是橋墩，還是有很多共性的,，也就是說我們“以客戶為中心”,，這里面有不變的東西，但也有變的東西,，那些變的東西是什么,，你要解釋出來。那些變的東西就會成為我們策略的源泉。我們?yōu)槭裁磿贫菢拥牟呗?？我們的策略從哪來,？策略就從你不斷地解決，不斷地詮釋“是什么”,，而不是“為什么”,，更不是“怎么樣”。有了“是什么”“不是什么”,，這才是策略,。

我們很多企業(yè)為什么沒有策略？就是因為沒有這樣一個過程,，沒有回答“是什么”,。這對于我們了解應(yīng)對不確定性、應(yīng)對復(fù)雜性,，是很關(guān)鍵的。

總成本最低,、產(chǎn)品優(yōu)先、全面解決方案,、系統(tǒng)鎖定

在這樣一種客戶價值驅(qū)動的情況下,，我們到底怎么去構(gòu)建業(yè)務(wù)框架，去實(shí)現(xiàn)企業(yè)功利的目的,，去完成企業(yè)的任務(wù)和使命,？這個其實(shí)需要去建立起來的，需要建立一個這樣的框架,，需要有這樣的一個概念,，我們才能夠去建立組織能力。

那我們就會說,，我也不是客戶肚子里的蛔蟲啊,，話語權(quán)就在客戶那里。

第一,，我怎么去做正確的事,？這個就很重要了。如果什么都是我自己定,，我自己說了算,，我自己評估價值，那我想做什么就做什么,，我說好,，就是好。

現(xiàn)在問題是，我做的不是由我說了算,，萬一客戶說不好怎么辦,？所以，做正確的事比任何時候都來得重要,。而做正確的事,，不是閉門造車，不是由自己來評價,，孤芳自賞,，所以，如何做正確的事要在業(yè)務(wù)中解決的,。

第二,，如何正確的做事。

如何正確的做事,，就意味著什么,？就意味著高效率，意味著低成本,，意味著比競爭對手快,，就意味著有競爭力。所以做企業(yè)家有時候很痛苦,，你圍著客戶轉(zhuǎn),，客戶還對你沒忠誠度，只有我們對客戶有忠誠度,。其實(shí),，客戶對我們客戶是沒有忠誠度的，客戶一看有更好的,，他立馬就換,，什么長期合作、戰(zhàn)略合作,，都是空的,。所以，我們要正確的做事,，我們要做得比競爭對手快,，比競爭對手好，那就要講究做事的方式,，我們就不能夠按照傳統(tǒng)說法叫條條大路通羅馬,，魚有魚路蝦有蝦路，這樣在商業(yè)上就不行,。條條大路通羅馬,，總有一條是最短的,，你不走最短的，人家競爭對手走最短的,，你就競爭不過人家,。

所以大家有時候?qū)W華為，我也聽到很多這樣的說法,，華為太大了,，我們不一樣，我們小,，你看華為98年引進(jìn)IPD的時候都十幾個億了,，我們現(xiàn)在8,000萬都沒有，是吧,？乍一聽好像是對的,，其實(shí)根本是沒有這些東西的內(nèi)涵。首先華為引入的包括IPD這些體系,，其實(shí)不是華為的發(fā)明,，不是華為的創(chuàng)造，只是華為比較精,，知道這個東西有用,。這樣一個東西管理什么？是管理我們,，能夠更好地去為客戶創(chuàng)造下來。就像我們搞一個活動,，要讓我們的活動就像地上冒出來的泉水一樣,，泉水要有一個河道，管理就是河道,，有河道泉水才能夠進(jìn)到江湖海洋,。所以，第二個很重要,，從競爭角度來說的話,，如何正確的做事。

第三個,，如何保證持續(xù)做好,，可重復(fù)、可再現(xiàn),。

我們?nèi)?gòu)建組織能力的時候,，其實(shí)要構(gòu)建的是支撐這三個：做正確的事；正確地做事,；可重復(fù),、可再現(xiàn)、可持續(xù)。那么,，我們該怎么辦,？華為的理念就是制度為本，建立規(guī)則,，以規(guī)則的確定應(yīng)對結(jié)果的不確定和未來的不確定,，抑僥幸，明褒貶,，不搞機(jī)會主義,。扎扎實(shí)實(shí)把基礎(chǔ)打好，把泥巴打牢,，把組織能力構(gòu)建起來,。正是任總認(rèn)為只有這一條路，這么多年就一直堅持下來,。

很多企業(yè)也開始搞變革,，但他們沒有看到變革其實(shí)是一個過程。正是因為這個過程,，所以才在變革,，或者換句話說，組織能力成長其實(shí)不是某一個事件或者某一個點(diǎn),，它其實(shí)就是這個過程,。這就像我們?nèi)顺砷L一樣，你說你哪一天成長,，或者說需要哪幾天過哪幾天就行了,，那是不可能的，成長是一個延續(xù)的過程,。很多企業(yè)學(xué)《華為基本法》也好,，或者研究變革也好，但都是淺嘗輒止,，為什么,？因為覺得不適應(yīng)，覺得我們太小了,，我們沒那么大規(guī)模等等,，所以要建立成長是一個長期的過程這樣的心理。我還要告訴大家,，不光需要建立這樣的心理,，我們還要花錢花時間。所以有人跟我說組織能力怎么建個人能力怎么來,，我說組織能力是花錢花出來的,，個人能力是花時間花出來的,，組織不用花錢，甚至沒有花時間,，你的組織能力怎么能夠建立起來,？

當(dāng)然，在這樣一個過程中,，我們需要做很多調(diào)整,，在這里面還是要強(qiáng)調(diào)剛才講的共享價值觀，這是一脈相承的,。

為什么我們現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)客戶價值驅(qū)動,，確實(shí)是我們企業(yè)創(chuàng)造價值的內(nèi)部環(huán)境和模式發(fā)生了很大的變化。這個時候我們以客戶為中心,，以客戶價值為綱,，以客戶滿意度為準(zhǔn)繩，追求從客戶中來到客戶中去,，就很重要,。我們?nèi)绻阉@些東西分解以后，會發(fā)現(xiàn)這是我們商業(yè)邏輯,，是很常識性的東西,。

我們經(jīng)過那么多年的傳統(tǒng)農(nóng)村的社會，而在商業(yè)文明的嘗試上面,，其實(shí)是做得很差,，會對我們形成整個組織的概念和框架，去抓主要矛盾就會很猶豫,，會有很大的不足,。所以，我個人從來不建議大家在企業(yè)管理里面引入過多的中國式的一些東西,，我們可能在為人處事的一些方面可以去學(xué)學(xué)，因為畢竟在中國這樣一個大環(huán)境下,，我們會受一些影響,，但真正在企業(yè)的形態(tài)里，在真正的市場競爭里,，我們老祖宗的言語里面可能會有一些涉獵,，但是沒有系統(tǒng)框架。我們要做這個系統(tǒng)框架一定還要到西方去學(xué),。就像我們學(xué)數(shù)學(xué),、學(xué)物理，你不能夠說我學(xué)物理我就學(xué)《天工開物》等等,，要學(xué)就要去學(xué)牛頓,，對吧,？企業(yè)也是一樣。企業(yè)這樣的組織以前是沒有的,，是18世紀(jì)歐洲工業(yè)革命才開始建立起來的,。我們老祖宗那個時候，他們?nèi)プ龇?wù),，比如茶商鹽商徽商之類的,，這些其實(shí)不是企業(yè)。

我們講客戶價值,，那客戶到底有哪些價值,？客戶有很多，那我們選擇誰做我們的客戶,？

一段時間里在組織戰(zhàn)略里面一個很流行或者很時髦的概念,，就是定位。定位就是公民意識的,，當(dāng)然現(xiàn)在慢慢不行了,。因為不是靠你一廂情愿的定位，你要去選擇客戶,，要去看客戶,，他的價值觀是什么樣的。在我們IT行業(yè),，對我們做To B生意的,，就做大客戶生意的，和做To C的可能會不一樣,。華為處在IT行業(yè),，客戶選合作伙伴，大概有四個方面的訴求（總成本最低,；產(chǎn)品優(yōu)先,；全面客戶解決方案；系統(tǒng)鎖定）,，一般來說要選擇其中一到兩個,，你說我這四個都選，那不可能,。這就是定位不清晰,。很多客戶選擇華為，不是因為華為產(chǎn)品領(lǐng)先,，也不是因為華為的全面客戶解決方案,，而是華為的總成本最低。

中國現(xiàn)在大家比較熱衷的一個職業(yè)說辭,，就是客戶為什么選擇你的東西,？我性價比高,。我就告訴大家，性價比高就是最差,。以性價比去忽悠人,，是忽悠不住的，為什么,？性價比高就意味著說你比別人的便宜,，但是我比別人的會差一點(diǎn)。從另外一個角度看,，我比對手的東西要貴,，因為我比他東西好一點(diǎn)。所以,，真正的客戶要我們選,，比如說第一點(diǎn)總成本最低，第二點(diǎn)是一貫的高質(zhì)量,，高質(zhì)量的話,，客戶不用維修，不會壞,，運(yùn)營成本,、保有成本最低，那它的總成本就最低,。

我們做企業(yè),，如果客戶給你的定位是一個性價比低的商家，那你一定要把它變成一個按照總成本最低的來談,，既要有低成本,，又要有高質(zhì)量，還能夠跟客戶做生意很方便,，送貨上門,、服務(wù)到家的一攬子服務(wù)，等等,，要給客戶特別方便的感覺,，然后還要有選擇性。不管怎么樣,，我們說要成就客戶，你就要知道客戶的關(guān)鍵成功要素是什么,。我們以客戶為中心,，首先就是要成就客戶。成就客戶的關(guān)鍵成功要素,，這個就是價值所指,。

我們企業(yè)要追求的價值在哪里,？就是沿著客戶手指的地方?？蛻羰种噶四膸讉€地方,？就是指了這四個地方——總成本最低；產(chǎn)品優(yōu)先,；全面客戶解決方案,；系統(tǒng)鎖定,。客戶走到這四個地方以后,，我們一定要選一個。我們選的這個,，就叫企業(yè)的戰(zhàn)略,。企業(yè)有不同的戰(zhàn)略,，你可以是成本領(lǐng)先，你也可以是客戶親密度戰(zhàn)略,，也可以是產(chǎn)品領(lǐng)先的戰(zhàn)略,。

戰(zhàn)略即“人設(shè)”

戰(zhàn)略不同，價值定位不同,，你吸引客戶和客戶看中你的東西,，也是不同的。所以,，戰(zhàn)略就是選擇,。選擇不是選擇具體做什么，而是你選擇實(shí)現(xiàn)客戶什么樣的價值主張,，按照現(xiàn)在的時髦的說法就是人設(shè),。在不同的價值主張不同的選擇之下，企業(yè)要構(gòu)建的核心能力就不一樣,。

這里我們以顏色替代,，灰色是通常的要素，藍(lán)色就是差異因素,。你如果選擇成本領(lǐng)先,，那就要在價格、質(zhì)量,、提前期,、產(chǎn)品組合等都要做得好，在品牌上,，就要把自己寫得笨笨的,，讓客戶覺得他自己很聰明；如果你選擇客戶群密度，你的產(chǎn)品可能只是一般的水平,，但是你給客戶的體驗要特別好,，為什么現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)特別提“體驗”？我認(rèn)為講“體驗”就是因為產(chǎn)品質(zhì)量做不好,，所以才以“體驗”來忽悠大家,，就會做定制化服務(wù)等等。那品牌形象一定要變成一個可信度,。一方面要客戶親密,，一方面又把客戶當(dāng)做小白鼠，小白鼠就是蔑視客戶,，這就跟可信的品牌的定位又是矛盾的,。你如果是產(chǎn)品領(lǐng)先，功能,、產(chǎn)品的獨(dú)特性,、產(chǎn)品的引領(lǐng)風(fēng)潮引領(lǐng)潮流就顯得很重要。

華為是成本領(lǐng)先,，蘋果是產(chǎn)品領(lǐng)先,。大家認(rèn)為華為那么多研發(fā)人員，投入研發(fā)成本那么大,，怎么說還是成本領(lǐng)先,？華為的研發(fā)投入很重要、很大的一個方向,，就是怎么通過技術(shù)創(chuàng)新來降低成本,。比如華為的工業(yè)設(shè)備，原來很大,，很大的話就賣得貴,，創(chuàng)新以后就變成一個小盒子，同樣的功能,，賣得還便宜,。那你說花了那么多錢，做了那么多,，現(xiàn)在東西還賣得更便宜了,，不劃算，但是量就大了,，市場份額原來是只有3%—5%,，這么一創(chuàng)新一改造，就變成30%—50%,。第二個,，客戶原來覺得這個東西很貴，用不起，只能少配一點(diǎn),，華為現(xiàn)在弄個小盒子，用起來以后,，客戶就可以到處配了,，市場空間是原來的十倍百倍，這就是以前少數(shù)用的,，現(xiàn)在大多數(shù)人在用,，昔日王謝堂前燕，飛入尋常百姓家,。

我們做任何企業(yè),，產(chǎn)品服務(wù)上一定要建立一個概念，或者說去推動它進(jìn)入“尋常百姓家”,，而進(jìn)入“尋常百姓家”是需要低頭的,，一旦進(jìn)入“尋常百姓家”，中國這么大的人口基數(shù),，這么大的資產(chǎn)規(guī)模,，你的機(jī)會就很大。所以,，有時候要主動地在市場策略上進(jìn)行一些思考,。

華為在整個戰(zhàn)略上，或者說華為給自己布置的任務(wù),，“關(guān)注客戶的挑戰(zhàn)和壓力,，質(zhì)量好、服務(wù)好,、成本低,，優(yōu)先滿足客戶需求，做工程商人”,。這句話字面意思大家都理解,，但是有沒有人覺得這句話其實(shí)是非常難做到的，如果能做到,，你就是很牛逼的,，不是世界第一，也是世界第二,。

第一,，“關(guān)注客戶的挑戰(zhàn)和壓力”，也就是說你做的其實(shí)就是解決客戶問題,，是客戶需要的,，是能夠關(guān)注客戶的。

第二，“質(zhì)量好,、服務(wù)好,、成本低”，我們剛才說了,，不是性價比的概念,，魚和熊掌要兼得。魚和熊掌不能兼得,，這是三歲小孩都知道的道理,，如果你認(rèn)為自己還是很厲害的企業(yè)家，只是止步于三歲小孩知道的道理,，那你還不如三歲小孩,。魚和熊一定要兼得。所以,，質(zhì)量要好,，成本要低，服務(wù)還要好,。服務(wù)的目的不是為了賣給客戶的產(chǎn)品,，而是未來有更多的機(jī)會。所以,，所謂的服務(wù),，就要去看客戶還有什么新的問題，新的想法,，新的戰(zhàn)略,。如果質(zhì)量不好而服務(wù)很好，那其實(shí)是談不上服務(wù)的,。因為你的服務(wù)是只服務(wù)你已經(jīng)賣給客戶的東西,，而不能夠服務(wù)于客戶未來的戰(zhàn)略。

第三,，“優(yōu)先滿足客戶需要”,，就是要比競爭對手更快，競爭對手的方案還沒拿來,，你已經(jīng)給客戶了,。

第四，“做工程商人”,。做工程干什么,？做工程你就要記住了，商人就是要賺錢,，所以你做的東西能夠解決客戶需求,，是客戶要的東西,，指標(biāo)又好，價格還低,，能比競爭對手做得快,，還能賺錢，其實(shí)是很不容易的,。

所以,，這句話很平凡，平鋪直敘得像一杯白開水,，但是其實(shí)要求、標(biāo)準(zhǔn)都是很高的,，做到是很難的,，需要我們長期堅持，不斷地構(gòu)筑我們的組織能力,。而我們選擇這樣做,，這就是我們的使命所負(fù)。

我們要搞清楚,，做好這樣的使命,，這是我們的成功關(guān)鍵因素。所以不要把自己的使命搞成是要解放全人類,，對吧,？中國的企業(yè)很多時候把使命搞得很高大上，認(rèn)為使命越高尚越顯示自己高尚,。使命就是你要去實(shí)現(xiàn)客戶的價值,，使命要跟你要做的事情、跟你的戰(zhàn)略,、跟你的組織能力一定要建立連接,，使命如果只是一個標(biāo)準(zhǔn)，不能建立連接,，那你就白白浪費(fèi)了一個工具,。阿里巴巴說“天下沒有難做的生意”是對的，為什么,？第一他是做電商的,，他把所有跟做生意相關(guān)的問題都解決了，開店的問題也解決了,，支付的問題也解決了,，物流的問題也解決了，大家去看阿里巴巴官方網(wǎng)站,，他在這句話上面有三句,，每一條都跟他要做的事情有關(guān),，我們只看到第一條，沒看到其他三點(diǎn),。

使命是公司戰(zhàn)略的起點(diǎn),，如果公司使命很高大上，你就沒有戰(zhàn)略,。使命所負(fù),，也是企業(yè)的業(yè)務(wù)定位。這種選擇不僅在戰(zhàn)略里面,，這種選擇會指導(dǎo)我們組織的資源配置,，這種選擇又會牽引我們組織的能力。

我對戰(zhàn)略有三句闡述,，第一句話不是我說的,，“戰(zhàn)略是選擇”，從波特的理論里來的,，后面兩句話,，就是“戰(zhàn)略指導(dǎo)組織資源配置”，“戰(zhàn)略牽引組織能力建設(shè)”,。所以,，我們要去構(gòu)建組織能力，沒有清晰的戰(zhàn)略,，也是不行的,。

做企業(yè)就像下圍棋，誰氣長誰就活下來

做好業(yè)務(wù)定位,，我們能力所需求的是什么,？到底是靠競爭的優(yōu)勢，還是靠不斷地去提升產(chǎn)品的面市速度,，還是靠更好地對客戶的理解,，還是去管理價值鏈？這是不一樣的,。

這就需要戰(zhàn)略控制點(diǎn),，也叫利潤保護(hù)。

戰(zhàn)略控制點(diǎn)是什么,？你跟競爭對手比,，賣同樣的東西，同樣的價格,，比競爭對手的利潤高,，華為賣交換機(jī)，中興也賣交換機(jī),，或者華為賣手機(jī),，小米也賣手機(jī),，你怎么能做到比小米的利潤高，比中興的利潤高,，這個就叫戰(zhàn)略控制,。

戰(zhàn)略控制第一個是客戶的價值梳理；第二個我的業(yè)務(wù)定位,；第三個,，你在構(gòu)建或者在承擔(dān)這樣一個使命的時候，你跟競爭對手比好在哪,？這個“好在哪”,，既要從客戶身上找，更要從公司長期可持續(xù)活下來的角度來找,，長期活下來就是要比客戶的利潤高,，這樣大家打價格戰(zhàn)的時候，就像下圍棋拼氣,，就看最后誰氣長，誰氣長誰就活下來,。這就是我們的能力所需,。

當(dāng)然，這并不是說我就追求高的,，我就擁有活下去的機(jī)會,，你做不到的。萬丈高樓要平地起,，我們要不斷地從下往上積累,。小公司很多方面很靈活，我們會有低成本的優(yōu)勢,，但隨著企業(yè)發(fā)展,，我們有很多問題，我們就會去搞變革,、抓管理,。我沒有發(fā)現(xiàn)一搞管理一搞變革，成本反而搞高了,，你通過這樣一個成本轉(zhuǎn)化,，變成了一個兩年的產(chǎn)品開發(fā)提前期了，那你的利潤就下去了,。

華為98年那時候搞IPG請IBM來花了很多錢,，成本很高了，成本高了以后怎么辦,？經(jīng)過了三年五年的時間,，我們在產(chǎn)品開發(fā)上很厲害,。通過這樣的成功變革，華為從一個低利潤保護(hù)程度走向了一個中利潤保護(hù)程度,，這需要一個過程,。