定位的方法有很多種,，核心只有一個：在認知中占據(jù)優(yōu)勢位置,。本文提到的五種定位方法來自兩大定位公司和其他專家的實踐。

方法是術(shù),，定位是道,。方法是手指，定位是手指指向的月亮,。方法是車轍留下的痕跡,，定位是車轍本身。本文提到了定位的五種方法,，但并不是說定位只有這五種,。

要透過方法去體悟核心，才能不局限于具體的戰(zhàn)術(shù)。很多愛好者把定位等同于聚焦,、等同于一句廣告語或者一款產(chǎn)品,，都是局限于具體的戰(zhàn)術(shù)，一葉障目不見森林,。

悟道有一種歧途：我心本明因師故瞎,。理論學習越多反而越糊涂，皆是因為迷戀于具體的戰(zhàn)術(shù),，沒有從體系的,、長線的、整體的角度看待品牌定位,。

搶先定位

前三個定位方法都來自《2小時品牌素養(yǎng)》,。

江南春稱搶先定位為封殺品類：烤鴨就吃全聚德，果凍就吃喜之郎,，要租車找神州,，裝修就上土巴兔，橄欖油我只愛歐麗薇蘭,。

這個說法比較形象,，在品類沒有代表者的時候，就有搶先定位的機會,。橄欖油在中國沒有代表品牌的時候,，一句簡單的 “橄欖油我只愛歐麗薇蘭” 就可以代言品類。

值得注意的是,，搶先定位的前提條件是該品類沒有代表品牌,。在微信已經(jīng)占據(jù)即時通訊軟件品類代表的前提下，“來往” “易信” “米聊” “子彈” 再怎么努力也不行,，即使像阿里巴巴那么有錢,、有技術(shù)也不行。

認知具有馬太效應,，越多的人用微信,，就會吸引更多的人用微信。認知本身就是事實,，一旦用戶把即時通訊軟件等于微信,，其他品牌就很難再有機會。

百度依據(jù)搜索建立起了護城河,，阿里的雅虎搜索和騰訊的搜搜就打不進去,；阿里根據(jù)電商建立起的護城河，百度和騰訊的搜索也打不進去,。

很多人會覺得大品牌有錢有技術(shù)占盡優(yōu)勢,，搶先定位已經(jīng)沒有機會了,。其實是一個錯誤的看法。

首先很多新品類總是不斷出現(xiàn),，大品牌常常意識不到,，即使意識到了也常常會因為決策慢、反應慢而錯失機會,?？煽诳蓸穱L試了很多新品牌都不成功、柯達錯失數(shù)碼相機,、諾基亞錯失智能手機,、燕之屋錯失鮮燉燕窩、海信錯失變頻空調(diào)等等都是證明,。

其次面對搶先定位的機會,，大品牌喜歡用品牌延伸的方式。面對葡萄酒,、啤酒的機會,，茅臺用原有品牌代言品類；面對綠茶,、紅茶的機會，樂百氏也用原有品牌代言品類,。這并不是搶先定位的正確方式,。

總之，品類的不斷更新和大品牌的錯誤決策,，造成有很多搶先定位的機會,。大品牌總是錯過新機會，可能是必然的,?！秳?chuàng)新者的窘境》這本書都是在講這個問題。

最后要強調(diào)的是,，搶先定位是指在認知中的搶先,，而非在渠道、技術(shù),、商標等物理層面的搶先,。這意味著品牌要在時間窗口內(nèi)聚焦資源，在認知中實現(xiàn)注冊,。

在《搶占心智》一書中提到了很多因為錯過時間窗口而失去領導者地位的案例,，例如至尊和一嗨是租車品類的開創(chuàng)者，領導者卻是神州專車,；連咖啡是行業(yè)開創(chuàng)者,，領導者卻是瑞幸咖啡；人人車是行業(yè)開創(chuàng)者，領導者卻是瓜子二手車,。

關(guān)聯(lián)定位

關(guān)聯(lián)定位是認知中的二元法則,。因為認知有這樣的特點，所以關(guān)聯(lián)定位就能夠起作用,。我們都知道 “北喬峰,、南慕容”，雖然事實上慕容復比喬峰差多了,，但是這種關(guān)聯(lián)定位讓慕容復獲得了名聲,。

關(guān)于關(guān)聯(lián)定位，最知名的案例莫過于 “兩大醬香白酒之一” ,，直接把青花郎和茅臺關(guān)聯(lián)起來,，成為醬香白酒的第二個選擇。

老白干總愛說,，1915年巴拿馬國際博覽會金獎獲得者不是醬香白酒,，而是老白干。直接把自己和茅臺關(guān)聯(lián)起來,。

關(guān)聯(lián)定位的前提是所有人都知道那個領導者是誰,。如果一個品類中沒有領導者，那就存在搶先定位的機會,，而不是關(guān)聯(lián)定位,。

例如：中國兩大陳皮品牌之一。這種關(guān)聯(lián)定位就很難成立,，因為消費者并不知道誰是第一品牌,。

宏濟堂阿膠，自己吃的阿膠,。這種關(guān)聯(lián)定位就能成立,，因為我們都知道阿膠第一品牌是東阿阿膠，而且經(jīng)常拿來送禮,。

中國三大醬香白酒之一,。這種關(guān)聯(lián)定位不成立，因為認知有二元法則,，沒有三元法則,。如果三大醬香白酒能成立，那四大,、五大,、六大醬香白酒是不是也能成立？很顯然不能,。

如果關(guān)聯(lián)定位是認知的二元法則,，那是否第三品牌就沒有機會了,？并不是。

例如潭酒定位：敢標真年份,、內(nèi)行喝潭酒,。就是試圖把其他醬香白酒定義為不敢標記真年份的品牌，這就是二元法則,。

例如七喜定位：不含咖啡因的非可樂,。就是試圖把百事可樂和可口可樂定義為容易使人上癮的飲料，這就是第三品牌的機會：把第一第二品牌劃為一類,，自己獨占一類,。

例如涼茶定位：預防上火的飲料。就是把可樂,、汽水都劃入不能預防上火的飲料,，自己獨占一類，和主流飲料形成二元對立之勢,。

《戰(zhàn)略視覺錘》中提到有了天貓和京東的貓狗視覺錘之后,，蘇寧的獅子和國美的老虎就是錯誤的選擇，因為認知會把貓,、狗,、獅子、老虎都歸類為動物,，蘇寧獅和國美虎沒有辨識度,。

蘇寧應該把天貓和京東的貓狗劃為一類，像潭酒,、七喜做得那樣，自己獨占一類,。這才是關(guān)聯(lián)定位,。例如環(huán)球購物用鯊魚做視覺錘就很好，鯊魚是海洋動物,，貓狗虎獅都是陸地動物,。

重新定位

重新定位是關(guān)聯(lián)定位的升級版，如果關(guān)聯(lián)定位是和領導品牌共存,，那么重新定位則是取而代之,。

劉邦看到秦始皇出行隊伍浩蕩莊嚴，感嘆說：大丈夫當如是而,。這是關(guān)聯(lián)定位,。項羽看到了則說：彼可取而代之也。這是重新定位,。

江南春稱關(guān)聯(lián)定位是傍大款,，稱重新定位是戳輪胎,。其實是非常形象的。

很多人不能理解重新定位的關(guān)鍵點是：認為重新定位是發(fā)生在渠道,、工廠,、產(chǎn)品中的。事實上重新定位發(fā)生在認知中,，是調(diào)整領導品牌在認知中的位置,。

關(guān)聯(lián)定位是側(cè)翼戰(zhàn)，重新定位是進攻戰(zhàn),。就像側(cè)翼戰(zhàn)終究要轉(zhuǎn)化為進攻戰(zhàn),，關(guān)聯(lián)定位也終究要轉(zhuǎn)化為重新定位。

農(nóng)夫山泉剛上市的時候,，只是聲明這是天然含有礦物質(zhì)的飲用水,，和純凈水、礦泉水（人工添加礦物質(zhì)）是并列的位置,，這個時候農(nóng)夫山泉是關(guān)聯(lián)定位的側(cè)翼戰(zhàn),。

在測試完市場之后，農(nóng)夫山泉發(fā)起了重新定位的進攻戰(zhàn),，攻擊純凈水不含礦物質(zhì)對健康有害,，攻擊礦泉水是人工添加的礦物質(zhì)可能會導致癌癥。

二手車直賣網(wǎng)這個品類,，在人人車那里是關(guān)聯(lián)定位：不同于優(yōu)信的另一種二手車交易品牌,。在瓜子二手車那里則是重新定位：沒有中間商賺差價的交易品牌。事實也證明,，重新定位的效果更好,。

江小白開創(chuàng)的青春小酒品類，是一種不同于社交場合的口糧酒?，F(xiàn)在的他還是關(guān)聯(lián)定位：商務宴請喝茅臺,，自己人喝江小白。在適當?shù)臅r機下,，江小白也許會發(fā)起進攻戰(zhàn)：口糧酒才是真感情,，宴請酒都是假惺惺。

重新定位的目的是取而代之,，核心是攻擊領導者的戰(zhàn)略性弱點,。

戰(zhàn)略性弱點是領導者固有的、無法克服的弱點,。奔馳的戰(zhàn)略性弱點是尊貴特點中固有的駕駛感不強,；西門子廚電的戰(zhàn)略性弱點是根據(jù)歐美飲食習慣設計，不懂中國廚房,；進口奶粉的戰(zhàn)略性弱點是國外罐裝不夠新鮮,，以及不懂中國兒童體質(zhì),；貝蒂斯橄欖油的戰(zhàn)略性弱點是國外罐裝，不夠新鮮,。

理論上說,，每一個強勢品牌都有自身的固有弱點。戰(zhàn)略的核心就是根據(jù)競爭對手的弱點制定戰(zhàn)術(shù),，讓自己處于有利位置,。

攻擊非戰(zhàn)略性弱點是無效的。例如微信之后,，出現(xiàn)了很多同品類的社交軟件：馬桶,、快播、子彈等等,。他們對社交軟件的理解是：增加了語音翻譯功能,、增加一些新的玩法、界面設計更花哨,。

這些改良性的戰(zhàn)術(shù),，微信分分鐘就可以復制。因為你沒有攻擊微信的戰(zhàn)略性弱點,。反觀陌陌,、釘釘、Blue等軟件能在微信的封鎖下突圍,，皆是他們在微信的戰(zhàn)略性弱點上發(fā)力,。

聚焦定位

聚焦定位是非常容易理解的方法。

相比方太電器,，老板電器聚焦在吸油煙機品類,，吸油煙機品類主打功能有：吸力大、靜音,、自清潔等等,。老板電器繼續(xù)聚焦在大吸力特性上，開創(chuàng)大吸力油煙機,。

不只是聚焦在吸油煙機，還要繼續(xù)聚焦在大吸力油煙機,。把戰(zhàn)線收縮到足夠窄,，才能更有效率地使用企業(yè)資源，也能更快速地進入心智,。

《品類戰(zhàn)略》中提到格力的聚焦定位,。相比春蘭、海爾,、美的,，格力聚焦于空調(diào)類,，持續(xù)在空調(diào)品類上積累心智資源和企業(yè)資源。瘋狂擴張的春蘭業(yè)務版圖中有空調(diào),、汽車,、銀行、地產(chǎn),、金融等等,，過多的領域已經(jīng)透支了春蘭的品牌濃度，也嚴重稀釋著企業(yè)的管理能力,。

品牌定位本質(zhì)上是心智管理,，這個管理不只是指向外部的用戶心智，也是指向內(nèi)部的企業(yè)心智,。企業(yè)是由人組成的,，同樣厭惡混亂、喜愛簡單,，如果在短時間內(nèi)對企業(yè)心智發(fā)出過多指令,，它也會像用戶心智一樣選擇屏蔽。

聚焦就是節(jié)省企業(yè)內(nèi)外心智的方式,。但是聚焦定位因為容易理解,，常常導致錯誤使用。

最常見的錯誤是混淆了傳播聚焦和運營聚焦,，流量產(chǎn)品（傳播聚焦）和盈利產(chǎn)品（運營聚焦）常常不是一回事,。肯德基的流量產(chǎn)品是漢堡,，國美的流量產(chǎn)品是電器,，它們都在傳播中聚焦于此，但是盈利產(chǎn)品則是地產(chǎn),。

小米品牌在傳播中聚焦于手機,，但是盈利產(chǎn)品則是其背后的生態(tài)鏈和關(guān)聯(lián)投資。特勞特專家鄧德隆講小米的品牌策略失誤,，指的是傳播層面的,。有人拿小米的生態(tài)鏈舉例，認為鄧德隆不懂小米的商業(yè)模式,，其實是混淆了流量產(chǎn)品和盈利產(chǎn)品,。

也有人批評定位把企業(yè)給定死了，限制了企業(yè)的發(fā)展,。其實也是把傳播聚焦等同于運營聚焦,。

聚焦定位的第二個常見錯誤是把聚焦等同于戰(zhàn)略。

如果聚焦就是戰(zhàn)略,，那么諾基亞,、柯達,、當當網(wǎng)、餓了么都是執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略的品牌,，甚至聚焦空調(diào)的格力也在家電的競爭中落后于美的,。

聚焦不是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是根據(jù)競爭環(huán)境占據(jù)優(yōu)勢位置,，聚焦是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效戰(zhàn)術(shù)之一,。

例如在朝鮮戰(zhàn)爭中，志愿軍在戰(zhàn)略撤退時為了拖住敵人,，就沒有使用聚焦戰(zhàn)術(shù),，而是以三五人一組的小分隊分散，在整體戰(zhàn)場上分散敵軍火力,，讓對手不敢輕易冒進,。

集中優(yōu)勢兵力雖然也是解放軍的有效戰(zhàn)術(shù)，但是持久戰(zhàn)才是戰(zhàn)略,。持久戰(zhàn)當然不是聚焦兵力和侵略者在正面戰(zhàn)場上硬剛,，而是利用我國縱深大、地域廣的特點把敵人的兵力分散,，以空間換時間,，等待國際戰(zhàn)場的時機轉(zhuǎn)變。

在2020年的亞美尼亞和阿塞拜疆的沖突中,，無人機的戰(zhàn)術(shù)就是分散,。讓對方的防空火力疲于應對：無人機太多了，防空火力沒辦法全領域覆蓋,。這個時候如果無人機實行聚焦戰(zhàn)術(shù),，就剛好可以被全部打下來。

換維定位

換維定位至少有兩種方式：升維和降維,。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)意者一直有句箴言：所有的行業(yè)都值得重新做一遍,。對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，這是降維,，對那些被重做的行業(yè)來說,，這是升維。

華萊士相對于肯德基,，就是降維定位,。肯德基的選址要求更高,，店面可能要300平以上，要鄰近十字路口的繁華位置,。華萊士則可以更簡單,，可能50平也能開店,。

我們還看到一些面積更小的炸雞店，沒有漢堡薯條可樂,，只有炸雞,。這是聚焦定位加降維定位的戰(zhàn)術(shù)結(jié)合。

中國市場的巨大存在無數(shù)降維定位的機會,，不只是所有行業(yè)都值得重新做一遍,，所有在一線城市的行業(yè)也可以在三四五線市場重新做一遍。

江小白的策略可以總結(jié)為換維定位,。

傳統(tǒng)的酒水消費場景是宴請,，是低階層人群宴請高階層人群的社交產(chǎn)品。即使茅臺不好喝,，但是賓主都知道茅臺的價格,，也就知道互相的心意。

江小白開創(chuàng)的白酒消費場景,，是同階層人群的社交產(chǎn)品,。大家都是差不多階層，即使你現(xiàn)在是廳長,，但我們曾經(jīng)是同學,，那么在同學聚會上就用不到茅臺了?；蛘呶覀兪峭?、鄰居、親戚,，也不存在階層差異的問題,。

江小白最早把自己定義為青春小酒，現(xiàn)在嘗試的路線是高端口糧酒,。口糧酒相對于茅臺這種社交酒,，就是一種降維定位。

同樣是宴請,，不同階層之間的宴請有茅臺,、五糧液、劍南春,，同階層之間的宴請則沒有代表品牌,，這是一種市場中有心智中無的機會。江小白用社交酒的品牌方法打造口糧酒,，對口糧酒品類的其他品牌來說是一種降維打擊,。

時代、趨勢、技術(shù),、消費心理,、政策都在變化，是換維定位的前提,。

三線市場交通網(wǎng)絡的成熟和智能手機的普及,，是拼多多能夠出現(xiàn)的前提；觸屏技術(shù)的成熟是智能手機出現(xiàn)的前提,；5G,、大數(shù)據(jù)、人工智能,、云計算等技術(shù)的成熟,，都會對全社會的所有行業(yè)形成沖擊，新的一批品牌就會出現(xiàn),。

對于品類內(nèi)的非頭部品牌來說,，做好降維定位就可以了，你只要跟隨頭部品牌開創(chuàng)的市場就行,。對于頭部品牌來說,，則需要根據(jù)外部環(huán)境的變化重新定位，做好升維定位,，否則整個品類一旦被顛覆,，頭部品牌是損失最大的。

例如小米,、華為對電視行業(yè)的顛覆,，就是外部技術(shù)對電視品類的沖擊。瑞幸咖啡的移動互聯(lián)網(wǎng)咖啡,，就是對傳統(tǒng)咖啡館的沖擊,。