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觀點(diǎn)/ 七劍 喬諾戰(zhàn)略管理首席專家,，“藍(lán)血十杰”獲得者任正非曾說過：“人才不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才的有效管理,，才是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力,。”戰(zhàn)略的成功落地,，需要適配的組織去承接,，而企業(yè)是由人組成的，人組合在一起才形成了組織,。人才很重要,，但是不懂得用人之道，一樣無(wú)法獲得成功,。選拔好干部后,，如何做好干部配置，讓對(duì)的人去干對(duì)的事情,？本篇文章,，我們結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)華為的人才管理體系，從“選用育留”四個(gè)方面分析一二,。如何選拔人才,？ 嚴(yán)格把關(guān)下精挑細(xì)選 當(dāng)喬布斯被問到最自豪的事是什么，他沒有說蘋果電腦,，也沒有說全世界最成功的產(chǎn)品iPhone,，而是說道：“我最自豪的事是我打造的一支團(tuán)隊(duì)，因?yàn)檫@支團(tuán)隊(duì)可以造出來(lái)蘋果電腦,，可以造出來(lái)iPhone,，也可以造出來(lái)未來(lái)最有創(chuàng)造力的東西?！?/span>企業(yè),，往往不是贏在戰(zhàn)略,，而是贏在干部。但我們常說的“人才輩出”,，對(duì)于VUCA時(shí)代來(lái)說,，太慢了，構(gòu)建良好的干部體系,，實(shí)現(xiàn)“導(dǎo)向沖鋒,、良將如潮、人才倍出”才是上策,。我們老談00后偏向佛系,、躺平，但其實(shí)人性經(jīng)過千年以來(lái),，基本不變,，沒啥顛覆。和業(yè)務(wù)不同,，人力資源導(dǎo)向的堅(jiān)持比創(chuàng)新重要,。以人力資源規(guī)則的相對(duì)確定性，應(yīng)對(duì)客戶需求和技術(shù)演進(jìn)的不確定性,。企業(yè)在選拔人才的時(shí)候,，容易陷入以下矛盾的點(diǎn)——這些都不是公司選拔人才的決定性因素,，真正的選拔人才應(yīng)該遵循“唯才是舉”，我們從以下三點(diǎn)舉例： 一,、只要能打勝仗,，“歪瓜裂棗”也無(wú)傷大雅。求賢若渴的時(shí)候,，就像“三顧茅廬請(qǐng)諸葛,，蕭何月下追韓信”，名校出身,、履歷優(yōu)秀未必符合崗位需要，不一定能真正解決問題,，看履歷的層面要打開,。選拔人才或者面試的時(shí)候，可以采取STAR行為面試法：S（situation）情景,，過去工作的背景情境 T（Task）任務(wù),，過去需要實(shí)現(xiàn)的工作任務(wù)和承擔(dān)的角色 A（Action）行動(dòng),，指過去工作中具體做了哪些事情 - R（Result）結(jié)果，指面試者過去曾經(jīng)做出的成績(jī)
通過這個(gè)面試工具,，收集候選人在過往典型事件的具體行為,，就可以判斷他的能力素質(zhì)。值得注意的一點(diǎn)是,，要重點(diǎn)分析曾經(jīng)的業(yè)績(jī)是什么情況下取得的,，是企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展時(shí)期，還是困難時(shí)候的業(yè)績(jī),。如果該員工的業(yè)績(jī)都是業(yè)務(wù)平穩(wěn)階段取得的,，已經(jīng)過了開創(chuàng)階段，取得的業(yè)績(jī),，不代表有能力,。華為的干部選拔，實(shí)行“三優(yōu)先”原則： 優(yōu)先從成功實(shí)踐和成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部,。 優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場(chǎng),、一線和艱苦地區(qū)選擇干部。 - 優(yōu)先從影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部,。
以上要求都說明了公司人才選拔最重要的標(biāo)準(zhǔn)是員工的能力,，要能打勝仗。一般來(lái)說,，空降的高管或者業(yè)務(wù)主管,，為了證明自己，容易傾向于急功近利,，導(dǎo)致戰(zhàn)略動(dòng)作會(huì)變形,。因此，最好的辦法是從內(nèi)部培養(yǎng)人才,，選拔為干部,。舉個(gè)例子，高校應(yīng)屆生從白紙出發(fā),，相對(duì)來(lái)說容易對(duì)公司產(chǎn)生高度認(rèn)同感,。同時(shí)在低用人成本的情況下，也沒有其他環(huán)境下產(chǎn)生的壞習(xí)慣,，更容易將其培養(yǎng)成公司的可用人才,。除此之外,，眼界決定了境界。選拔人才要盡量到一線城市去,。如果公司不在一線城市,，招聘到的人才，存在眼界不足的問題,。一線城市的人才密度相對(duì)較高,，人才看到的視野也會(huì)比較好，并且一線城市的生活壓力也會(huì)促使年輕人更加努力拼搏,。
很多公司喜歡把最強(qiáng)的人調(diào)到總部培養(yǎng),，大多數(shù)員工也喜歡到總部工作，覺得總部崗位高,，待遇好,。相較之下，一線崗位工作強(qiáng)度高,，工作環(huán)境也比較辛苦,，愿意去的員工不多。這是否符合管理人才的邏輯,？來(lái)看看最強(qiáng)管理組織,，美軍是怎么做的。在美軍,，畢業(yè)于西點(diǎn)軍校的優(yōu)秀將士都是申請(qǐng)去一線,，而非國(guó)防部或者美國(guó)本土，因?yàn)榱粼谀鞘菦]有發(fā)展空間的,。美軍總是把最優(yōu)秀的軍人放在前線,，這里能發(fā)揮他們最大的作用。公司管理也奉行同樣的經(jīng)驗(yàn),，只有把最優(yōu)秀的人才放在公司業(yè)務(wù)一線,，才能對(duì)公司起到最大的作用。其次,，最優(yōu)秀的人不是用在今天最重要的崗位上,，而是放在明天、后天最重要的崗位上,。最大的業(yè)務(wù)也是公司最為穩(wěn)定的業(yè)務(wù),，相對(duì)來(lái)說已經(jīng)成熟，可以不用那么擔(dān)心,。這個(gè)時(shí)候,，開創(chuàng)性的業(yè)務(wù)是需要公司最優(yōu)秀的人才支持的。因?yàn)閺?到1往往是最難的,，而最優(yōu)秀的人才能與之匹配,。這樣的人才往往也隨之戰(zhàn)略發(fā)展流動(dòng)的，不會(huì)一直在一個(gè)崗位上,，哪里最困難,，哪里是公司最大的希望，就會(huì)有我們最優(yōu)秀的干部,，這也推動(dòng)著干部不斷提升,，不斷學(xué)習(xí)。干部使用方式上,，一般情況有以下方式： 老人去做新產(chǎn)品 新人去做老產(chǎn)品 牛人去做一線關(guān)鍵產(chǎn)品 - 神人去做未來(lái)戰(zhàn)略產(chǎn)品
一般地,，做老產(chǎn)品沒有新的思路，用老人去做新產(chǎn)品,，能夠激活老員工,。新人沒有經(jīng)驗(yàn)，但是老產(chǎn)品運(yùn)行已經(jīng)有了大量的經(jīng)驗(yàn),。牛人和神人的待遇,，要匹配這些崗位，稱重的機(jī)制要做好,。未來(lái)特別重要,，雖然當(dāng)前的收入利潤(rùn)不高，但是可以把員工級(jí)別提高,，這是根據(jù)戰(zhàn)略需要的,。華為有兩句話：華為最大的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)，華為最大的腐敗是干部的怠惰,。如果干部在一個(gè)崗位上的任期超過3年,，大概率已經(jīng)進(jìn)入到了怠惰的狀態(tài)，沒有進(jìn)取的狀態(tài)了,，沒有新的思路了,。所以公司干部也要有任期制，一般員工的熱情就是三年,，三年就要把你的全部的熱情就會(huì)發(fā)揮出來(lái),，要么上去，要么下去,；同時(shí),，繼任機(jī)制+賽馬機(jī)制讓干部保持狼性沖勁，避免進(jìn)入到怠惰的狀態(tài),。如何培養(yǎng)人才,？ 木匠眼中無(wú)廢料 我們上面說到,，選拔優(yōu)先內(nèi)部培養(yǎng)，但很多干部會(huì)抱怨：下屬不行,，無(wú)法培養(yǎng),。其實(shí)很多時(shí)候，可能是自己這個(gè)“教練”當(dāng)?shù)貌缓细瘛?/span>正所謂：木匠眼中無(wú)廢料,，醫(yī)生眼里全病人,。就像打牌一樣，一手大小王,，傻子都會(huì)打,。我們不可能每次都運(yùn)氣好到一手就抓到大小王。如果下屬既有意愿,，又有能力,，可能就不需要您這個(gè)干部了。
甩手掌柜,，業(yè)績(jī)不可能好。干部,，勞心勞力者,，70%的時(shí)間都在干教練的活：教干法、鼓干勁,！您是大哥,，把成員當(dāng)成自己的親兄弟姐妹，自然就會(huì)充滿熱情去做好教練,，而不只是事后猛批,。那么如何才能做好一個(gè)合格的“教練”，成為一個(gè)優(yōu)秀的干部,？首先，要依據(jù)員工意愿和能力的狀態(tài),，采取不一樣的管理方式,，也就是我們常說的“因材施教”。為方便理解,，我們可以簡(jiǎn)化到這四種狀態(tài)（實(shí)際情況取決于某個(gè)中間值,，且動(dòng)態(tài)變化）：有意愿、有能力：這就是“大小王”，采用授權(quán)式管理,，多給機(jī)會(huì),，充分發(fā)揮最大價(jià)值。有意愿,、無(wú)能力：通常是干勁很足的新員工,，重點(diǎn)教做事方法、提升能力,。無(wú)意愿、有能力：通常是經(jīng)驗(yàn)豐富但干勁不足的“老油條”,，要戳到他的癢點(diǎn)來(lái)激發(fā)他,。無(wú)意愿、無(wú)能力：需要手把手教并不斷鼓勵(lì),。但再好的小草也不能長(zhǎng)成大樹,，如果是“石頭”，則要果斷放棄,。每一類如何帶,，需要干部積累很多細(xì)節(jié)的功夫。其次,，干部要成為一個(gè)激勵(lì)大師，喚醒每個(gè)人心中的巨人,，這是最高級(jí)的培養(yǎng)方式,。真正的好領(lǐng)導(dǎo)不一定是好師父，但一定是個(gè)好的激勵(lì)者,。比培養(yǎng)下屬更重要的是激發(fā)下屬,，我們或許要先自問：自己是專業(yè)的激勵(lì)大師嗎？標(biāo)桿企業(yè)華為將驅(qū)動(dòng)力定位為：高層的使命感+中層的危機(jī)感+基層的饑餓感,。“天下熙熙,，皆為利來(lái)；天下攘攘,，皆為利往”,。我們要承認(rèn)人性的自私本性，升官發(fā)財(cái)被尊重的核心需求,。企業(yè)管理的根本就是利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制,，人要吃肉，才有血性,。最后，干部千錘百煉的經(jīng)驗(yàn)，要對(duì)下屬傾囊相授,，才能產(chǎn)生真正的價(jià)值,。不是所有人都經(jīng)歷了有效的思維訓(xùn)練。即使985名校的研究生,，也參差不齊,。類似的軟能力，還非常多……而這些工作技能,，名校也不傳授,，只能工作中學(xué)。作為干部,，我們要把其他優(yōu)秀人士最精華的思想,、底層邏輯、工作經(jīng)驗(yàn),、人生經(jīng)驗(yàn)都傾囊相授教給您的下屬,，讓他們都站在您和其他巨人的肩膀上。他們快速成長(zhǎng),，您的工作就做好了,。那會(huì)不會(huì)出現(xiàn)“教會(huì)徒弟，餓死師傅”的現(xiàn)象呢,？其實(shí),，善于教學(xué)相長(zhǎng)，開放分享的人,，自己進(jìn)步反而最快,。每一次的教導(dǎo)，對(duì)自己也是一次“照鏡子”,，反而會(huì)讓自己重新復(fù)盤一次舊的認(rèn)知,。過于把自己的心捂住的人，反而舉步維艱,。
如何留住人才,？ 激勵(lì)是一門留人的藝術(shù) 辛苦培養(yǎng)的人才，如果輕易就流失了,，將是企業(yè)一種奢侈的浪費(fèi),。企業(yè)要想留住人才，就要思考：人才需要什么,？誰(shuí)都不想做賠本的買賣,，跟著自己打仗的兄弟，沒有人會(huì)天天想聽故事,、聽理想,。高質(zhì)量的人才肯定需要高回報(bào),。但現(xiàn)實(shí)就是，企業(yè)不是肯撒錢就能留住人才,。好的激勵(lì),，從來(lái)不是僅用一種工具就能夠?qū)崿F(xiàn)的。華為人才激勵(lì)的整體框架主要分為物質(zhì)激勵(lì)層面和非物質(zhì)激勵(lì)層面,。高收入是第一推動(dòng)力,，重賞之下，必有勇夫,。比起全球同行業(yè)企業(yè),，華為的工資定位較高，但對(duì)華為員工來(lái)說,，工資只是零花錢,，高額的獎(jiǎng)金和分紅才是大頭。作為世界500強(qiáng)中唯一沒有上市的企業(yè),，華為在內(nèi)部推行虛擬股權(quán)制度，實(shí)行全員持股,，員工持股比例超九成,。一方面,，華為設(shè)計(jì)了任職資格雙向晉升通道，解決技術(shù)和管理兩個(gè)領(lǐng)域人才的晉升問題,；另一方面,，華為通過向員工頒發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)、報(bào)道先進(jìn)典型事件,、邀請(qǐng)專家對(duì)干部進(jìn)行輔導(dǎo)等方式,，不斷地使干部融入企業(yè)文化價(jià)值觀，讓干部從心里認(rèn)同公司,，從而保持工作熱情,。懂得與員工分享企業(yè)的發(fā)展成果，才能聚集各路英才,，并最大程度發(fā)揮他們的聰明才智,，源源不斷地給企業(yè)注入強(qiáng)大的生命力，做到“力出一孔,，利出一孔”,。
業(yè)務(wù)發(fā)展的背后是人才發(fā)展，而人才發(fā)展的背后則是管理機(jī)制的不斷完善,。
不斷完善企業(yè)管理機(jī)制是所有管理者的必修課,。如果您的企業(yè)也存在上述的現(xiàn)象，或許可以先思考以下兩個(gè)問題： 1、您的企業(yè)是否像開發(fā)旗艦產(chǎn)品一樣開發(fā)干部,？2,、您是否是開發(fā)頂尖干部的專業(yè)選手？
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