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有競爭力的組織能力

是怎么產(chǎn)生的,？

在日常經(jīng)營管理中，我們總是會遇到問題和挑戰(zhàn),。遇到問題和挑戰(zhàn),，怎么辦？ 

有些公司就會見招拆招,，問題癥狀減輕了就行了,。關(guān)注點主要在于結(jié)果或者完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)，而不是組織能力,。領(lǐng)導(dǎo)們獎勵的也只是結(jié)果,。

有些公司會用“代償”、“轉(zhuǎn)移”的方法解決,，即不一定在“組織”方面用力,。比如，我用融資來代償問題,，至少可以延緩問題,。

有些公司就不僅要解決當(dāng)期問題，還要在組織上沉淀一點機(jī)制,、方法,，以避免同樣的事情再次發(fā)生。這樣的公司,，就是選擇了在組織方面上做“有目的的秩序創(chuàng)造”,。

舉個例子，原來面試就是簡單聊聊,。有了一些失敗教訓(xùn),，一號位就責(zé)成HR負(fù)責(zé)人搞一個面試評估表，提高一下招聘的規(guī)范性和統(tǒng)一性,。

應(yīng)該在哪些方面進(jìn)行“有目的的秩序創(chuàng)造”？根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略就能確定嗎,？

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略只會提供大方向,。即使業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相同，不同公司進(jìn)行“有目的的秩序創(chuàng)造”的“點位選擇”也是非常不同的,。

這些“點位選擇”由什么決定,？一號位的價值觀、偏好,、能力特長,、過去的組織經(jīng)驗,、具體操辦人員的經(jīng)驗及能力，等等,。比如,，有些一號位就會選擇在激勵方面做動作，有些則會選擇在人才方面做動作,。

一個組織選擇了很多點位去“有目的的秩序創(chuàng)造”,，不會每個點位的努力都能成功。有些努力半途而廢,；有些努力解決了一些當(dāng)期問題,，但創(chuàng)造了很多其它問題；有些努力選點錯誤,，不得不調(diào)整方向,。

走著走著，一部分“有目的的秩序創(chuàng)造”被結(jié)果證明是有效的,，于是就成為了“有效的秩序創(chuàng)造”,。 

不過，這些“有效的秩序創(chuàng)造”,，其“有效程度”差距很大,。有的“有效”就是一般有效、短期有效或只在特定的環(huán)境下有效而已,；而有的“有效”則是非常有效,、長期有效、在多種情境下都有效,。

舉個例子,，都是建立一個面試評估表，不同公司在這個表格上下得功夫是非常不同的,。有的表格就是給面試官簽名的流程,，就是個“面試流程表”。但有些公司的面試評估表的質(zhì)量就要高的多,，有非常適合自己公司戰(zhàn)略及價值觀的人才標(biāo)準(zhǔn),。

那個“面試流程表”就屬于是“一般有效”。

那些優(yōu)秀的公司,，“有目的的秩序創(chuàng)造”成為“有效的秩序創(chuàng)造”的比例會更高（當(dāng)然,，也說明了“點位選擇”更有效）。

在這個階段,，優(yōu)秀公司與一般公司的差距已經(jīng)拉開了,。

點狀的“有效的秩序創(chuàng)造”是很脆弱的，有點像一個基因組。多個點狀的“有效的秩序創(chuàng)造”結(jié)合起來,，形成一個“基因片段”,，成為了一個 “部件級的秩序創(chuàng)造”，這就是“組織能力”的端倪,。

比如,，不僅面試評估表做得很好，對中高層的面試技能的培訓(xùn)也很有效,，入職培訓(xùn)也搞得非常有效,。于是，一個“管培生招聘及早期發(fā)展”的“組織能力”就有了端倪,。 

當(dāng)“組織能力”的端倪出來之后,，有些優(yōu)秀公司更善于趁熱打鐵，用更主動的規(guī)劃設(shè)計來引領(lǐng)“組織能力”的建設(shè),。

比如,，補(bǔ)足一些連接件（例如，管培生入職后的晉升標(biāo)準(zhǔn)）,、清理負(fù)效的部件（例如,，此前對于學(xué)生的定薪標(biāo)準(zhǔn)中保障工資比較低）。

這是更高層次的“有目的的秩序創(chuàng)造”,。 

假以時日,，這個公司就逐漸打造了“管培生招聘及早期發(fā)展”這個部件級組織能力。注意,，盡管只是一個部件,，這個能力已經(jīng)絕對不僅是人力資源部的能力，而是整個公司的能力,。

這個“部件級的秩序創(chuàng)造”的難度顯然提高了,。如果說“點狀的秩序創(chuàng)造”涌現(xiàn)，隨機(jī),、運(yùn)氣的成分很多的話,，“部件級的秩序創(chuàng)造”就需要很強(qiáng)的主動性、專業(yè)能力,、系統(tǒng)思考能力,、跨部門推動力等。 

對比來看,，那些“一般公司”,，雖然也有很多“有效的點狀秩序創(chuàng)造”，但是不注意持續(xù)迭代,，不善于在點與點之間建立連接，或者是不注意清理那些低效的甚至是負(fù)效的點狀秩序創(chuàng)造，結(jié)果就形成不了“部件級組織能力”,。

有了一些“部件級組織能力”之后,，優(yōu)秀的公司還善于繼續(xù)進(jìn)化。

比如,，在建立了“管培生招聘及早期發(fā)展”這個部件級組織能力的同時,，公司也在同時建立“中高層外聘及融入”、“基于績效+潛力評估的干部評價任用體系”等其它幾個部件級組織能力,。

在這個階段,，如果能有領(lǐng)導(dǎo)者站出來把這幾個“部件級組織能力”連接、整合起來,，逐漸就會打造出“有競爭力的,、有特定氣質(zhì)的高層人才源源不斷產(chǎn)生”這個“系統(tǒng)級組織能力”。

在這個階段,，要打造這個“系統(tǒng)級組織能力”就不能只有“專業(yè)視角”了,，而是要從整個公司全局視角來思考問題。比如,，一號位的特質(zhì)是否能支持這個能力,？這個“系統(tǒng)級組織能力”與其它幾個系統(tǒng)級組織能力是否能夠相得益彰？如果把這個組織能力搞得太厲害了,，會不會其它能力的空間就不夠了,？比如，我公司的投融資能力特別強(qiáng),，會不會讓我沒有足夠的動力去發(fā)展“精益運(yùn)營的能力”,？

從“部件級組織能力”到“系統(tǒng)級組織能力”的這一步進(jìn)化是非常有挑戰(zhàn)的。每一個最終沉淀出來的“系統(tǒng)級組織能力”的背后,，一定都要有真正的領(lǐng)導(dǎo)者（往往不止一個領(lǐng)導(dǎo)者）付出了巨大的努力,。能夠引領(lǐng)一個“系統(tǒng)級組織能力”的打造的高管就是“真高管”。

有些“系統(tǒng)級組織能力”,，如果經(jīng)受了競爭的檢驗,，就逐漸會沉淀為“有競爭力的組織能力”；如果進(jìn)一步經(jīng)受了時間和市場周期的檢驗,，甚至?xí)恋頌椤皯?zhàn)略性組織能力”,。

不過，當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生重大變化的時候,，曾經(jīng)的“有競爭力的系統(tǒng)級組織能力”,，就需要迭代和變革。

這是更高難度的秩序創(chuàng)造,，是“系統(tǒng)變革級秩序創(chuàng)造”,。

如果當(dāng)期的領(lǐng)導(dǎo)者不能居安思?；蛘卟簧朴诠芾碜兏铮瑒t過去的“有競爭力的組織能力”會逐漸失去競爭力,。

在這個階段,，公司的情況已經(jīng)非常復(fù)雜，要想找到那種思維復(fù)雜性足以駕馭系統(tǒng)變革的高管也是很難的,。所以,，即使公司很努力，組織能力的競爭力也可能逐漸失去,。

當(dāng)然,，這也就意味著，新興公司的機(jī)會就來了,。

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優(yōu)秀公司的區(qū)別在哪,？

觀察“有競爭力的組織能力”的成長過程，優(yōu)秀公司比一般公司優(yōu)秀在哪,？

核心就是,，那些優(yōu)秀公司更善于做“有效的秩序創(chuàng)造”。 

為什么這些優(yōu)秀公司更善于做“有效的秩序創(chuàng)造”,？

核心是有一大批“更高效的秩序創(chuàng)造者”,？

一個公司如何才能有一大批“更高效的秩序創(chuàng)造者”？

關(guān)鍵要看公司的人才審美和做事審美,。

一個公司的人才審美和做事審美是怎么形成的,？ 

公司初創(chuàng)期、嬰兒期,、0-0.1-1的階段,，這一點主要靠一號位的人才審美和做事審美。

什么樣的一號位能夠吸引和發(fā)展這類“更高效的秩序創(chuàng)造者”,？

物以類聚,，人以群分。只有一號位本身也是這樣的人,，才可以鑒別和吸引這樣的人,，鼓勵和獎勵這樣的做事方式。

公司到了1-10的階段,，就不能只靠一號位一個人了,。一號位能否吸引幾個有類似審美的“能人”非常關(guān)鍵。

在這個階段,，“能人”的作用是非常關(guān)鍵的,。這些“能人”往往就能奠定一個“有競爭力的組織能力”的骨架和基礎(chǔ)。

這些能人就像“總指揮”一樣,，不斷根據(jù)競爭的需要進(jìn)行規(guī)劃,、設(shè)計,、指揮、調(diào)適,，逐漸實現(xiàn)從“部件級組織能力”到“系統(tǒng)級組織能力”的進(jìn)化,。 

但是，公司進(jìn)一步變大變復(fù)雜（比如到了10~100,100~N的階段）,，只靠少數(shù)“能人”是不夠的。公司需要盡早將這種人才審美及做事審美轉(zhuǎn)化為機(jī)制,，通過機(jī)制去批量發(fā)展“高效的秩序創(chuàng)造者”,，讓這種“高效的秩序創(chuàng)造者”廣泛出現(xiàn)在公司各個層級。

為什么需要這樣,？

如果一個組織只有幾個高層在公司層面規(guī)劃,、設(shè)計，但在中基層缺乏點位級秩序創(chuàng)造的能力,、缺乏調(diào)適的能力,，則高層的規(guī)劃設(shè)計會逐漸變成“想當(dāng)然”，難以真正落地,。

中基層離市場,、客戶、實際工作很近,，他們的“點狀的秩序創(chuàng)造”是一個組織“自發(fā)秩序”的重要體現(xiàn),。一個優(yōu)秀的公司會非常注意保護(hù)中基層的自發(fā)秩序創(chuàng)造。高層的一個重要角色是造土壤,、輸入正確的價值觀,，從而使得中基層的“自發(fā)秩序創(chuàng)造”、“點狀秩序創(chuàng)造”更多更有效,。

當(dāng)然,，要想打造“系統(tǒng)級的組織能力”，不能只靠“自發(fā)秩序創(chuàng)造”,，高層的重要價值在于用更英明的策略意圖去篩選,、引領(lǐng)進(jìn)一步的秩序創(chuàng)造。

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結(jié) 語

從1.1到1.5的進(jìn)化過程中,，我們可以看到幾個不同層次的秩序創(chuàng)造,。

• 點位級秩序創(chuàng)造（比如面試評估表）；

• 部件級秩序創(chuàng)造（比如管培生招聘及早期發(fā)展）,；

• 系統(tǒng)級秩序創(chuàng)造（有競爭力的高層人才源源不斷產(chǎn)生）,；

• 系統(tǒng)變革級秩序創(chuàng)造。 

秩序創(chuàng)造的復(fù)雜度越高（比如模塊級秩序創(chuàng)造,、系統(tǒng)級秩序創(chuàng)造）,，對于秩序創(chuàng)造者的能力要求越高,，尤其是其中的系統(tǒng)思考能力和專業(yè)能力。

當(dāng)然,，只有能力是絕對不夠的,，主人翁責(zé)任感、既發(fā)展業(yè)務(wù)又發(fā)展組織這樣的態(tài)度同等重要,。

這些具有主人翁責(zé)任感,、系統(tǒng)思考能力、專業(yè)能力,、既能發(fā)展業(yè)務(wù)又愿意發(fā)展組織的“更高效的秩序創(chuàng)造者”,，就是很多公司所渴望的“領(lǐng)導(dǎo)者”。 

換句話說,，領(lǐng)導(dǎo)者就是“更高效的秩序創(chuàng)造者”,。

這樣的人才本身就是稀有的，而且想要扼殺這樣人才卻是容易得,。這也就解釋了為什么只有少數(shù)公司能夠打造“有競爭力的組織能力”,，更少的公司能夠打造“戰(zhàn)略性組織能力”。 

這樣的能力和態(tài)度不能只靠個人的自覺自愿,，也很難一直通過外部購買來解決,，公司的各種機(jī)制必須要激發(fā)和獎勵這些能力和態(tài)度，比如通過績效管理理念及機(jī)制,、中高層評價任用理念及機(jī)制等,。

你的公司能夠激發(fā)和獎勵這樣的“秩序創(chuàng)造者”嗎？

責(zé)編：大圣 ｜ 插圖：小白