任正非曾經(jīng)說過：華為之所以有今天的世界級(jí)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力,，其中一個(gè)很重要的原因是源于華為研發(fā)組織結(jié)構(gòu)和治理架構(gòu)的變革——2002年產(chǎn)品線的大變革,，使研發(fā)組織徹底地從單純的功能部門（大研發(fā)），變成了擔(dān)負(fù)E2E經(jīng)營(yíng)職責(zé)和使命的產(chǎn)品線,，這也是IPD幫助華為不斷邁向成功的關(guān)鍵。

在華為,，把研發(fā)體系按照產(chǎn)品來劃分產(chǎn)品開發(fā)組織,，將產(chǎn)品線定位成利潤(rùn)中心，按照利潤(rùn)中心的方式核算,、考核,、激勵(lì)，是華為組織變革中非常有特色的運(yùn)作機(jī)制,。那么華為的產(chǎn)品線組織是如何產(chǎn)生和運(yùn)作的呢,？

1. 產(chǎn)品線組織的產(chǎn)生

1.1 職能研發(fā)組織的問題

1.1.1 職能型研發(fā)部

在早期，華為針對(duì)產(chǎn)品成立了職能的研發(fā)部,，在研發(fā)部下面設(shè)置了針對(duì)具體產(chǎn)品的開發(fā)項(xiàng)目組,，開發(fā)出來的產(chǎn)品交到銷售部進(jìn)行銷售。這種狀態(tài)下,，職責(zé)很明確,，責(zé)任也很清晰。那么這里有沒有問題呢,？有問題,。當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不力的時(shí)候，會(huì)得到兩個(gè)組織這樣的反饋：研發(fā)部會(huì)說研發(fā)已經(jīng)做得很好了,，就是市場(chǎng)上賣不出去,，而市場(chǎng)部反饋是當(dāng)前市場(chǎng)形勢(shì)一片大好，就是研發(fā)做不出來,，雙方誰也不買賬,。

華為產(chǎn)品的實(shí)際現(xiàn)狀是什么呢？當(dāng)時(shí)華為做的早期交換機(jī)等有些產(chǎn)品,，確實(shí)在市場(chǎng)上客戶不認(rèn)可,。產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不行，大家都有責(zé)任,，但問題怎么解決呢,？

1.1.2 大研發(fā)體系

經(jīng)過一系列的思考，華為便開始逐步完善研發(fā)組織，起步建設(shè)大的研發(fā)體系,，主要想解決三個(gè)問題：第一個(gè)是應(yīng)當(dāng)做什么樣的產(chǎn)品,， 把方向找到；第二個(gè)是能把想做的產(chǎn)品做得出來,；第三個(gè)是能把想做的產(chǎn)品做好,。

針對(duì)這三個(gè)問題，華為成立的大研發(fā)體系建立了三個(gè)組織,。第一個(gè)組織叫產(chǎn)品戰(zhàn)略研究規(guī)劃辦,，它的職責(zé)就是負(fù)責(zé)回答要做什么樣的產(chǎn)品，避免做錯(cuò)的問題,。平時(shí)他們不斷的研究市場(chǎng),，研究技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，研究全球的競(jìng)爭(zhēng),，研究客戶的需求,，目的就是一條，想做的產(chǎn)品就是客戶想要的,。第二個(gè)組織是中央研究部,，它的使命就是負(fù)責(zé)把想做的產(chǎn)品做得出來，能夠交付得上,，使命必達(dá),。當(dāng)時(shí)針對(duì)具體的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，華為成立了無線產(chǎn)品業(yè)務(wù)部,、傳送產(chǎn)品業(yè)務(wù)部,、交換產(chǎn)品業(yè)務(wù)等等一系列的職能研發(fā)部門，負(fù)責(zé)具體產(chǎn)品的開發(fā),。第三,，產(chǎn)品開發(fā)出來未必質(zhì)量好，所以又成立了中試部,，不斷地進(jìn)行產(chǎn)品的測(cè)試和試制,，反饋研發(fā)產(chǎn)品存在的在軟件、硬件等方方面面的問題,，使得中央研發(fā)部不斷的對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn),，讓產(chǎn)品做得出來也能穩(wěn)定質(zhì)量好的狀態(tài)，能批量供貨,，能夠規(guī)?；a(chǎn)。

這三個(gè)組織在當(dāng)時(shí)的歷史階段,，給華為公司帶來了巨大的進(jìn)步,。同樣地,，這種研發(fā)組織形式也是非常多企業(yè)正在采用的組織形式。那么問題是不是全都解決了呢,？沒有完全解決,。因?yàn)槿A為發(fā)現(xiàn)這三個(gè)組織還是段到段，“鐵路警察各管一段”,，當(dāng)時(shí)面臨三個(gè)新問題很難得到解決,。

• 第一，當(dāng)某個(gè)產(chǎn)品銷售不好的時(shí)候,，就發(fā)現(xiàn)沒有人負(fù)責(zé),，哪個(gè)部門都有責(zé)任，但誰都不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé),。這涉及到端到端經(jīng)營(yíng)的問題,。
• 第二，當(dāng)客戶反饋問題的時(shí)候,，發(fā)現(xiàn)可能這個(gè)問題會(huì)跟市場(chǎng)服務(wù)、研發(fā)等等部門都相關(guān),，每個(gè)部門都認(rèn)為是別的部門的問題,，都不愿意去牽頭協(xié)同解決，協(xié)同非常困難,。
• 第三,，當(dāng)在制造環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的可制造性問題時(shí)，當(dāng)在供應(yīng)環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)采購想上量或者供應(yīng)彈性的問題時(shí),，當(dāng)想降低安裝交付的成本時(shí),，華為發(fā)現(xiàn)這些問題都不是單一部門可以解決的，都需要多部門的協(xié)作才能夠解決,，研發(fā)部門也必須要重度參與,。

而這些問題要如何解決呢？需要設(shè)置一種新的組織形式來加以解決,。

1.2 產(chǎn)品線組織

華為公司選擇的路線是在傳統(tǒng)的職能研發(fā)組織的基礎(chǔ)上,，向上生長(zhǎng)孵化出產(chǎn)品線組織。

首先明確了產(chǎn)品線的定位,，產(chǎn)品線要端到端對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé),，把產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品本身的競(jìng)爭(zhēng)力真正的管理起來，并持續(xù)進(jìn)行改進(jìn),。端到端是指從客戶需求端出發(fā),，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務(wù),，端到端的輸入端是市場(chǎng),，輸出端也是市場(chǎng)。

我們把一個(gè)公司研發(fā)組織涉及的主要業(yè)務(wù)流環(huán)節(jié)都打開來看一下。首先最基本的產(chǎn)品開發(fā)職能是各個(gè)公司都具備的,。同時(shí)研發(fā)組織還會(huì)承擔(dān)一部分技術(shù)開發(fā)工作,，還有一部分研究性工作，這也就是我們所稱的專業(yè)研發(fā)部門,。

一個(gè)廣義的研發(fā)組織除了涉及上述內(nèi)容,，沿著業(yè)務(wù)流水平向前、向后看,，向前要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的規(guī)劃,，要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行管理；在產(chǎn)品開發(fā)之后,，還要對(duì)產(chǎn)品的營(yíng)銷上市甚至制造供應(yīng)提供支持,，最后還要支持產(chǎn)品的銷售服務(wù)，而這些都需要研發(fā)組織進(jìn)行支撐和管理——這一部分就需要有端到端的產(chǎn)品研發(fā)組織對(duì)它來進(jìn)行負(fù)責(zé),。而這對(duì)于很多公司來說的確是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn),。

從下圖可以看到，①就是我們常見的專業(yè)研發(fā)部門,；②是承擔(dān)了端到端（E2E）經(jīng)營(yíng)責(zé)任的產(chǎn)品研發(fā)組織,，在華為叫做產(chǎn)品線

在華為，產(chǎn)品線組織不是憑空產(chǎn)生的,，也是由職能的研發(fā)部逐步發(fā)展出來的,。在最開始，華為只有研發(fā)管理部這么一個(gè)職能部門,，沿著水平業(yè)務(wù)流建立了兩個(gè)新的部門,，一個(gè)是產(chǎn)品管理部，來解決產(chǎn)品規(guī)劃,、產(chǎn)品管理這方面的問題,，讓產(chǎn)品能夠打得準(zhǔn)；同時(shí)成立了營(yíng)銷工程部,，解決產(chǎn)品做出來之后能夠賣得好,，能夠高效上市的問題。

當(dāng)然一個(gè)產(chǎn)品要做出來并上市交付到客戶,，不僅僅需要這三個(gè)部門,，還需要制造、供應(yīng)鏈,、銷售和服務(wù)等配合,，而制造、銷售,、服務(wù)等,，在一個(gè)公司經(jīng)常是分解在其他大的職能部門之下的,，為產(chǎn)品線進(jìn)行支撐，這里用虛線的方式表示由產(chǎn)品線對(duì)它們進(jìn)行管轄,。除了這幾個(gè)一線的業(yè)務(wù)部門外,，為了支持產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)取得成功，華為又新建了兩個(gè)支撐性組織,，一個(gè)是財(cái)經(jīng)管理部,，一個(gè)是質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部，這兩個(gè)組織能夠?qū)Ξa(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)損益,、項(xiàng)目的管理,、質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)以及高效的運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)。

這些部門紛紛成立之后,，一個(gè)產(chǎn)品線組織基本就生長(zhǎng)完整了,。它包括直線直轄的部門，例如研發(fā)管理部,、產(chǎn)品管理部,、營(yíng)銷工程部等等，也包括非直線而是用虛線方式管轄的,，對(duì)應(yīng)其產(chǎn)品線的制造,、銷售、服務(wù)等部門,。這樣產(chǎn)品線就能夠?qū)Χ说蕉藰I(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理。

2. 產(chǎn)品線組織的運(yùn)作機(jī)制

看了上面產(chǎn)品線組織的示意圖（組織陣型）,，你是否會(huì)有疑問：我們公司/事業(yè)部的組織架構(gòu)也是這么設(shè)計(jì)的,，華為產(chǎn)品線組織有什么特殊的呢？為什么它會(huì)成功,？華為產(chǎn)品線組織是怎么運(yùn)作的,？

2.1 IPD集成產(chǎn)品開發(fā)

華為產(chǎn)品線組織的成功，離不開IPD,。華為從1998年開始引入IPD,，在IBM 顧問的指導(dǎo)下，完成了首次試運(yùn)行IPD 流程,，產(chǎn)品研發(fā)總周期縮短了50%左右,。隨后進(jìn)行產(chǎn)品線組織及運(yùn)作大變革，使研發(fā)組織徹底地從統(tǒng)一的大功能部門,，變成擔(dān)負(fù)E2E職責(zé)和使命的產(chǎn)品線,，并從組織到干部，從考核激勵(lì)到運(yùn)營(yíng)管理體系上,，完成了以產(chǎn)品線為運(yùn)營(yíng)中心的管理與組織變革,。

我們總是聽說IPD,，很多企業(yè)也說“我們搞不了IPD”，什么是IPD呢,？簡(jiǎn)單說,，IPD，Integrated Product Development,，集成產(chǎn)品開發(fā),，是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念和方法,，對(duì)產(chǎn)品開發(fā)中各種最佳實(shí)踐進(jìn)行集成,，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)工作有效管理的理念和方法。IPD產(chǎn)品開發(fā)模式主要包括7個(gè)關(guān)鍵要素：①結(jié)構(gòu)化流程,；②跨部門團(tuán)隊(duì),；③項(xiàng)目及管道管理；④業(yè)務(wù)分層,、異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊（CBB）,；⑤需求管理；⑥投資組合管理,；⑦衡量指標(biāo),。

我們要反復(fù)強(qiáng)調(diào)，華為所說的產(chǎn)品開發(fā),，不是傳統(tǒng)的職能研發(fā)部門（產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)）,，而是指產(chǎn)品線組織，承擔(dān)端到端經(jīng)營(yíng)責(zé)任,。我們反復(fù)提到的“端到端（流程）”,，具體包括了市場(chǎng)管理過程、需求管理過程和集成產(chǎn)品開發(fā),，如下圖所示,，覆蓋了企業(yè)從商業(yè)機(jī)會(huì)到商業(yè)計(jì)劃、商業(yè)開發(fā)再到商業(yè)兌現(xiàn)的商業(yè)實(shí)現(xiàn)過程,。

引用《從偶然到必然》一書中的總結(jié)：IPD通過分析客戶需求,，優(yōu)化投資組合，保證產(chǎn)品投資的有效性,；通過運(yùn)用結(jié)構(gòu)化流程,，采用項(xiàng)目管理與管道方法，保證產(chǎn)品開發(fā)過程的規(guī)范進(jìn)行,；通過業(yè)務(wù)分層建設(shè)并重用共用基礎(chǔ)模塊,，采用異步開發(fā)模式縮短開發(fā)周期，降低綜合成本,；通過建立重量級(jí)的跨部門管理團(tuán)隊(duì)和開發(fā)團(tuán)隊(duì),，建立配套的管理體系來保證整個(gè)產(chǎn)品管理和開發(fā)的有效進(jìn)行,。IPD管理體系是用來保障IPD有效運(yùn)作的管理支持系統(tǒng)，包括組織,、角色與職責(zé),，考核與激勵(lì)，決策與評(píng)審機(jī)制等,。IPD把上面的所有各項(xiàng)業(yè)界最佳要素緊密結(jié)合起來,，集成化運(yùn)作，保證了產(chǎn)品開發(fā)的高效,。

順便提一下,，上圖的市場(chǎng)管理（MM，Market Manaement）是IBM1994年總結(jié)提出的一套面向市場(chǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論和流程,，華為從2001年開始應(yīng)用市場(chǎng)管理MM方法論建立了戰(zhàn)略管理體系,，并取得了顯著成效。IBM把MM從IPD體系中分離出來,，將MM前三步驟的內(nèi)容劃分為戰(zhàn)略意圖,，市場(chǎng)洞察，創(chuàng)新焦點(diǎn),、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)四個(gè)戰(zhàn)略要素,，將MM第四、五步驟中有關(guān)行動(dòng)方案,，組織及流程,、人員及技能方面的內(nèi)容，參照Tushman組織變革模型歸納為關(guān)鍵任務(wù),、組織,、人才、文化及氛圍4個(gè)執(zhí)行要素,，并強(qiáng)調(diào)由業(yè)績(jī)差距、機(jī)會(huì)差距激發(fā)戰(zhàn)略,，通過執(zhí)行關(guān)閉差距,，從而歸納了了BLM框架和相關(guān)要素。2009年后華為從IBM引進(jìn)BLM,，按照BLM重構(gòu)了戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）流程,，并納入到DSTE（從戰(zhàn)略到執(zhí)行，Develop Strategy To Execution）流程體系中,。

從價(jià)值實(shí)現(xiàn)的角度來看,，華為的企業(yè)價(jià)值鏈模型（下圖左）相對(duì)邁克爾·波特價(jià)值鏈模型（下圖右）有了比較大的調(diào)整與創(chuàng)新。上面三個(gè)（從線索到回款LTC,、集成產(chǎn)品開發(fā)IPD,、從問題到解決ITR）是價(jià)值創(chuàng)造流程,，下面五個(gè)是價(jià)值實(shí)現(xiàn)的支撐業(yè)務(wù)模塊。順便地,，LTC是指從線索到回款進(jìn)行管理地端到端流程,，包括線索管理、驗(yàn)證商機(jī),、設(shè)計(jì)方案,、投標(biāo)、商務(wù)談判,、合同評(píng)審,、合同簽訂、合同履行等環(huán)節(jié),。華為著名的“鐵三角”運(yùn)作機(jī)制就是通過LTC流程保證的,。

IPD產(chǎn)品開發(fā)模式7個(gè)關(guān)鍵要素中，①結(jié)構(gòu)化流程,，③項(xiàng)目及管道管理,，④業(yè)務(wù)分層、異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊（CBB）,，⑤需求管理,，⑥投資組合管理都有專門的職能部門負(fù)責(zé)，與人力資源/OD關(guān)系密切的有②跨部門團(tuán)隊(duì),，⑦衡量指標(biāo),。接下來，我們就重點(diǎn)談一談涉及組織,、角色與職責(zé)的跨部門團(tuán)隊(duì)——重量級(jí)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作機(jī)制,，涉及考核與激勵(lì)的產(chǎn)品線組織的考核模式。

2.2 重量級(jí)團(tuán)隊(duì)

根據(jù)產(chǎn)品線組織示意圖,，產(chǎn)品線的具體管理機(jī)制是采取重量級(jí)團(tuán)隊(duì)方式,，設(shè)置了IPMT和PDT團(tuán)隊(duì)來端到端拉通，進(jìn)行管理,。重量級(jí)團(tuán)隊(duì)IPMT（Integrated Portfolio Management Team,，集成組合管理團(tuán)隊(duì)）讓跨部門的人員聚集在一起，共同決定公司的產(chǎn)品投資,。第二個(gè)重量級(jí)團(tuán)隊(duì)是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT（Product Development Team）,，PDT團(tuán)隊(duì)會(huì)把涉及產(chǎn)品的各方資源都集成在一起，來進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā),、制造,、上市、交付,、銷售等等系列活動(dòng),，使各方能夠高效有機(jī)的進(jìn)行協(xié)同,，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品達(dá)成業(yè)務(wù)的目標(biāo)。

在當(dāng)今的時(shí)代,，很多公司都有類似于華為的產(chǎn)品線或者是PDT 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),，但是經(jīng)常達(dá)不到業(yè)務(wù)上所需要的效果。對(duì)于能夠解決端到端的經(jīng)營(yíng)問題,，協(xié)同各個(gè)部門達(dá)成商業(yè)目標(biāo),，這種挑戰(zhàn)非常大。跨部門團(tuán)隊(duì)如果不能重量級(jí),，那就與各個(gè)公司的項(xiàng)目組,、工作組沒有區(qū)別。華為的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)不是一般性的只派一個(gè)領(lǐng)導(dǎo),，然后讓各個(gè)部門派一個(gè)接口人形成一個(gè)項(xiàng)目組來解決問題,，而是真正賦予責(zé)、權(quán),、利,，端到端讓各個(gè)職能部門能夠圍繞它來解決業(yè)務(wù)問題，構(gòu)建產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力,，支撐市場(chǎng),，最后取得商業(yè)成功。

第一,，在重量級(jí)團(tuán)隊(duì)里面,，各個(gè)領(lǐng)域的代表要能充分的代表本部門，而不純粹是一個(gè)接口人,。他不僅能夠進(jìn)行支持,、決策、判斷,，還要能夠領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)分配的任務(wù)和要求,。IPMT的成員一般都是產(chǎn)品線相應(yīng)職能部門負(fù)責(zé)這個(gè)領(lǐng)域的第一責(zé)任人，各個(gè)領(lǐng)域參加IPMT的人都是比較重量級(jí)的主管,，IPMT的Leader就是由產(chǎn)品線總裁來擔(dān)任,，比如如余承東，他曾經(jīng)是無線產(chǎn)品線的IPMT一把手,。第二，重量級(jí)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的權(quán)利大于各方參與的功能部門主管的權(quán)力,，他可以對(duì)他們進(jìn)行評(píng)價(jià),，也可以進(jìn)行預(yù)算分配等一系列工作。第三,，重量級(jí)團(tuán)隊(duì)對(duì)公司產(chǎn)品的端到端經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé),，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人與成員一起共同承擔(dān)團(tuán)隊(duì)所需要承擔(dān)的權(quán)利和義務(wù),。

重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的責(zé)、權(quán),、利都有哪些呢,？

• 責(zé)任方面，這個(gè)團(tuán)隊(duì)要對(duì)端到端的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé),，經(jīng)營(yíng)如果出問題,，板子也要打在這個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)頭上。如果是產(chǎn)品線IPMT的責(zé)任,，就由IPMT主任負(fù)責(zé),，經(jīng)營(yíng)不好就要下課；如果是具體產(chǎn)品的PDT的責(zé)任,，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)不好,，PDT經(jīng)理也要下課。此外團(tuán)隊(duì)責(zé)任還包括產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力,，如果競(jìng)爭(zhēng)力不好,，產(chǎn)品管理與開發(fā)代表就要對(duì)此負(fù)責(zé)。如果產(chǎn)品質(zhì)量不好誰負(fù)第一責(zé)任,？也是由PDT Leader負(fù)責(zé),，因?yàn)槿绻话咽植魂P(guān)注，就很難讓周邊的領(lǐng)域協(xié)同在一起,。此外團(tuán)隊(duì)一把手還要對(duì)客戶滿意負(fù)責(zé),，這都是他們所需要承擔(dān)的責(zé)任。
• 權(quán)力方面,，團(tuán)隊(duì)具有項(xiàng)目的決策權(quán),，決定項(xiàng)目能不能繼續(xù)往下進(jìn)行，需要停止,，甚至轉(zhuǎn)向,。如果項(xiàng)目獲得公司的投資預(yù)算，如何給功能領(lǐng)域進(jìn)行分配的權(quán)利也在重量級(jí)團(tuán)隊(duì),。
• 利益方面,，團(tuán)隊(duì)的主任或者Leader，具有對(duì)代表的評(píng)價(jià)和激勵(lì)權(quán)利,，要讓大家愿意圍繞在團(tuán)隊(duì)的Leader周圍,，一起把這個(gè)產(chǎn)品做好，把這個(gè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)好,。

所以說重量級(jí)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的核心就是責(zé)權(quán)利能夠真正的閉環(huán)和落地,。

關(guān)于產(chǎn)品線重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，特別在行使決策權(quán)的時(shí)候，華為定義了明確的決策機(jī)制,。在決策前,，要求進(jìn)行提前溝通，各個(gè)領(lǐng)域的代表要充分發(fā)表自身的專業(yè)意見和全局性的意見,；在決策過程中,，每個(gè)代表都只有一票投票權(quán)，而主任可以額外有一票否決權(quán),。為什么要這樣設(shè)計(jì)呢,？首先這是要基于大家的共識(shí)來做決策，當(dāng)主任認(rèn)為有巨大的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候,，可以通過否決權(quán)來避免冒進(jìn),；但是他沒有一票通過權(quán)，不可以一個(gè)人就決定投資行為,。在決策過程中,，決策不是讓所有的代表滿意，而是要基于數(shù)據(jù)和事實(shí)做出綜合決策,，特別要防止嗓門大者獲勝,。因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)決定了他們要共同對(duì)商業(yè)結(jié)果負(fù)責(zé)，所以說大家要不斷地進(jìn)行討論,，取得共識(shí),。決策之后需要定期進(jìn)行審視。如果所有的決策都是正確的,，也要反思決策是否過于保守,，這樣可能會(huì)喪失很多需要抓住的機(jī)會(huì)。

2.3 產(chǎn)品線組織的考核

從本質(zhì)上講,，產(chǎn)品線是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位,，但不像阿米巴那么絕對(duì)交易化，在華為一貫的認(rèn)識(shí)中,，管理開銷不能太高,，要把有限的管理資源投到客戶界面上；它也不像事業(yè)部那么獨(dú)立,，它是一個(gè)準(zhǔn)事業(yè)部,，一些平臺(tái)性的部門和職能仍在公司，做大平臺(tái)共享,。這樣整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)效率更高,，風(fēng)險(xiǎn)更可控。

在華為,，績(jī)效考核采取的工具是平衡記分卡,，它也是業(yè)界常用的一種組織績(jī)效衡量方法,，將組織的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛伤膫€(gè)維度（財(cái)務(wù)、客戶,、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來衡量戰(zhàn)略,。

對(duì)不同的團(tuán)隊(duì),，考核指標(biāo)是有差別的，權(quán)重導(dǎo)向也不一樣,，原因在于它們的職責(zé)定位不同,。

重量級(jí)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé),，所以它們的績(jī)效是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的,，要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來制定績(jī)效目標(biāo)，評(píng)價(jià)績(jī)效結(jié)果,。

對(duì)于研發(fā)部門,，考核的導(dǎo)向是“好交付”、“好平臺(tái)”,、“好隊(duì)伍”,。財(cái)務(wù)指標(biāo)方面，研發(fā)需要承擔(dān)連帶的財(cái)務(wù)目標(biāo)牽引,，促進(jìn)研發(fā)對(duì)市場(chǎng)/銷售/服務(wù)的支撐,，只是比例不高而已。研發(fā)部承擔(dān)指標(biāo)大概在15%左右,，這樣才能牽引研發(fā)主動(dòng)支撐市場(chǎng),、銷售、制造和服務(wù),。有的研發(fā)主管說,，我對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)使不上勁，這個(gè)指標(biāo)掛我頭上也沒用,。但研發(fā)的按期交付,、產(chǎn)品的技術(shù)、質(zhì)量和成本競(jìng)爭(zhēng)力,、研發(fā)對(duì)一線的快速響應(yīng),，對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果都是有直接影響的。客戶指標(biāo)方面,，市場(chǎng)/銷售/服務(wù)/制造等部門就是研發(fā)的“客戶”,，這些指標(biāo)要呼應(yīng)“客戶”的焦點(diǎn)訴求。

對(duì)于技術(shù)部門,，常見的問題是自我欣賞,，自娛自樂,。所以特別強(qiáng)調(diào)技術(shù)團(tuán)隊(duì)要有內(nèi)部客戶意識(shí)，要通過績(jī)效KPI的牽引來強(qiáng)化他們的這個(gè)意識(shí),。技術(shù)團(tuán)隊(duì)常見的是哪些問題呢,？

1. 假Ready，應(yīng)用時(shí)到處“爆雷”,。有的技術(shù)團(tuán)隊(duì)開發(fā)的技術(shù),、平臺(tái)，說是Ready 了,，但產(chǎn)品部一用,，發(fā)現(xiàn)很多問題，比如質(zhì)量不夠成熟,，考慮的場(chǎng)景功能不夠豐富,，給產(chǎn)品進(jìn)度帶來很大的影響，給產(chǎn)品質(zhì)量帶來很多隱患,。技術(shù)項(xiàng)目究竟要做到什么程度才算READY,？在華為，技術(shù)項(xiàng)目分為三類：第一類是前瞻研究類,，成果體現(xiàn)在專利,、標(biāo)準(zhǔn)上；第二類是技術(shù)驗(yàn)證類,，證明這個(gè)路線可行或不可行就OK,；第三類是技術(shù)貨架類，要按照高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)交付,，要有內(nèi)部測(cè)試,，要有內(nèi)部的集成驗(yàn)證，就是要產(chǎn)品化管理,，要高度工程化,。在一個(gè)公司，70%的技術(shù)項(xiàng)目都是第三類,。
2. 無應(yīng)用,，技術(shù)“成果”束之高閣。很多技術(shù)項(xiàng)目沒有應(yīng)用,，技術(shù)規(guī)劃不與產(chǎn)品規(guī)劃互鎖,，技術(shù)項(xiàng)目做出來了，用得很少,，甚至一年都沒人用,，這個(gè)就太低效了。
3. 急功利,，“三代戰(zhàn)略”無承載,。急功近利,，只強(qiáng)調(diào)短期價(jià)值，如果這樣,，為什么要成立獨(dú)立的技術(shù)部門/技術(shù)團(tuán)隊(duì)呢,？與產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)合二為一不是更高效嗎？當(dāng)然,，一定不要以一時(shí)成敗論英雄,，不能把技術(shù)團(tuán)隊(duì)趕到急功近利這條路上，那就與他們的責(zé)任定位和核心使命錯(cuò)位了,。
4. 缺支持，不敢用/不好用/無升級(jí),。缺乏應(yīng)用支持,，具體表現(xiàn)是缺乏應(yīng)用文檔，缺乏支持團(tuán)隊(duì),，沒有持續(xù)的缺陷修正和版本升級(jí),。這樣大家不敢用。技術(shù)部門的交付件要完整,，一樣也要有Offering 的概念,，特別是剛才說的第三類技術(shù)貨架類，要比照產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)來開發(fā),、交付,、推廣和支持。

因此,，對(duì)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的考核,，要有商業(yè)價(jià)值體現(xiàn)，要有內(nèi)部的客戶意識(shí),，要有技術(shù)支持,。執(zhí)行上，要強(qiáng)化技術(shù)合作,，開放創(chuàng)新,，包括與供應(yīng)商的合作。當(dāng)然,，技術(shù)團(tuán)隊(duì)要有領(lǐng)軍技術(shù)人才,，要設(shè)置有領(lǐng)軍人才的準(zhǔn)備度。