? 作者：喬諾首席專家團(tuán)隊(duì)

? 關(guān)注喬諾之聲,，做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（ID：geonol）

它在華為業(yè)務(wù)流程里排名第一，也是華為公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造,，通過客戶需求打造有競爭力的產(chǎn)品,，并獲取持續(xù)的商業(yè)成功的主流程。

這套主流程里有6個(gè)部分：

小IPD確保我們正確的做事,；

需求管理確保如何做正確的事,；

使能流程確保供應(yīng)、采購等功能領(lǐng)域正常運(yùn)轉(zhuǎn),；

技術(shù)體系流程打造出技術(shù)領(lǐng)先競爭力,；

重量級(jí)團(tuán)隊(duì)是套組織運(yùn)作機(jī)制；

最終IPD成為不斷自我改進(jìn)的流程,。

“我們跟很多企業(yè)家探討IPD的時(shí)候,，大家都會(huì)覺得這是個(gè)很復(fù)雜的管理體系，他們會(huì)困惑：到底從哪開始,，怎樣嫁接到我們企業(yè)來,？”

“面對各行各業(yè)的差異性，學(xué)習(xí)產(chǎn)品開發(fā)流程時(shí),，我們到底該學(xué)習(xí)什么時(shí)候的華為,？”

實(shí)際上，華為在引入IPD的時(shí)候也是以當(dāng)前業(yè)務(wù)問題出發(fā),，經(jīng)過不斷迭代,，經(jīng)歷不同階段，才長成一套完整成熟的流程,。

下面,，我們將和這位資深親歷者,，一起回到當(dāng)年華為引入IPD的五大階段，去看看華為當(dāng)年的故事,、當(dāng)年的改進(jìn)和當(dāng)年的成長,。

1998年引入IPD ——華為為什么要學(xué)習(xí)IBM,？

“我97年加入華為,，華為98年引入IPD，我正在負(fù)責(zé)CDMA的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì),，成了被變革的對象,。

我們內(nèi)心也充滿著疑問：西方IBM的東西拿到中國來，能夠有效的落地嗎,？”

大家的疑問主要來自于以下兩個(gè)原因：

一是文化差異大,。當(dāng)時(shí)跟IBM顧問交流是很痛苦的事情，大家都是啞巴英語,，開不了口,，每個(gè)顧問都得配一個(gè)翻譯，翻譯還不懂業(yè)務(wù),。雞同鴨講,，溝通效率非常低。

二是IBM跟我們差異很大,。雖然都是做電子領(lǐng)域的,，但是華為的交換機(jī)都是做農(nóng)村幾十戶的小交換機(jī)。

IBM是1991年成立的,，已經(jīng)是家巨無霸的老牌帝國主義企業(yè),。不要以為只有IBM擁有先進(jìn)的管理技術(shù)，當(dāng)時(shí)通信的燈塔：朗訊,，惠普,，索尼等等，群星閃耀,。

其次,，當(dāng)時(shí)IBM打造IPD時(shí)面臨業(yè)務(wù)的問題和華為的問題完全相反。

IBM 在1981年就推出世界上第一臺(tái)個(gè)人電腦,。但卻從1990年到1993年,，連續(xù)虧損額達(dá)到168億美元，創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)美國歷史上一年虧損最多的記錄,。

所以IBM引入IPD是解決這個(gè)沒有以市場為導(dǎo)向開發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品的問題的,。但是對華為來講不缺市場，沒有面臨這個(gè)問題,。

當(dāng)時(shí)華為只要是產(chǎn)品做好,，就不愁賣,。94年自主開發(fā)出數(shù)字交換機(jī)，短短5年,，從8億走到了89億,。對于華為來說，此時(shí)是一個(gè)高速增長的黃金時(shí)期,。

但我們同樣面臨巨大的經(jīng)營問題：

一個(gè)是毛利率下降,。

當(dāng)時(shí)有四大電信設(shè)備商：巨龍，大唐,，中興，華為,。

華為在推出數(shù)字交換機(jī)之后,，競爭對手也很快推出。

華為和現(xiàn)在的很多企業(yè)一樣,，隨著產(chǎn)品同質(zhì)化,，從藍(lán)海市場變成紅海市場，收入依舊增加但利潤在急劇下降,。

二是市場快速拓展,，后端跟不上的問題逐漸凸顯。

當(dāng)時(shí)研發(fā)交付問題巨大,，出現(xiàn)了諸多產(chǎn)品的問題：

如設(shè)備的電源問題,，替換了20多萬塊電路板，損失十幾億,；

產(chǎn)品難用,，全是技術(shù)語言看不懂；軟件和硬件都面臨著方方面面的問題,。

當(dāng)時(shí)引入IPD和IBM解決的問題不一樣,。

“那時(shí)候任總的工資才5000多元，IBM每個(gè)小時(shí)顧問費(fèi)就是680美金,，到底是什么打動(dòng)了任老板堅(jiān)定的引入IPD呢,？

答案是：IBM用IPD扭轉(zhuǎn)了劣勢，大象也能靈活跳舞,?！?/strong>

前面講了IBM有個(gè)人電腦的先進(jìn)技術(shù)，但找不到客戶在哪,，通過IPD他們真正建立了客戶導(dǎo)向,，以流程為主導(dǎo)的決策機(jī)制。

運(yùn)行IPD流程后很快就產(chǎn)生了效果,，1994年IBM就扭虧為盈,，一旦大船掉過頭來,，又將開辟一個(gè)新時(shí)代。

因此,，一個(gè)管理體系的生命力不要看小的時(shí)候能夠成功,，更關(guān)鍵的是看船大能夠掉頭，大象能夠跳舞,。

當(dāng)時(shí)朗訊是通信的標(biāo)桿,，發(fā)明了貝爾實(shí)驗(yàn)室，現(xiàn)在的電子時(shí)代就是從朗訊開始的,。但華為沒有學(xué)習(xí),，因?yàn)槿A為真正需要的是以客戶為中心的商業(yè)成功。

最核心的一點(diǎn),，臨危受命成為CEO的郭士納是賣餅干的,，他領(lǐng)導(dǎo)IBM不是靠他的專業(yè)能力，也不是靠他對這個(gè)行業(yè)多了有遠(yuǎn)見的洞察,，他駕馭這艘大船一定是靠的組織和流程,。

在郭士納創(chuàng)造并推行IPD后，IBM的成功真正體現(xiàn)了公司的能力是構(gòu)建在組織和流程上的,，而不是靠英明的領(lǐng)袖,。

華為20年的IPD變革之道恰恰是和IBM相互呼應(yīng)的。

IBM是學(xué)會(huì)用市場來牽引技術(shù)開發(fā),，而華為是沒技術(shù)的,。

華為最早在農(nóng)村市場，走向國際也只能在世界的農(nóng)村轉(zhuǎn)悠,。

如何一次性把事情做對

給華為的報(bào)告里寫了這么一句話：

“有時(shí)間一遍遍地低水平重復(fù)，卻沒時(shí)間坐下來討論如何把事情一次做好”,。

那時(shí)的我們是布朗運(yùn)動(dòng),，沒有流程,。

“當(dāng)時(shí)我在開發(fā)中國人自己的2G（GSM通信系統(tǒng)），寫代碼完全沒有一點(diǎn)流程,，于是我寫出了華為GSM歷史上最有名的故障——零點(diǎn)癱機(jī)的bug，也就是華為所有設(shè)備一到零點(diǎn)就癱機(jī),。 

當(dāng)時(shí)我在內(nèi)蒙開局,，在賓館沒日沒夜的查這個(gè)問題，晚上改吧改吧就到客戶機(jī)房升級(jí)去了,?！?/p>

參加北展（中國國際信息通信博覽會(huì)）的時(shí)候，通信質(zhì)量差到什么地步,？

機(jī)架后面都安排了工程師，來一波領(lǐng)導(dǎo)趕快復(fù)位,，怕下一波領(lǐng)導(dǎo)來就打不通電話了。

當(dāng)時(shí)先把事情做正確,，才是最基本的矛盾。

因此98年IPD變革的起點(diǎn)是使命必達(dá),，怎樣把事情做好,。

研發(fā)都希望只要產(chǎn)品立了項(xiàng)，就能按時(shí)保質(zhì)的把目標(biāo)達(dá)成,。

因此就開始實(shí)施了小IPD流程：

“這個(gè)流程確實(shí)讓我們從一個(gè)游擊隊(duì),、土包子,，向IBM學(xué)習(xí)如何一板一眼的做產(chǎn)品，流程化的意識(shí)就是這時(shí)候開始的,。

在產(chǎn)品研發(fā)流程過程中，就把做產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的公司所有部門都卷進(jìn)來,，以前串行的工作變并行。這是很關(guān)鍵的起步點(diǎn)建設(shè),。

起步點(diǎn)建設(shè)的時(shí)候，首先解決縮短研發(fā)周期的問題,。

做產(chǎn)品的過程中,，中間不要休，不要臨時(shí)加油,，按照對客戶的承諾必須到點(diǎn)交付,。

所以當(dāng)時(shí)我們要求試點(diǎn)PDT的研發(fā)周期減少15%-30%。從現(xiàn)狀開始,，設(shè)2年的目標(biāo),，一步一步逼近業(yè)界最佳?！?/p>

在整個(gè)IPD流程中,，這叫小IPD流程。

這個(gè)流程給公司上下帶來深刻的松土,，讓流程化意識(shí)深入人心，轉(zhuǎn)變了意識(shí)和行為習(xí)慣,。

華為從原先自由散漫的產(chǎn)品開發(fā)變成了有章法的開發(fā),。

這也是對全公司認(rèn)知的轉(zhuǎn)變是很關(guān)鍵的時(shí)期。

“這個(gè)時(shí)期,，有些請我做IPD咨詢的企業(yè)反復(fù)問：“干部軍心不穩(wěn)怎么辦,？“怎么辦？我們讓他們轉(zhuǎn)身,，如果轉(zhuǎn)不過來,，就找到能轉(zhuǎn)換的人，腦袋轉(zhuǎn)不過來換人。”

  如何做正確的事情  

因此,，我們最怕領(lǐng)導(dǎo)見客戶,，領(lǐng)導(dǎo)一見客戶，我們所有項(xiàng)目會(huì)被干擾,，被加需求。當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品就像招手停巴士,，隨招隨停?！?/section>

有方法,，也有流程,，但是還是搞不定質(zhì)量。

雖然是以客戶為中心,，但是客戶的需求又沒人負(fù)責(zé)端到端的負(fù)責(zé)閉環(huán)。

“銷售提一嘴不知道就到哪去了,，需求做著做著就做丟了?？蛻粢簧?jí)就發(fā)現(xiàn)之前用的好好的老特性怎么沒了，怎么又把我的操作界面改了,。”

這個(gè)時(shí)期做產(chǎn)品以技術(shù)為導(dǎo)向,。研發(fā)地位很高，技術(shù)專家有很多創(chuàng)新,，卻造成很多質(zhì)量問題,，也沒有滿足客戶需求,。

這個(gè)節(jié)骨眼上,，華為遇到了IBM當(dāng)年的情形,。

歷史上最有名的“華為的冬天”大背景就是2000年的網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅,，國際國內(nèi)的電信建設(shè)產(chǎn)生了大的拐點(diǎn),。

華為從高層到基層唯技術(shù)論意識(shí)根深蒂固,，從而產(chǎn)生了誤判,。

當(dāng)時(shí)3G遲遲發(fā)展不起來,，所以中國市場實(shí)際上需要一個(gè)經(jīng)濟(jì)便宜的的通信技術(shù),，也就是日本的小靈通,。

華為內(nèi)部討論,，這是落后的技術(shù),。確實(shí)后來3G起來就拆掉了。判定小靈通是落后技術(shù)決定不進(jìn)入這個(gè)市場,，錯(cuò)失豐厚利潤。

華為內(nèi)憂外患被迫遠(yuǎn)走海外市場,，任總也在巨大的壓力下患上了抑郁癥,。

經(jīng)過反思后，華為在正確的做事之上演化出更加系統(tǒng)的需求管理,。精準(zhǔn)調(diào)研市場和客戶需求，更好的把握市場節(jié)奏,。

小靈通和3G之間決策是把握市場節(jié)奏的問題。產(chǎn)品和技術(shù)需要匹配當(dāng)前的市場,，不是簡單的落后和先進(jìn)的判斷。

IPD真正走向平穩(wěn)發(fā)展

構(gòu)建重量級(jí)團(tuán)隊(duì)階段（2002-2005）—— IPD真正走向平穩(wěn)發(fā)展

一旦說”做正確的事“就出現(xiàn)問題了,。

銷售和研發(fā)各有各的正確，大家從自己的角度出發(fā),，部門墻嚴(yán)重，內(nèi)耗嚴(yán)重,；

技術(shù)問題、質(zhì)量問題,、供應(yīng)問題等找不到責(zé)任人，問題遲遲得不到解決；

一線急催空運(yùn)到現(xiàn)場,，卻呆在庫房幾個(gè)月。

出現(xiàn)這些問題就把客戶晾在一邊,，實(shí)在搞不定問題就把提問題的人搞定。

事實(shí)上,，我拜訪的很多企業(yè)都遇到這個(gè)問題,。

所以這個(gè)時(shí)候需要一個(gè)運(yùn)作和決策的機(jī)制解決這個(gè)問題,。

真正的有一個(gè)團(tuán)隊(duì)把做正確的事把握好,，這個(gè)時(shí)候華為的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)才開始有組織有系統(tǒng)的建設(shè)。

 

華為最早引入IPD流程的時(shí)候只建設(shè)了PDT（跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）,，還沒有真正的像樣的決策組織,。

從05年前后才開始有IPMT（跨部門產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)），真正有對“做正確的事”負(fù)責(zé)的組織,，一個(gè)重量級(jí)的跨部門團(tuán)隊(duì)。

并且它的職責(zé),，不僅僅是交付，而是對全流程的產(chǎn)品經(jīng)營負(fù)責(zé),。

把功能領(lǐng)域的所有代表卷進(jìn)來，確保事情一次性做對,。這樣從組織層面做正確的事才有了保證。

華為在2002年后,，才真正結(jié)合業(yè)務(wù)需要,，完善組織流程,。

完善重量級(jí)團(tuán)隊(duì)后，華為在2002年后高速增長中實(shí)現(xiàn)了行穩(wěn)致遠(yuǎn),，進(jìn)入了真正的加速發(fā)展期。

從市場的地位上,，也從中國農(nóng)村進(jìn)入了國際化的時(shí)期,。

因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量不好，沒有國際化的管理體系,，國際大公司客戶是不認(rèn)的。

2004年突破英國電信時(shí),，客戶到華為公司來看不是看產(chǎn)品，而是看管理體系是否完善,。

華為不是引入IPD就一帆風(fēng)順，在前幾年既有干部的不穩(wěn)定,，變革本身也沒有很大的成效。

因此,，那時(shí)候正是變革的低谷。但是把負(fù)責(zé)全流程經(jīng)營的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)把職責(zé)扛起來后,，才真正的讓IPD走向了平穩(wěn)發(fā)展,。

如何從跟隨到超越

戰(zhàn)略牽引階段（2005-2008）&搭建技術(shù)管理體系階段（2009-2013） —— 如何從跟隨到超越,，締造技術(shù)斷裂點(diǎn)

但是進(jìn)軍國際化后，雖然國際大電信客戶也對我們管理體系完善進(jìn)行了倒逼,。

但這時(shí)候華為面臨最大的挑戰(zhàn)是，國際大客戶對我們的評價(jià)是：沒有追求的追隨者,。

我們賣的產(chǎn)品往往是me too but cheaper,，三流運(yùn)營商因?yàn)楸阋诉€認(rèn),，但對于中國移動(dòng)這種地位的運(yùn)營商是無效。

擺在華為面前的事是,，怎么體現(xiàn)華為的追求,？

那時(shí),，我參加巴塞羅那電信展的時(shí)候,，客戶有個(gè)會(huì)前的溝通，我們以為是像往常一樣聽客戶抱怨產(chǎn)品,，結(jié)果沒想到客戶一個(gè)專家直接站起來說：“我告訴你們?nèi)绾巫霎a(chǎn)品設(shè)計(jì)！”

“對我傷害性不大,，但侮辱性極強(qiáng)。這也反映了我們做跟隨仿制的產(chǎn)品進(jìn)軍國際市場的差距,。

另外，真正找國際客戶交流的時(shí)候,，僅拿著一頁紙說產(chǎn)品怎么樣，對方都不愿意見你,。他會(huì)說你連未來的路徑戰(zhàn)略都想不清楚，戰(zhàn)略層面對標(biāo)不起來,。”

這已經(jīng)不是對技術(shù)的判斷了,，這是如何對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的判斷的問題。

此時(shí)華為對管理體系的訴求是真正有望遠(yuǎn)鏡,，有戰(zhàn)略。

并且在不斷被客戶的羞辱中,，如何構(gòu)建技術(shù)斷裂點(diǎn),，如何擺脫me too but cheaper,。

于是，我們開始建設(shè)我們的技術(shù)體系和創(chuàng)新體系流程,。

 

回顧20年歷程，IPD是“長”出來的

 

20年來,，隨著這幾大體系的建設(shè),，支撐了我們真正走向國際化,，從跟隨到超越的過程。

從產(chǎn)品的銷售走向了產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的推進(jìn),，從單一產(chǎn)品走向了多元化的發(fā)展,，從2B走向了2B&2C。

華為的IPD也從1.0搞交付,，2.0抓需求，3.0建組織,，5.0真正打開戰(zhàn)略的視野，建立真正配上技術(shù)創(chuàng)新的管理體系,。

到2018年華為公司做總結(jié)時(shí)IPD已經(jīng)演進(jìn)到了8.0。

華為的整個(gè)IPD發(fā)展過程中體現(xiàn)了以下三點(diǎn)原則：

1,、IPD是在不斷支撐業(yè)務(wù)發(fā)展過程中逐漸“生長”起來的。

2,、變革不是一蹴而就，而是一個(gè)過程,，是業(yè)務(wù)發(fā)展的一部分。

3、企業(yè)變革始終要以業(yè)務(wù)導(dǎo)向,，問題驅(qū)動(dòng)，始終抓住主要矛盾,。

這也是我在幫助企業(yè)進(jìn)行IPD變革時(shí)所踐行的,。

有一家涂料公司擴(kuò)張面臨著2C到2B的轉(zhuǎn)變，2C的運(yùn)作底層邏輯沒辦法支撐2B,，這也是請我們?nèi)サ脑颉?/section>

一開始請我輔導(dǎo)IPD不是產(chǎn)品競爭力的原因，而是產(chǎn)銷的匹配問題,，我們就幫他們打造了產(chǎn)銷協(xié)同紀(jì)委體系。

剛開始輔導(dǎo)時(shí),，他們認(rèn)為自己的流程很完善,，但是隨著變革進(jìn)行,，從去年開始他們漸漸覺得流程也需要重構(gòu)，今年打算將IPD從試點(diǎn)推廣到全產(chǎn)品線,。

有一家電器的公司做了IPD十來年，產(chǎn)品有技術(shù),，但是新的產(chǎn)品老是遲遲起不來。

請我們進(jìn)場輔導(dǎo),，我們先搭建重量級(jí)團(tuán)隊(duì),，為新的產(chǎn)品搭建好組織資源。并且在小IPD上進(jìn)一步鞏固,，把質(zhì)量和成本做到位。

今年,，他們打算從試點(diǎn)推廣到全品類。

因此,，IPD適合多種行業(yè)多品類,。

不是僵化的套用全流程,，而是要以業(yè)務(wù)問題驅(qū)動(dòng)，從主要矛盾開始,，選擇適合自己的IPD流程部分，和業(yè)務(wù)進(jìn)行匹配,。

行穩(wěn)致遠(yuǎn),，依靠產(chǎn)品力像華為一樣從落后走向行業(yè)領(lǐng)先,。

成就下一個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

是喬諾一直堅(jiān)持的愿景

《5分鐘讀懂喬諾》

助力中國企業(yè)技術(shù)進(jìn)步,、管理進(jìn)步