組織管理 5月10日,,“孟羽童從格力離職”,沖到了微博熱搜榜第一,。 按說,,年輕人入職離職,都是很正常的事,,每天都會在無數(shù)家公司,,無數(shù)次地出現(xiàn)??蛇@個年輕女孩的職場故事,,為何會有這么高的關(guān)注度? 因?yàn)橐粋€人——格力的掌門人,,董明珠,。 孟羽童,是董明珠口中的“格力接班人”,。一家市值數(shù)千億的上市公司,,接班人卻如此年輕,甚至剛大學(xué)畢業(yè),。她,,究竟有多厲害? 一下子,,孟羽童就火了,。 當(dāng)時的一些人認(rèn)為,孟羽童的火,,是董明珠故意造就的,,為的是成為網(wǎng)紅IP,為格力直播帶貨,。 后來的事實(shí),,果真就是如此。但是,,接下來的劇情,,似乎出現(xiàn)了某種變化。 孟羽童離職了。 一,、這事,,和董宇輝有什么關(guān)系,? 一時之間,,很多人都在討論“孟羽童”“董明珠”“格力”等話題。 也有人在問,,孟羽童走后,,格力會有第二個孟羽童嗎? 其實(shí),,董明珠能造出第二個孟羽童,,但格力不能。原因我們后文再說,。 說回?zé)崴咽录旧?,其?shí),這不由地,,會讓人想到董宇輝,。為什么? 在大眾印象里,,對格力人的認(rèn)知,,除了董明珠,就是孟羽童,;而現(xiàn)階段的東方甄選,,除了俞敏洪,就是董宇輝,,甚至后者不比前者名氣小,。 雖然兩家公司之間毫無關(guān)系,但在這件事上,,還真有一些相似度:都在直播帶貨,,短時間內(nèi)爆火,有著名企業(yè)家背書,。 但其中的一些因果關(guān)系,,是不同的。 我們都是因?yàn)槎髦?,才知道了孟羽童,。而很多人卻是因?yàn)槎钶x,而認(rèn)識了東方甄選,。 換句話說,,孟羽童是被董明珠拉到臺前的。 而董宇輝是自己走出來的,出名之前,,俞敏洪都不太知道他,。 新東方最年輕的教研組組長,在公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的時候,,從講臺來到了直播間,。 剛開始,東方甄選直播間不溫不火,,也就無法為類似董宇輝這樣的人,,進(jìn)行賦能。 而后,,董宇輝火了,,東方甄選也火了。 所以,,孟羽童的火,,是商界大IP提攜加持的邏輯。董宇輝,,則是企業(yè)的人才涌現(xiàn)邏輯,。 所以,格力不會出現(xiàn)第二個孟羽童,,而新東方卻能不斷出現(xiàn)“董宇輝”,。 他們兩人,從職場上來看,,是不同環(huán)境成長出的“兩個物種”,。 細(xì)數(shù)格力的過往,董明珠就代表了全部,,她是格力的掌門人,,是格力最大的IP和符號。 而新東方的關(guān)鍵詞,,就比較多了,,往前數(shù)還有徐小平、王強(qiáng),、羅永浩,、唐寧、胡敏,、陳向東等等,。 在人才涌現(xiàn)上,為什么兩家企業(yè)會有如此大的差異,? 根本問題,,就在組織,。 管理大師明茨伯格定義了5種組織結(jié)構(gòu),創(chuàng)業(yè)型組織,、機(jī)械型組織,、專業(yè)型組織、事業(yè)部組織,、靈活型組織,。 照此對應(yīng)的話,格力偏向于機(jī)械型組織,。決策權(quán)非常集中,,有著嚴(yán)密的垂直結(jié)構(gòu),,專業(yè)化程度很高,,指令全部自上而下,每個人的任務(wù)清晰明確,。 人,,只是公司整個機(jī)器上的零部件。而管理層的工作,,就是設(shè)定目標(biāo)和獎懲機(jī)制,,使得這部機(jī)器能夠高效工作。 而新東方,,則偏向于靈活型組織,。有一個中心人才池,根據(jù)任務(wù)組建團(tuán)隊,,決策權(quán)相對分散,,可以發(fā)揮每個人的積極性與創(chuàng)造性,群策群力,。 比如,,教研組長,帶貨主播,。這兩個崗位本身,,八竿子打不著。而董宇輝卻能有這樣的崗位經(jīng)歷,,本身就證明了新東方的組織形態(tài),。 當(dāng)然,董宇輝本身的爆火,,有一部分的流量的原因,,或者說運(yùn)氣的因素。這不可否認(rèn),。 但是,,組織提供的能量,,卻是最關(guān)鍵的因素。否則,,沒有進(jìn)入直播間的機(jī)會,,運(yùn)氣再好,也無濟(jì)于事,。 那么,,組織,是如何為每個人提供能量的,? 二,、用制度,去固化成果 組織,,要用制度,,去固化成果。為什么這么說,? 在職場上,,從公司離職的人通常會這么說:想換個平臺發(fā)展。 所謂的平臺,,其實(shí)就是組織制度,。 制度,在生活中隨處可見,。比如交通規(guī)則,,紅燈停,綠燈行,,黃燈亮了等一等,。 制度存在的目的,是什么,? 講個故事,。在二戰(zhàn)期間,美國空軍降落傘的合格率為99.9%,。這就意味著,,從概率上來說,每一千個跳傘的士兵中,,就有一個因?yàn)榻德鋫悴缓细穸鴨拭?/span> 軍方要求廠家,,合格率達(dá)到100%才行。廠家負(fù)責(zé)人說,,他們竭盡全力了,,99.9%已是極限,除非出現(xiàn)奇跡,。 后來軍方的一位負(fù)責(zé)人,,改變了收貨的檢查制度:每次交貨前,,從降落傘中隨機(jī)挑出幾個,讓廠家負(fù)責(zé)人親自跳傘檢測,。 從此,,奇跡出現(xiàn)了,降落傘的合格率達(dá)到了100%,。 從這個故事里,,我們可以看出制度的兩個特征。 首先,,制度是約束性質(zhì)的,。身在制度中,會有“不自由”的感覺,。 其次,,制度是為了組織效率最大化的。遵循制度,,對于個人來說,,不一定是最高效的方式,,卻是組織最高效的方式,。 比如財務(wù)制度。走財務(wù)流程,,會讓人感覺麻煩,,可是如果不按照規(guī)則來,就可能造成嚴(yán)重的后果,。 首席組織官創(chuàng)始人房晟陶說,,用制度規(guī)避“群性”的弱點(diǎn),方可得組織之美,。 什么意思呢,? 我們常說,管理就是管人性,。 但是,,在群體當(dāng)中,會有“群體的人性”,,也就是“群性”,。 比如,費(fèi)力的工作留給別人做,,簡單容易出成績的搶著干,,還有“難得糊涂”“隨波逐流”。這都是“群性”不好的方面,。 但是,,“群性”也有好處啊,。比如,促進(jìn)良性競爭,,互相取長補(bǔ)短,,等等。 所以,,要用制度去規(guī)避“群性”的弱點(diǎn),,這才能實(shí)現(xiàn)組織效益的最大化。 就像俞敏洪為新東方老師設(shè)立的績效制度,。以學(xué)生評分作為績效激勵標(biāo)準(zhǔn),,老師之間就不存在利益沖突,自然就不會出現(xiàn)“互踩”的事,。 再者,,俞敏洪為新東方老師設(shè)立的制度,還有抓住核心人才,、開出最高薪水,、系統(tǒng)化精細(xì)化地培養(yǎng)、教學(xué)相長的機(jī)制等等,。 通過一系列的人才培養(yǎng)和選拔制度,,也直接導(dǎo)致了新東方不斷地“人才涌現(xiàn)”。 即使俞敏洪退休,,也不影響后續(xù)人才的成長,。從某種程度上可以說,制度已經(jīng)把成果“固化”下來了,。 但是,,格力也有自己的人才制度啊。為什么沒有涌現(xiàn)那么多的人才呢,? 因?yàn)槲幕?/span> 三,、文化,其實(shí)就是標(biāo)準(zhǔn) 在組織里,,單有制度,,是不夠的。 為什么這么說,? 因?yàn)橹贫?,是指?dǎo)規(guī)則,是行為規(guī)范,,是一套流程,。 它是對“過程的控制”,卻不能帶來“想要的成果”,。 比如,,在學(xué)校里,,早上7點(diǎn)是早自習(xí),每天要上8節(jié)課,。這是制度,。能保證學(xué)生們在什么時間干什么事,卻不能保證大家都考一個好成績,。 想要考出好成績,,就得靠濃厚的學(xué)習(xí)氛圍。這就是文化,。 制度和文化,,是相輔相成的關(guān)系,缺一不可,。只不過,,在企業(yè)的不同階段,會形成不同的平衡狀態(tài),。 比如,,在初創(chuàng)公司,團(tuán)隊六七個人,。這時候,,制度的發(fā)揮空間很小,就是主要用文化來管理公司,,制度輔佐,。 但是,在成熟的大公司,,制度就非常重要。因?yàn)槿硕嗔?,制度弱了,,管理就亂套了。 一定要用成熟的制度,、流程,,來實(shí)現(xiàn)公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這時候,,文化,,就是對制度漏洞的補(bǔ)位。 格力的文化是什么,? “董明珠說了算”,。她曾在接受《金融時報》采訪時稱:“我從來沒有失過手,我從不認(rèn)錯,,我永遠(yuǎn)都是對的,?!?/span> 而新東方的文化呢? “互相批評”,。在新東方有這樣的機(jī)制——7人常委會,。任何問題,只要有4個人不通過,,這件事情就不能干,。 如果說有4個人都不同意,俞敏洪還要堅持干,,所有的損失由他個人承擔(dān),。 所以,俞敏洪說,,我在新東方,,有過被扣掉工資的時候,也有過被點(diǎn)名批評的時候,。 但這種事,,在格力,會出現(xiàn)嗎,? 不會,。 那么,文化,,應(yīng)該如何來定義,? 簡單來說,文化其實(shí)就是標(biāo)準(zhǔn),。 還拿學(xué)校來舉例,。好的學(xué)習(xí)氛圍是啥樣的? 你今天做了10道題,,那我就要做12道,,比你多兩道。 這次考了90分,,下次我一定要考100分,。 這種爭先恐后、你追我趕的狀態(tài),,才能叫好的學(xué)習(xí)氛圍,。而這種狀態(tài),一定會有一個衡量標(biāo)準(zhǔn),。 再比如,,你的公司,為客戶提供什么標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品及服務(wù)(注意,高端不代表高標(biāo)準(zhǔn)),?是否有吹吹捧捧的現(xiàn)象,?是否諱言上級缺點(diǎn)?是否關(guān)懷員工,? 這些,,不都是企業(yè)文化嗎?在其背后,,不都是存在一個衡量標(biāo)準(zhǔn)嗎,? 所以,企業(yè)文化,,就是由這樣的一個個具體的標(biāo)準(zhǔn),,凝聚而成的。 但是,,好的標(biāo)準(zhǔn),,不是天生的,需要去塑造,,甚至重塑,。 塑造文化,就是塑造標(biāo)準(zhǔn),,塑造組織標(biāo)準(zhǔn),、集體標(biāo)準(zhǔn)。 而標(biāo)準(zhǔn),,又可以分為對人的標(biāo)準(zhǔn),、對事的標(biāo)準(zhǔn)。再細(xì)分,,還能分為對員工的標(biāo)準(zhǔn),、對客戶的標(biāo)準(zhǔn)、對合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn),、對產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)等等,。 改進(jìn)了這些方面的具體標(biāo)準(zhǔn),就是在改進(jìn)組織的文化,。 所以,好的企業(yè)文化,,就是高標(biāo)準(zhǔn),。比如,高標(biāo)準(zhǔn)為客戶提供服務(wù),,高標(biāo)準(zhǔn)關(guān)心員工成長,,高標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行勞動法等等。 放到新東方身上來說,就是管理層高標(biāo)準(zhǔn)行使權(quán)責(zé),,該反對就反對,,該指出錯誤就指出錯誤,哪怕他是創(chuàng)始人和一把手,。 而格力的管理層,,顯然沒有高標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行自己的權(quán)責(zé)。 四,、理念,,就是行為的指導(dǎo)思想 制度和文化,就像企業(yè)的兩條腿,。不同時期,,左腿、右腿發(fā)力不一,。邁動步子向前,,需要平衡兩條腿的力量。 但這背后,,其實(shí)存在一個問題:你為什么要往這個方向走,? 比如,為什么要設(shè)計這樣的一套薪酬制度,?背后的原因是什么,? 為什么要全聽一把手的?他永遠(yuǎn)不會犯錯嗎,? 給客戶交付的時候,,為什么要有這么高的標(biāo)準(zhǔn)?標(biāo)準(zhǔn)低一點(diǎn),,偷點(diǎn)懶,,不行嗎? 在這背后的,,促使制度和文化形成的,,就是理念。 理念,,這個詞語,,最早可以追溯到柏拉圖的“理念論”。他認(rèn)為,,“理念”是指心靈或理智所“看”到的東西,。而具體事物,不過是理念的“影子”或“摹本”,。 對柏拉圖提出“理念”啟發(fā)最大的,,是蘇格拉底,,“從具體事物背后去尋求一般定義”。 從源頭來看,,所謂的理念,,有3個關(guān)鍵點(diǎn),一是它很抽象,,二是它追求本質(zhì),,三是它是共相,是事物的共同點(diǎn),。 舉個例子,。無印良品的經(jīng)營理念,叫做“無理由的便宜”,。不管衣物是什么款式,,多少碼。它們都可以用“無理由的便宜”來解釋,。 網(wǎng)飛的招聘理念,,“我們只招成年人”。篩選成年人,,靠制度,。用成年人的標(biāo)準(zhǔn)去工作,靠文化,。招成年人,,就是理念。 現(xiàn)在的理念,,其實(shí)可以理解為,,對行動和實(shí)踐的指導(dǎo)思想。 稻盛和夫的商業(yè)理念,,是“利他”,。在他對下屬,對客戶,,對投資項(xiàng)目上,,都用“利他”來指導(dǎo)行為。 而俞敏洪帶團(tuán)隊的理念,,是“有難同當(dāng),,有福同享”。 俞敏洪性格比較大方,,小時候在村里跟小朋友們玩,,就經(jīng)常把自己的水果糖分給大家,潛移默化中,,他就成了“頭”。 有人問他,新東方是怎么做起來的,? 他說,,其實(shí)就是一個分糖的過程:你想分到我的糖,你就必須把新東方一起做大,。分配,,做大,再分配,,再做大,。新東方就慢慢變大了。 他是這么說的,,也是這么做的,。 4月11晚,東方甄選公告,,向154名高管和員工授出3000多萬獎勵股,,按當(dāng)天市值計算,價值7.75億,。 在這154人中,,有151人是新東方員工。平均下來,,每位員工獲得了價值427萬的股票,。 其中,董宇輝能占多少,,我們不得而知,。但從俞敏洪過往來看,東方甄選是因董宇輝破圈爆火,,權(quán)重這么大,,給的份額自然不會小。 這就是理念,?!坝须y同當(dāng),有福同享”的團(tuán)隊理念,,貫穿了新東方的過去,、現(xiàn)在,甚至未來,。 而俞敏洪的人才理念,,則是“喜歡特立獨(dú)行的人”。 在去年與任澤平直播連線時,,俞敏洪說,,在新東方用人的時候,,他就特別喜歡那些特立獨(dú)行的人,這些人是不是服從自己,,他毫不在意,,甚至在他看來,那些總拍馬屁的人最后都沒好結(jié)果,。 一些新東方過往的出名人物,,似乎印證了這一點(diǎn),比如羅永浩,。 在這樣的團(tuán)隊理念,、人才理念下,董宇輝不會成為唯一的個別現(xiàn)象,,第2個,、第3個、第4個,,會不斷涌現(xiàn),。 當(dāng)然,格力也有很多好的理念,,比如,,技術(shù)理念“把握核心技術(shù)”“自主創(chuàng)新”,品牌理念“讓世界愛上中國造”等等,。 但是,,孟羽童是董明珠一手“催火”的,格力本身并沒有“人才涌現(xiàn)”的現(xiàn)象,,這肯定是有原因的,,或許就藏在管理理念、人才理念里,。 結(jié)語 企業(yè)間不同的現(xiàn)象,,從來都是因?yàn)槔砟睢⒅贫?、文化的差異?dǎo)致的,。 理念,導(dǎo)致了具體行為,。制度,,是用流程固定行為。文化,,是行為的標(biāo)準(zhǔn),。 這3者,構(gòu)建了組織運(yùn)行的底層邏輯,。 流量的玩法,,是“術(shù)”,,能學(xué)得來。但人才的不斷涌現(xiàn),,是“道”,,旁人很難學(xué)得了。 而要改進(jìn)企業(yè)的“道”,,就要從理念、制度,、文化上來改進(jìn),,這才是問題的本質(zhì)。
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來自: 掃地僧一一 > 《751,、組織力》