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新形勢背景下,，業(yè)主對工期、質(zhì)量,、安全,、環(huán)保等要求越來越高，對工程總承包企業(yè)的履約能力提出了更高的要求,。工程總承包項(xiàng)目涉及的價(jià)值鏈較傳統(tǒng)項(xiàng)目更長,，需要多發(fā)參與協(xié)同共同推動項(xiàng)目完成，這對工程總承包系統(tǒng)履約管理提出了更高的要求,。工程總承包項(xiàng)目的全面履約方面主要存在問題?1,、工期履約意識不強(qiáng) 當(dāng)前在建工程總承包項(xiàng)目普遍工期緊、競爭激烈,，這是業(yè)主盡快發(fā)揮投資效益的必然要求,，也是企業(yè)攤薄固定成本，爭取經(jīng)濟(jì)效益的要求,。但是部分工程項(xiàng)目存在設(shè)計(jì)與施工兩張皮,，工期前松后緊，進(jìn)場慢,，施工始終不能走上正常狀態(tài),，執(zhí)行力偏弱，今日拖明日,，后期不得不成倍的加大投入,，拼搶工期，豆腐盤成肉價(jià)錢,。主要體現(xiàn)在設(shè)計(jì)協(xié)同不足,，進(jìn)場慢，達(dá)到施工條件滯后,；征拆慢,，項(xiàng)目決策瞻前顧后,；轉(zhuǎn)換慢，工序銜接不緊湊,；進(jìn)度慢,，資源配置不能一步到位；流程慢,，各級機(jī)構(gòu)支撐不夠等,。?2、項(xiàng)目策劃深度及執(zhí)行力不夠 工程總承包項(xiàng)目整體策劃是項(xiàng)目管理的綱領(lǐng),，首先是策劃的深度是否能達(dá)到指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施的要求,，如將策劃形式主義、簡單套模板,，則失去了預(yù)控作用,，實(shí)施中就必然打亂仗，主次顛倒,，無法指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施,；其次是是否能按策劃執(zhí)行到位，按策劃執(zhí)行才能確保進(jìn)度,、安全,、質(zhì)量可控，各項(xiàng)工作有序開展,。?3,、資源配置與進(jìn)度不匹配 特別是項(xiàng)目上場首次資源配置不足，考慮不周全,，對于管理團(tuán)隊(duì)而言尤其是項(xiàng)目經(jīng)理等關(guān)鍵崗位人員選用不當(dāng),，導(dǎo)致過程中被動更換，致使項(xiàng)目內(nèi)控工作不連續(xù),，造成經(jīng)濟(jì)效益流失,，導(dǎo)致項(xiàng)目損失。?4,、分包或勞務(wù)隊(duì)伍選擇不當(dāng) 在分包與勞務(wù)分包隊(duì)伍選擇方面，不重點(diǎn)考察隊(duì)伍實(shí)力,、項(xiàng)目業(yè)績,、施工能力等方面，只注重價(jià)格,，在項(xiàng)目工期緊時(shí),，增加設(shè)備、人員跟不上來,，造成履約風(fēng)險(xiǎn),。?5,、安全質(zhì)量管理與監(jiān)督不到位 安全和質(zhì)量是企業(yè)的“底線”和“生命線”，如監(jiān)管不到位造成安全和質(zhì)量事故,，對社會造成重大的損失,，對于企業(yè)而言，安全質(zhì)量問題損壞企業(yè)的信譽(yù)及品牌,，有時(shí)候甚至是滅頂之災(zāi),。 工程總承包項(xiàng)目的履約策略與管理重點(diǎn)?1、做實(shí)項(xiàng)目策劃,，動態(tài)監(jiān)控策劃執(zhí)行 優(yōu)化《項(xiàng)目策劃書》范本,，規(guī)范項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定、工程部署,、商務(wù)管理,、資金管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等核心內(nèi)容的策劃,，結(jié)合項(xiàng)目分析等項(xiàng)目實(shí)際系統(tǒng)規(guī)劃,。 加強(qiáng)策劃監(jiān)督執(zhí)行與落實(shí)。由公司各部門負(fù)責(zé)對總承包項(xiàng)目部進(jìn)行監(jiān)督管理及技術(shù)支持,。其管理方式按照全過程管理+業(yè)務(wù)歸口管理”的原則,，既要與公司各部門形成業(yè)務(wù)上的對應(yīng)管理關(guān)系，又要滿足和體現(xiàn)業(yè)主方的管理要求和符合總承包管理的特點(diǎn),；對項(xiàng)目策劃目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值定期對比分析,，定期監(jiān)控策劃率及實(shí)施率，分級指導(dǎo)及時(shí)糾偏,，確保項(xiàng)目策劃在項(xiàng)目管理全過程中時(shí)刻起到引領(lǐng)作用,。?2、履約以目標(biāo)為導(dǎo)向促進(jìn)各環(huán)節(jié)融合 實(shí)現(xiàn)誠信履約,，就要在各個(gè)環(huán)節(jié)中體現(xiàn),，設(shè)計(jì)階段就應(yīng)明確設(shè)計(jì)管理的目標(biāo)，合理優(yōu)化設(shè)計(jì),，提升設(shè)計(jì)的可施工性,；采購階段工作應(yīng)適當(dāng)前置，通過提前對供應(yīng)商的設(shè)備材料等參數(shù)調(diào)研和了解,，信息及時(shí)反饋設(shè)計(jì),，與設(shè)計(jì)形成很好的協(xié)同和配合可提高采購效率，加快采購進(jìn)度,；施工階段應(yīng)根據(jù)進(jìn)度安排分階段合理配置資源并開展有效管控,，并以施工為主線開展設(shè)計(jì)與采購的動態(tài)管理，促進(jìn)各階段的深度融合,，提升整體管理效率,。?3,、精準(zhǔn)把控，針對施策是履約的重點(diǎn) 每個(gè)項(xiàng)目都各有特點(diǎn),，我們應(yīng)分析項(xiàng)目當(dāng)中哪些因素會影響履約的實(shí)現(xiàn),，工程總承包項(xiàng)目體量大、控制性節(jié)點(diǎn)多,、外部協(xié)調(diào)壓力大是項(xiàng)目的顯著特點(diǎn),，該如何針對這些因素制定對策，這也是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目履約的難點(diǎn),。 針對遷改體量大的項(xiàng)目,，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將整個(gè)項(xiàng)目劃分為若千個(gè)單項(xiàng)工程，再對每個(gè)單項(xiàng)工程實(shí)施具體管理,，避免眉毛胡子一把抓,，關(guān)注細(xì)節(jié)而忽略了全局。 針對控制性節(jié)點(diǎn)多情形,，要把每個(gè)節(jié)點(diǎn)制定詳細(xì)的計(jì)劃落實(shí)到責(zé)任人,，控制性節(jié)點(diǎn)往往在項(xiàng)目工期的關(guān)鍵線路上，對實(shí)現(xiàn)整個(gè)項(xiàng)目工期至關(guān)重要,，例如線性工程項(xiàng)目手續(xù)復(fù)雜難辦,，在項(xiàng)目策劃階段，就開始安排專人辦理,，優(yōu)先編制跨越段的設(shè)計(jì)方案和施工方案,，優(yōu)先對接相關(guān)部門，有策略性的開展手續(xù)辦理,，把時(shí)間裕度留足,，把困難想到前面。 針對外部協(xié)調(diào)壓力大情況,，項(xiàng)目伊始列出項(xiàng)目干系單位,、干系單位的負(fù)責(zé)人千系單位在項(xiàng)目過程的作用，梳理干系人的協(xié)調(diào)難度,，在實(shí)施過程中,，注重維護(hù)干系人的關(guān)系，采用合理的方式處理與千系人的關(guān)系,。項(xiàng)目部要充分分析各相關(guān)方的需求和利益,，分別對待加強(qiáng)與其溝通與協(xié)調(diào)，獲得理解和支持,，促進(jìn)項(xiàng)目的順利完工。 綜上所述,，實(shí)現(xiàn)工程總承包項(xiàng)目誠信履約應(yīng)關(guān)注三個(gè)方面,，一是組織層面要形成有效的管理體系,，如策劃、實(shí)施監(jiān)督等管理,；二是設(shè)法促進(jìn)設(shè)計(jì)—采購—施工的深度交叉和融合,，發(fā)揮集成效應(yīng)；三是針對性的施策,，每個(gè)項(xiàng)目情況是不同的,，在碰到具體問題時(shí)應(yīng)逐個(gè)突破尋求有效的解決方案，促進(jìn)項(xiàng)目高效履約,。
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