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混改風(fēng)云公眾號第1365篇原創(chuàng)文章 知風(fēng)云：從2023年初開始的世界一流企業(yè)價值創(chuàng)造專項行動,，已經(jīng)進(jìn)入了開局起步的實施階段,。責(zé)編|億億 編輯|阿苓 很多企業(yè)對于如何在內(nèi)部落實政策要求，結(jié)合本企業(yè)實際情況部署工作,，體系性的做好這件新的改革工程,，有不少困惑和問題。本文將知本咨詢在世界一流價值創(chuàng)造行動方面的實操理解和方法論框架,，進(jìn)行一個大致說明,，提供一些幫助參考。世界一流價值創(chuàng)造行動核心框架世界一流價值創(chuàng)造行動,，是國資委推動的創(chuàng)建世界一流企業(yè)工作的重要組成部分,，也是過去多年來世界一流企業(yè)建設(shè)政策的延續(xù)和擴展。如果把世界一流的水平作為未來的目標(biāo),，是天,；再把創(chuàng)造企業(yè)價值的各項經(jīng)營管理工作作為今天價值創(chuàng)造的任務(wù)，是地,。世界一流價值創(chuàng)造行動將兩者聯(lián)系起來,，可算作“搭梯子、建橋梁”,，實現(xiàn)“頂天立地”,。理解并實施這個頂天立地的行動,，知本咨詢認(rèn)為，可以用一張總圖來概括,，稱為“世界一流價值創(chuàng)造行動大廈”,。 這座大廈，從上到下,，包括五個層次,，它們分別是：一個目標(biāo) 兩大途徑 四維價值 六組模塊 五步基石
一個目標(biāo)
屋頂部分，是價值創(chuàng)造行動的終極目標(biāo),，核心是每家企業(yè)要構(gòu)建起本公司的世界一流企業(yè)建設(shè)的目標(biāo),，如果沒有這樣的總目標(biāo)，價值創(chuàng)造行動也就失去了方向和靶心,。這個目標(biāo),，不是一個單一指標(biāo)，需要在三個方面進(jìn)行系統(tǒng)構(gòu)建,。首先是世界一流企業(yè)的共性特征目標(biāo),，不管你是哪個行業(yè)的企業(yè)，都需要滿足這些共性要求,。“產(chǎn)品卓越,、品牌卓著、創(chuàng)新領(lǐng)先,、治理現(xiàn)代”所要求的一流企業(yè)，在若干重要領(lǐng)域是橫向可比的,，比如產(chǎn)品的市場占有率,、品牌價值、專利水平,、治理能力等,。其次是世界一流企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特征目標(biāo)。每個行業(yè)都有世界一流的特色,，石油天然氣行業(yè)要比較儲量替代率,，電力行業(yè)要比較每度發(fā)電成本，企業(yè)需要根據(jù)行業(yè)特點明確產(chǎn)業(yè)特征目標(biāo),，作為效率改進(jìn)的基本遵循,。第三是世界一流企業(yè)的階段狀態(tài)目標(biāo)。一流是比較出來的,，大家都在前進(jìn),，企業(yè)發(fā)展每年都會變化。同時,，有些企業(yè)可能現(xiàn)在還一步難以成為世界一流,，所以分階段,、分層次制定動態(tài)變化的一流目標(biāo)是非常必要的。今年不是一流,，明年是一流,，后年是超一流；今年是區(qū)域一流,，三年后是中國一流,，五到十年實現(xiàn)世界一流。在世界一流目標(biāo)下面,，是世界一流大廈的“屋脊”,，這是支撐世界一流的兩個途徑，分別是提升核心競爭力和增強核心功能,。這兩個途徑,，為世界一流企業(yè)建設(shè)提供了明確導(dǎo)向，國有企業(yè)不是通過低效擴張的形式,，不是通過簡單做加法的方式實現(xiàn)增長,，而是通過市場競爭力的提高，更有區(qū)分度,、更有質(zhì)量的增長,，這樣才能走向一流。怎么提升核心競爭力,？核心是推動科技,、效率、人才,、品牌四大要素機制改革,。通過科技創(chuàng)新機制改革，推動國企聚焦科技自立自強,，在關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān),、提高科技研發(fā)投入產(chǎn)出效率、增強創(chuàng)新體系效能上實現(xiàn)新突破,。通過組織運行機制改革,，提升考核目標(biāo)管理體系精準(zhǔn)性，提升企業(yè)組織效率,、運營效率,、資本效率。通過企業(yè)人才機制改革,，培養(yǎng)各級優(yōu)秀人才隊伍,，全面激發(fā)企業(yè)基層組織活力和人才動力。通過企業(yè)品牌管理機制改革,，打造更多品牌卓著的一流公司,，提升企業(yè)品牌價值創(chuàng)造能力,。怎么增強核心功能？核心是每家企業(yè)圍繞自己的核心功能定位,，對于現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行結(jié)構(gòu)改革。在戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,，持續(xù)做加法,；在重復(fù)投資、內(nèi)部競爭的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上,，不斷做減法,；在主責(zé)主業(yè)、國家安全,、國民經(jīng)濟命脈等領(lǐng)域,，要加倍能力建設(shè)，做好乘法,；在不符合核心功能的業(yè)務(wù)部分,，盡快做除法。支撐世界一流價值創(chuàng)造行動大廈的中間關(guān)鍵部位,，基礎(chǔ)構(gòu)件是“四維價值”,，這四大價值構(gòu)成大廈的四根支柱，分別是效率效益價值,、創(chuàng)新驅(qū)動價值,、產(chǎn)業(yè)優(yōu)化價值、戰(zhàn)略支撐價值,。效率效益價值是指,，價值創(chuàng)造要通過運營效率的提升和經(jīng)濟效益的成果來體現(xiàn)。這就需要企業(yè)“加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,，聚焦全員勞動生產(chǎn)率、凈資產(chǎn)收益率,、經(jīng)濟增加值率等指標(biāo),，有針對性地抓好提質(zhì)增效穩(wěn)增長，切實提高資產(chǎn)回報水平,?！?/span>創(chuàng)新驅(qū)動價值是指，企業(yè)的最終效率效益,，要更多的源自自身的技術(shù)創(chuàng)新,、模式創(chuàng)新。通過“提升基礎(chǔ)研究能力,，充分發(fā)揮企業(yè)創(chuàng)新決策,、研發(fā)投入,、科研組織、成果轉(zhuǎn)化的主體作用,，加大關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)力度,，促進(jìn)科技與產(chǎn)業(yè)有效對接，進(jìn)一步提高科技投入產(chǎn)出效率,，尊重和遵從科技創(chuàng)新規(guī)律,，包容創(chuàng)新風(fēng)險，讓企業(yè)科技人員放開手腳干事業(yè),、心無旁騖搞科研”來實現(xiàn),。產(chǎn)業(yè)優(yōu)化價值是指，通過企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級,，通過建設(shè)現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系提升企業(yè)長期競爭力,。“一方面加快布局價值創(chuàng)造的新領(lǐng)域新賽道,，一手抓加快戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)布局,，一手抓加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，更好推進(jìn)新型工業(yè)化,?！?/span>戰(zhàn)略支撐價值是指，強化國企戰(zhàn)略價值,、社會價值,、環(huán)境價值等長期價值，更好的戰(zhàn)略支撐作用,。“突出服務(wù)大局,，積極對接區(qū)域重大戰(zhàn)略和區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略，鞏固在關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈重要行業(yè)領(lǐng)域的控制地位,，提升對公共服務(wù)體系的保障能力,，高質(zhì)量參建“一帶一路”，進(jìn)一步強化戰(zhàn)略支撐作用,?！?/span>四維價值的提出和部署，是對國企為誰創(chuàng)造價值,、創(chuàng)造什么價值這兩個問題的核心解答,，明確了世界一流企業(yè)建設(shè)過程中價值創(chuàng)造的基本路徑和方向。在四大價值支柱的基礎(chǔ)上,，價值創(chuàng)造行動進(jìn)一步將任務(wù)內(nèi)容分解為六組工作模塊,，一共有二十八項核心任務(wù)，請參見下圖：全面瀏覽28項核心任務(wù)，可以發(fā)現(xiàn)這是一個涵蓋企業(yè)經(jīng)營管理各個領(lǐng)域的系統(tǒng)優(yōu)化改進(jìn)工程,。落實這些核心任務(wù),，企業(yè)實操中建議注意幾點：價值創(chuàng)造行動中既有企業(yè)自身業(yè)績價值的提升，又有企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的價值增強,，還有企業(yè)對戰(zhàn)略價值的貢獻(xiàn),。由于價值貢獻(xiàn)對象不同，因此任務(wù)目標(biāo)確定時建議確定至少三個分區(qū),，同步推進(jìn),，互不干擾。系統(tǒng)性的工程,，對于一家企業(yè)集團來說,，不能胡子眉毛一把抓，需要全面評估企業(yè)在28項任務(wù)領(lǐng)域的現(xiàn)狀和不足,，在此基礎(chǔ)上將集團公司和子企業(yè)實施方案進(jìn)行有效劃分,，集團側(cè)重于整體完整性和藍(lán)圖設(shè)計與全面跟進(jìn)，不同的子企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)特點,、管理特點有重點的進(jìn)行價值創(chuàng)造攻堅,，各守一方，聯(lián)合作戰(zhàn),。世界一流價值創(chuàng)造行動大廈,，是通過實施推動方法的確定和實施來奠定基礎(chǔ)的。價值創(chuàng)造行動,，需要構(gòu)建評價體系,、診斷體系、執(zhí)行體系,、責(zé)任體系,、保障體系五個先后聯(lián)系協(xié)同運作的實施方法來完成設(shè)計和實施。評價體系,，是企業(yè)要構(gòu)建一個“自畫像”,，將價值創(chuàng)造的結(jié)果和過程進(jìn)行分解，通過價值量化和指標(biāo)層層拆解,，將各項價值細(xì)化落實到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)當(dāng)中,。年度經(jīng)營價值，可以從凈資產(chǎn)收益率開始,；企業(yè)長期價值，可以從三年復(fù)合增長率開始,，通過價值鏈,、價值樹、價值圖譜等方式完成評價指標(biāo)體系的搭建,。診斷體系,，是企業(yè)要對標(biāo)對表,，通過與世界一流企業(yè)或者業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的對標(biāo)分析，找到本企業(yè)不同領(lǐng)域價值創(chuàng)造的短板差距,，進(jìn)而聚焦問題,，分解問題，確定提升價值的目標(biāo)方向和行動對策,。執(zhí)行體系,，是企業(yè)要閉環(huán)運轉(zhuǎn)，建立“標(biāo)準(zhǔn)——對標(biāo)——差距——行動——考核——再對標(biāo)”六個環(huán)節(jié)在內(nèi)的執(zhí)行循環(huán),，將價值創(chuàng)造行動的過程與企業(yè)經(jīng)營管理,、戰(zhàn)略實施的過程統(tǒng)一起來。責(zé)任體系,，是企業(yè)要層層分解,，壓實職責(zé)，建立組織責(zé)任,、崗位責(zé)任,、考核責(zé)任全部到位的工作任務(wù)分擔(dān)機制，將價值創(chuàng)造的指標(biāo)分解和組織內(nèi)部的責(zé)任分解同步完成,。保障體系,，是企業(yè)要營造創(chuàng)造價值的良好機制氛圍，通過激勵措施,，調(diào)動各個參與組織和員工的積極性和主動性,。評價體系、診斷體系,、執(zhí)行體系,、責(zé)任體系、保障體系,，是世界一流價值創(chuàng)造行動的執(zhí)行機制,，也是這項工作實施順暢的基礎(chǔ)性條件。一個目標(biāo),、兩大途徑,、四維價值、六組模塊,、五步基石,，是世界一流價值創(chuàng)造行動大廈的核心元素、關(guān)鍵構(gòu)件,。世界一流價值創(chuàng)造行動實操方法在價值創(chuàng)造行動之前,，經(jīng)接續(xù)開展了對標(biāo)提升行動、創(chuàng)建示范行動等等工作，本次價值創(chuàng)造行動的重要不同之處是,，將衡量本企業(yè)價值創(chuàng)造全過程的量化指標(biāo)體系框架構(gòu)建出來,，這樣才能有效識別價值，科學(xué)衡量診斷,，奠定未來兩年的改進(jìn)基礎(chǔ),。知本咨詢提出“價值圖譜”實操指標(biāo)框架供大家參考。這個框架是基于價值鏈,、價值樹兩大概念的基礎(chǔ)上,，進(jìn)一步發(fā)展形成的實操模型。1985年的時候,，著名產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)和企業(yè)戰(zhàn)略專家波特教授,，正式提出了價值鏈概念。企業(yè)的價值活動可分為基本活動和輔助活動兩類,。基本活動包括從原料采購,、生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品運銷,、市場和銷售到售后服務(wù)所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),；而輔助活動則包括采購管理、技術(shù)研發(fā),、人力資源和企業(yè)硬件和軟件基礎(chǔ)設(shè)施等綜合管理環(huán)節(jié),。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程,，即價值鏈,。波特教授勾畫的企業(yè)價值鏈?zhǔn)疽鈭D，已經(jīng)成為過去近四十年,，管理實踐中分析企業(yè)盈利和增值環(huán)節(jié)的最重要工具之一,，我們再仔細(xì)看一看：對于正要開始價值創(chuàng)造行動的企業(yè)來說，價值鏈這個工具,，給我們帶來兩個明顯的功用：第一,， 每家企業(yè)都可以把最終的價值增加水平，倒推到各個經(jīng)營管理環(huán)節(jié)中,，確定價值流,。無論企業(yè)在哪個行業(yè)當(dāng)中，價值鏈模型都是總體適用的,，在實際使用的時候,，我們可以將上面這張示意圖，細(xì)化為企業(yè)價值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)分解圖,，并且從利潤（或者經(jīng)營凈現(xiàn)金流,、經(jīng)濟增加值等其他價值增值指標(biāo)）這個最終端金額開始入手,，利用內(nèi)部成本核算方法，向價值鏈各個前端作業(yè)環(huán)節(jié)分解,，這樣就能夠?qū)⒏鱾€價值活動產(chǎn)生的價值狀態(tài)，相對客觀的量化確定,。這樣搞好之后,，企業(yè)就能知道，一件產(chǎn)品賺了10塊錢,，當(dāng)中采購賺了多少,，生產(chǎn)賺了多少，銷售又增值了多少,，售后服務(wù)提升了多少價值,，各個輔助活動提供了多少錢的價值。企業(yè)的最終的價值增加,，就可以細(xì)化為能夠管理的價值流,。第二， 每家企業(yè)都可以將價值貢獻(xiàn),，區(qū)分不同責(zé)任主體,，合理確認(rèn)各個下屬組織的權(quán)責(zé)利。企業(yè)不同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和管理環(huán)節(jié),，是由不同的部門和子企業(yè)承擔(dān)并完成的,，所以一旦通過價值鏈倒推明確了價值流之后，就可以清晰知道哪個部位價值創(chuàng)造沒有達(dá)標(biāo),，哪家子企業(yè)需要承擔(dān)責(zé)任,，哪個環(huán)節(jié)價值創(chuàng)造高，需要匹配激勵,。通過這個方式,，價值創(chuàng)造行動中要求的責(zé)任體系，就能清晰的進(jìn)行定義了,。這兩項功用加起來,，能夠說明價值鏈這個戰(zhàn)略管理工具，對本次價值創(chuàng)造行動的價值識別和價值定位是非常有價值的,！與價值鏈相比,，價值樹這個工具，并沒有高大上的商學(xué)院理論背景,，它只是一種基于實踐的指標(biāo)分解方法,。是因為通常這個工具是從一個綜合性財務(wù)績效指標(biāo)開始,，通過一層一層的分解數(shù)據(jù)和計算邏輯,，向下分解和不斷展開,，在一些大企業(yè)的戰(zhàn)略管理、考核管理實踐中,，可以展開五層以上,。這就好像一棵樹，從樹根到樹干,，從樹干到樹枝,，再從樹枝到樹葉，不斷分解開叉,，所以,，實踐中很多人叫它為“價值樹”。 上面這個很簡單的價值樹示意圖,，大致說明了這個工具的使用方法,。一般來說，它是利用財務(wù)管理指標(biāo)和企業(yè)內(nèi)部管理會計核算的基本數(shù)據(jù),，通過構(gòu)建財務(wù)指標(biāo)的邏輯分解體系,，一層一層的將最綜合的價值型綜合財務(wù)指標(biāo)，分解成不同的細(xì)分指標(biāo),，最終再根據(jù)組織內(nèi)部的責(zé)任劃分,，對于不同指標(biāo)展開評估和考核。比如,，如果將凈資產(chǎn)收益率或者叫投資回報率作為衡量企業(yè)價值創(chuàng)造能力的綜合性結(jié)果指標(biāo),，這個指標(biāo)等于企業(yè)凈利潤除以企業(yè)平均凈資產(chǎn)。 我們還可以把這兩個數(shù)據(jù)繼續(xù)通過數(shù)學(xué)變形,，凈利潤除以平均凈資產(chǎn)又等于企業(yè)銷售凈利率和企業(yè)資本周轉(zhuǎn)次數(shù)的乘積,。然后，銷售凈利率又是產(chǎn)品毛利率和三項費用率共同作用的,，資本周轉(zhuǎn)次數(shù)進(jìn)一步分解為應(yīng)收賬款,、存貨、應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)率……如此一直向下,，可以把一個綜合性價值指標(biāo),，不斷分解到不同的環(huán)節(jié)、不同的責(zé)任部門,，不同的數(shù)據(jù)上,，最終的效果是，通過財務(wù)會計邏輯,，通過數(shù)學(xué)計算和量化指標(biāo),，實現(xiàn)了“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)”的管理考核目標(biāo),。正是因為價值樹工具有這個獨到的作用,，很多企業(yè)利用它協(xié)助進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解和KPI考核指標(biāo)確定,，是企業(yè)績效管理的一把利器。企業(yè)開展價值創(chuàng)造行動,，面對的核心問題是基本類似的：需要通過價值創(chuàng)造指標(biāo)的確定和層層分解,，盡可能將價值創(chuàng)造的內(nèi)部量化指標(biāo)體系構(gòu)建起來，從而做到價值診斷,、價值定位,、價值評價都有據(jù)可循。換句話說,，企業(yè)價值必須是可見、可度量的,，價值樹構(gòu)建的指標(biāo)分解體系,，能夠提供直接幫助。價值鏈工具可以做價值識別和價值定位,，價值樹工具可以做定量價值指標(biāo)的層層分解,，可以說，企業(yè)綜合利用這兩項工具,，開展對自己的價值創(chuàng)造體系構(gòu)建,，基本元素大致具備。企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，有的創(chuàng)造短期價值,，這個價值可以直接在當(dāng)年或者下一年的會計報表和財務(wù)指標(biāo)中體現(xiàn)出來,，這樣價值樹就是有效的；但是有不少價值活動是長期性顯現(xiàn)的,，可能今天的決策,，沒有增加短期價值，但是會在三年左右產(chǎn)生重大價值提升,。比如,，今天企業(yè)投入大量的研發(fā)費用，會減少當(dāng)年的利潤,，但是研發(fā)成果可能需要一個更長的時間周期才會出現(xiàn),。比如，企業(yè)進(jìn)行專業(yè)化聚焦和轉(zhuǎn)型,，砍掉了一些原先從事的業(yè)務(wù),，深耕主業(yè)，也會產(chǎn)生類似的結(jié)果,。 在此情況下,，簡單應(yīng)用價值樹工具,，就難以反映企業(yè)價值創(chuàng)造的全景。本次企業(yè)價值創(chuàng)造行動中,，強調(diào)要從注重短期績效向注重長期價值轉(zhuǎn)變,，從單一價值視角向整體價值理念轉(zhuǎn)變，特別要求短期價值和長期價值統(tǒng)一,。所以,，企業(yè)需要在價值樹和價值鏈相結(jié)合基礎(chǔ)上，專門對于企業(yè)長期價值的度量,，一并開發(fā)和優(yōu)化有效方法,，這樣才能全面覆蓋價值創(chuàng)造行動的30多個基本要點。這個新方法,，知本咨詢稱為“價值圖譜”,。我們畫一個簡單的示意圖： 在頂端和底端,，分別是與企業(yè)價值鏈活動相對應(yīng)的基本活動單元和輔助活動單元,，企業(yè)可在具體運用時，將其細(xì)化為不同的責(zé)任部門和下屬單位,。居于中間的核心部分,，是企業(yè)價值創(chuàng)造指標(biāo)的量化分解體系，它包含了短期價值創(chuàng)造和長期價值創(chuàng)造上下兩個平行的結(jié)構(gòu),。衡量短期價值創(chuàng)造的指標(biāo)體系構(gòu)建,，可以參考價值樹的基本邏輯，從企業(yè)綜合性財務(wù)指標(biāo)（比如凈資產(chǎn)收益率）入手,，開始沿著價值鏈層層分解,，落實到每個責(zé)任單元。長期價值創(chuàng)造指標(biāo)構(gòu)建,，我們引入了一個“三年復(fù)合增長率”的綜合指標(biāo),，它反映了通過當(dāng)今的長期價值創(chuàng)造工作，對于未來三年產(chǎn)生的重要價值作用,。三年復(fù)合增長率,，可以進(jìn)一步在利潤復(fù)合增長和資產(chǎn)復(fù)合增長兩個維度上，進(jìn)行長期價值展開,，最終可以將研發(fā)價值,、品牌價值、產(chǎn)業(yè)鏈價值,、可持續(xù)價值,、戰(zhàn)略價值等長期價值指標(biāo)，基本通過定量化的方式,，進(jìn)行分解和展開,。總體來說,，“價值圖譜”是一個整合模型工具，通過這個形象的圖譜,，每家企業(yè)都能看到在自己的組織體系中,，企業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)上，分別產(chǎn)生的當(dāng)期價值和長期價值量是多少,，價值創(chuàng)造的過程是怎樣的,，并且據(jù)此進(jìn)行診斷、分析,、對標(biāo),、改進(jìn)和考核。知本咨詢認(rèn)為,，價值圖譜是建立全員,、全方位、全過程,、全要素的價值創(chuàng)造體系的核心工具！價值創(chuàng)造行動工作落實策略明確了任務(wù)要求,，核心指標(biāo)框架,，下面是通過最為有效的投入產(chǎn)出比來完成價值創(chuàng)造行動的工作要求。第一,，加快建設(shè)世界一流企業(yè)，以價值創(chuàng)造行動為引領(lǐng)的專項行動在全國展開,，剛剛在3月3日完成啟動部署,。第二，以提升核心競爭力,、增強核心功能為中心的國企改革新三年行動正在前期推動,，今年是開局起步之年。第三,，2月底開始推動十四五規(guī)劃中期評估和優(yōu)化調(diào)整工作,，也剛剛進(jìn)入加速階段。世界一流,、三年改革行動,、戰(zhàn)略規(guī)劃，這三件大事,，每一個都事關(guān)長期發(fā)展,，具有不可或缺的價值，是每家大中型國企都要做好的功課,，答好的試卷,，肯定馬虎不得,，更不能顧此失彼。然而,，這三項戰(zhàn)略工程,，每一項的背后，都是體系化方案,、量化分析模型,、任務(wù)分解臺賬、垂直穿透管理,，工作量和工作難度一目了然,，現(xiàn)在三項疊加起來，更加考驗企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和部門的體力,、能力和智力,。怎么才能化繁為簡，找到一種有效方法將這些紛繁工作任務(wù)整合串接起來,，幫助實操朋友們提升質(zhì)量,、提高效率？怎么才能不使這些重要的改革工程出現(xiàn)兩張皮,、三張皮的問題,，不使真改革、真一流變成“寫報告”改革,，變成“交作業(yè)”一流,？世界一流建設(shè)、新三年行動和十四五規(guī)劃評估,，要從頂層整合為一個完整改革系統(tǒng),，實現(xiàn)推進(jìn)方法“三合一”。核心是,，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃體系為主軸,，運用戰(zhàn)略管理循環(huán)方法，在目標(biāo),、任務(wù),、實施三個層面，將世界一流建設(shè),、新三年行動和十四五規(guī)劃工作納入一個體系當(dāng)中,。 三合一有兩層含義。三大體系合一是指，將世界一流價值創(chuàng)造工程、國企改革新三年行動和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)整合,，形成一個完整方法體系,。三大管理合一是指，將目標(biāo)制定階段,、任務(wù)分解落實階段和實施推動階段的管理方法和邏輯整合統(tǒng)一,，形成一套完整流程邏輯。1,、目標(biāo)層：以戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)三大工程十四五規(guī)劃的中期調(diào)整,，正好給企業(yè)提供了統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)的時間窗。我們需要做的事情是,，根據(jù)對標(biāo)世界一流企業(yè)的要求,，將世界一流企業(yè)建設(shè)的目標(biāo)和指標(biāo)，直接豐富和利用到企業(yè)的十四五規(guī)劃當(dāng)中來,。同時,，將新三年行動中的相關(guān)改革牽引指標(biāo)，也豐富和補充到十四五規(guī)劃指標(biāo)體系當(dāng)中,。這樣,，對標(biāo)工作，就成為企業(yè)優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃的前置性工作,，戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),，就是世界一流企業(yè)建設(shè)的要求目標(biāo)，以及國企改革的必須實現(xiàn)目標(biāo),。十四五規(guī)劃的目標(biāo)體系，得到了充實和豐富,，也更有挑戰(zhàn)性和實操性,。2、任務(wù)層：以年度目標(biāo)分解統(tǒng)領(lǐng)發(fā)展改革任務(wù)對于任何一個大企業(yè),，在落實價值創(chuàng)造,、發(fā)展改革具體工作要求過程中，建議都形成一套任務(wù)分解清單,。這套任務(wù)分解清單,，可以用企業(yè)的年度工作計劃為基礎(chǔ)，將世界一流價值創(chuàng)造行動的六大價值領(lǐng)域,，近30項任務(wù)要求分解細(xì)化一并納入,。另外，充分吸收國企改革行動中的工作臺賬特點和優(yōu)點,，將改革行動的所有改革任務(wù),，按照對應(yīng)的分類標(biāo)準(zhǔn)，明確并吸收進(jìn)來。這樣,，這一套任務(wù)分解清單,，就可以同時管理三大工程的任務(wù)推動。在此基礎(chǔ)上,，將集團總部的任務(wù)分解清單,，再細(xì)化拆解為各個二級三級子企業(yè)的年度任務(wù)清單。3,、實施層：以動態(tài)數(shù)據(jù)報表統(tǒng)領(lǐng)實施過程和結(jié)果評價改革工程,、對標(biāo)工程、規(guī)劃實施過程,，核心不是指標(biāo)而是在每個月,、每個季度、每個年度當(dāng)中,，動態(tài)管理和推進(jìn)所有任務(wù)工作,，統(tǒng)計進(jìn)展數(shù)據(jù)，對比實施誤差,，調(diào)整管理節(jié)奏,，及時總結(jié)評估。三大工程,，可以各搞一套,，各自推進(jìn)。但是從效率和結(jié)果角度看,，如果可以開發(fā)出一個完整的動態(tài)數(shù)據(jù)報表,，將價值創(chuàng)造工程進(jìn)度數(shù)據(jù)，以及改革行動進(jìn)度數(shù)據(jù)整合匯總到一起,，與企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)實現(xiàn)統(tǒng)一,，這樣的數(shù)據(jù)跟蹤和透視，更加有利于實現(xiàn)管理層的提升目標(biāo),。在考核評價方面,，以年度業(yè)績考核為中心，將改革行動專項考核全面整合起來,，這樣能夠更好的推動子企業(yè)的經(jīng)營管理平衡,。價值創(chuàng)造行動方面，我們也建議設(shè)計實施年度周期的自評,，不斷總結(jié)和提高,。這個基本要求,，在2023年對所有國企都顯得更加重要,。在面對三大管理工程的當(dāng)下，會不會做，能不能做,，是不是一定能做成高質(zhì)量,，是衡量一家國企真正管理硬實力的試金石。
改革,、創(chuàng)新、發(fā)展、數(shù)據(jù),、實操
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