@新熵 原創(chuàng) 作者丨櫻木 編輯丨月見 看鍋圈的資本故事,,總是充斥著某種宏大的敘事感。 從招股說明書中來看,,鍋圈定位野心非常大——一站式在家吃飯餐食解決方案供應商,。在2023年的鍋圈加盟大會上,創(chuàng)始人楊明超放出豪言,,“在C端,,鍋圈計劃用“有限預制食材”打造“無限吃飯方案?!痹贐端,,鍋圈則計劃通過單品單廠孵化“100個10億新食品品牌”。用3年時間再開一萬家店,,打造中國最大的社區(qū)中央廚房連鎖,,一個龐大到無邊界的新消費樣本呼之欲出。 但另一方面,,如果拆解鍋圈業(yè)務模式與財務營收,,鍋圈的敘事則沒有看起來宏大。鍋圈的業(yè)務以向加盟商銷售食材為主,,而在所銷售的產(chǎn)品之中,,火鍋食材又占據(jù)了主要地位,從財務報表來看,,從2020年開始至今,,火鍋食材收入占總營收比例三年平均為79.13%,最高時占比為81.9%,。換句話說,,目前為止,支撐鍋圈業(yè)務發(fā)展的核心,,依舊是火鍋食材超市,。 在2020年鍋圈剛剛開始擴張時,流量代言人岳云鵬一句“在家吃火鍋,,就找鍋圈,?!背闪舜蟊妼τ阱伻ψ钌畹挠∠蟆5D(zhuǎn)型又似乎是必然的,,依據(jù)餐飲協(xié)會的數(shù)據(jù)分析,,2020年,火鍋食材超市門店從2018年的1000家,三年時間升高到近50000家加盟店,。但快速的爆火之后,確是一地雞毛,,據(jù)企查查數(shù)據(jù)顯示,,截至2021年11月,全國近10萬家火鍋食材超市關(guān)店,。 有業(yè)內(nèi)分析師稱,,火鍋食材超市從消費者端來看,似乎是疫情擠壓下的“偽需求”,。另一方面,,傳統(tǒng)火鍋企業(yè)以及火鍋供應鏈企業(yè)在嘗試了火鍋食材超市之后,也紛紛退出賽道,。 于是,,一個奇特的現(xiàn)象出現(xiàn)了,鍋圈雖然已經(jīng)將商業(yè)模式跑通(2022年營收增長81%至71.6億元,,利潤轉(zhuǎn)正為2.4億),,卻沒有人愿意抄它的作業(yè)。 如今鍋圈的轉(zhuǎn)型之路走得并不順暢,,其中影響鍋圈轉(zhuǎn)型的一個重要變量在于公司并沒有打造出全新的爆款接替火鍋食材,,被寄予厚望的燒烤類產(chǎn)品,趁著露營的東風,,雖然讓營收小有增長,,但總體來看比例依舊較小。 與此同時,,鍋圈的加盟增速問題,,在后疫情時代,能否繼續(xù)保持高速增長,,也成了投資人衡量公司價值的另一個隱憂,。從火鍋食材超市,到燒烤食材,、預制菜連鎖,,再到社區(qū)中央廚房,鍋圈的每一步,,似乎都進入了概念上無人競爭,,但實際上卻隨處可以替代的區(qū)域,。 但另一方面,無論是拼多多上的自熱小火鍋,、盒馬鮮生中的預制菜,,還是永輝中的生鮮,亦或是任何一家小區(qū)門口的超市似乎都是鍋圈的競爭者,。 在餐飲這條萬億賽道中,,似乎沒人敢模仿鍋圈,但也沒必要模仿鍋圈,。 難以復制的疫情流量如果查看鍋圈的發(fā)展歷史,,2020年顯然是一個重要節(jié)點。在之前的5年之內(nèi)時間內(nèi),,在鍋圈歷史上的增長速度,,可以用平穩(wěn)來形容。 2015年成立的鍋圈,,在2018年完成了前100家店的擴張,。而在隨后的2019年,門店擴充至500家,,而這一數(shù)字在2020年年初時增長至1441家,。 而隨后鍋圈增長加速,僅2020年一年,,加盟數(shù)量凈增長2855家,,幾乎是過去5年的兩倍。能在2020年開始有如此火箭加速般的增長,,鍋圈離不開兩個重要變量,,第一,高額的資本融資,,以及疫情下出行不便帶來的流量加持,。 多方數(shù)據(jù)顯示,從2020年開始,,鍋圈的融資開始加速,,4月,鍋圈獲得7000萬元的A輪前融資,;2020年8月,,獲得2.53億元的A輪融資;同年的12月,,再次獲得3.88億元B輪融資,;而在隨后的兩年,這一趨勢并未停止,,2021年,,鍋圈融資18.57億C-1輪融資,;2022年,2.62億元C-2輪融資,。 資本送來子彈的同時,,鍋圈也遇上了外部環(huán)境變化帶來的紅利。疫情之下,,全國多地堂食受限,,餐飲企業(yè)無法營業(yè)的同時,人們出行也受到了挑戰(zhàn),。在限制出行的情況之下,,大量鋪店在社區(qū)周邊的鍋圈,成了為數(shù)不多的選擇之一,。用創(chuàng)始人楊明超的話說就是,,“鍋圈的10000+社區(qū)門店就像“毛細血管”一樣,連接到居民居家飲食的方方面面,更延展到露營等更多場景,?!?/p> 在「新熵」隨機調(diào)查的多家某二線城市鍋圈加盟商中,其中絕大多數(shù)均表示,,在疫情期間,,鍋圈盈利情況良好,在毛利率方面可以達到20%至30%,。而有報道顯示,,鍋圈不收取加盟費,也不分割加盟店營收的裂變方式,,對于單店投入成本要求并不高,,“加上品牌使用費、進貨等費用,,一個門店前期投入大概在20萬-30萬左右,。”而該名調(diào)查者表示,,當客單價保持在100元上下時,,如果位置選擇得當,6-8個月即可回本,。 某位前鍋圈工作人員也對「新熵」表示,,“疫情不但影響不到鍋圈,還加速了鍋圈的發(fā)展和市場需求,,鍋圈前期的加盟商都是躺著賺錢的,。” 疫情下的紅利,,成了加盟商對于鍋圈趨之若鶩的理由,,而快速擴張規(guī)模也成了鍋圈先于盈利的第一訴求,,3年時間,鍋圈將門店數(shù)量快速拓展至9216家(截止2022年12月31日),。 但隨著疫情的結(jié)束,,人們回歸正軌道,疫情流量的消失,,也成為了某種程度上的必然,。觀察鍋圈三年快速增長的加盟商數(shù)字,雖然總量龐大,,但遞減趨勢亦非常明顯,,3年經(jīng)開店數(shù)量從2020年2855家逐年遞減為2022年的2352家。而與此同時,,關(guān)店數(shù)量卻逐年增加,,從2020年的28家增長至2022年的279家。 而在后疫情時代,,當消費者的餐飲選擇開始增加時,,流量與注意力從社區(qū)分散也成了某種必然。此刻再看鍋圈的產(chǎn)品,,就有了某種程度的滯后性,。 鍋圈宣傳的超755種sku,以及312種的火鍋食材,,在產(chǎn)品上并沒有差異化,,而更明顯的優(yōu)勢也許在于平臺的聚合屬性。但是,,餐飲并非互聯(lián)網(wǎng)聚合平臺,,人們對于單一品類的品牌性,可以說非常依賴,。以火鍋賽道為例,,無論是巴奴的產(chǎn)品主義,海底撈的服務,,都已經(jīng)形成了穩(wěn)定流量,。即便是性價比火鍋呷哺呷哺,也占據(jù)了消費者心智,。但對于鍋圈來說,,類似這樣的品牌性并不明顯。而僅僅是就餐場景變化帶來的需求,,是否能支撐如此大的加盟商體量,,值得打個問號。 而復盤鍋圈的歷史可以看出,公司的運營思路與零售業(yè)中“品類殺手”(Category Killer)的概念十分相似,。公司試圖在較少商品品類范圍內(nèi)(火鍋食材)有較多的單品,,能“殺死”那些經(jīng)營同種商品的小商店。按照品來殺手原本的概念來看,,這種零售方式既有連鎖經(jīng)營的組織方式,,又有在某一類商品組合的廣度上與深度上的優(yōu)勢。近幾年來看,,Lululemon是較為成功的品類殺手,。 但回到鍋圈本身,想要扮演品類殺手,,必須具有碾壓式的產(chǎn)品實力,, 而對標Lululemon的瑜伽褲,鍋圈似乎并沒有拿得出手可以打的大單品來奠定消費心智,。 而另一方面,,從商業(yè)模式上來看,鍋圈現(xiàn)今的定位來看,,在家吃飯賽道的發(fā)展,,競爭者眾多,想要維系加盟商進一步裂變,,前端流量的獲取則成了重中之重,,除了呷哺呷哺,、海底撈等一種火鍋企業(yè)之外,,前置倉模式的生鮮電商,永輝超市等生鮮超市,,都是鍋圈的競爭對手,,而面對每一個對手,鍋圈除了門店規(guī)模之外,,優(yōu)勢并不突出,。 755種sku卻沒有占領(lǐng)心智,缺少可以不斷引流的大單品,,成了鍋圈不得不思考的問題,。而從策略上看,特別是當社區(qū)并非人們唯一選擇,,自然流量的降低,,下一個打動加盟商與消費者的故事會是什么? 餐飲界的完美日記,?在接近楊明超的人眼中,,他是一位極為聰明,記憶力絕佳的企業(yè)掌門“每次演講幾乎不需要看ppt,,經(jīng)常一個小時的會,,被他說到4個小時,。” 就是這樣一位聰明的創(chuàng)始人,,在餐飲界的履歷,,也可以用豐富來形容,早年間,,楊明超在鄭州從黑老婆螺螄起家,,一度成為夜市攤上人滿為患的存在,隨后創(chuàng)建小板凳火鍋,,成為鄭州餐飲界初代加盟網(wǎng)紅,。但兩個品牌的快速起落,似乎塑造了楊明超對于餐飲品牌的理解,。 時至今日,,鍋圈除了近萬家門店之外,旗下相關(guān)品牌十分豐富,,有報道顯示,,在鍋圈近6000畝的食品產(chǎn)業(yè)園中,七個番茄一鍋湯,、菊花開手撕雞,、丸來丸去等品牌都相繼孵化成功,除此之外,,如小小河邊魚,、野嚯燒雞翅、一路小跑生鮮店等品牌在鄭州小有名氣,。 更有接近楊明超的業(yè)內(nèi)人士表示:“鍋圈的終極夢想在于,,把傳統(tǒng)的餐飲原材料批發(fā)生意,通過數(shù)字化的能力,,打造成一種新的供應鏈SaaS平臺,。”而這樣的經(jīng)營模式,,似乎與創(chuàng)始人基因不謀而合,。 但疑問也隨之而生,在招股說明書中,,我們可以看出,,盡管銷售及分銷開支有所下降,但其占比依然處在高位,,相比之下,,鍋圈食品的研發(fā)投入?yún)s奇低。2020年至2022年,鍋圈食品用于銷售及分銷的開支分別為2.2億元,、6.29億元和6.25億元,,占到公司同期總營收的比重分別為7.4%、15.9%,、8.7%,。鍋圈食品研發(fā)成本分別為20萬元、350萬元,、1000萬元,。 以較低的投入,快速擴張產(chǎn)品品類,,追逐模仿口味潮流,,似乎是鍋圈較為明確的運營思路,而硬幣另一面,,這樣的運營思路之下也讓鍋圈的產(chǎn)品幾乎沒有壁壘,。 而另一方面,如果單純依靠供應鏈的效率,,根據(jù)蜜雪冰城等萬店連鎖的經(jīng)驗來看,,規(guī)模越來越大的鍋圈,將會遇到更多的挑戰(zhàn),。 首先,,最為可能的挑戰(zhàn)來自于越來越慢的上新速度。要想達到創(chuàng)始人楊明超所提出的用有限預制食材打造無限吃飯方案的戰(zhàn)略,,不斷滿足消費者更迭的需求則非常重要,。 但在蜜雪冰城的經(jīng)驗之中,當加盟店規(guī)模不斷擴大之時,,供應鏈壓力隨之產(chǎn)生,,產(chǎn)品每年的上新速度僅為12個左右,。而面對鍋圈755個sku,,除去火鍋食材312個之外,其他443個sku僅占營收24.1%,,可以看出鍋圈產(chǎn)品雖然多,,但打造爆款效率并不高。而當這種情形遇上越來越大的規(guī)模,,以及越來越激烈的競爭之時,,問題將會進一步放大。而據(jù)此估算,,依靠著平均每年僅為456萬元的研發(fā)投入,,可能根本無法支撐萬店規(guī)模鍋圈對于產(chǎn)品的實際需求。 另一方面,對于蜜雪冰城來說,,產(chǎn)品低價的心智已經(jīng)獲得消費者的認可,,品類范圍也更為聚焦。但對于鍋圈來說,,這樣的品類認知,,似乎并沒有形成,在招股說明書中的表述來看,,鍋圈將要涉及的品類范圍包含火鍋,、燒烤、飲料,、一人食,、即烹餐包、生鮮食品,、西餐和零食等八個大類,。而在創(chuàng)始人楊明超的表述之中,未來更是要打造100個10億元的新品牌,。 而要維系這樣體量的鍋圈,,對于供應鏈端投入與產(chǎn)品研發(fā)的要求是驚人的。如何達到這樣的目標,,來適應未來鍋圈的發(fā)展,,在招股說明書中,我們似乎也沒有找到清晰的路徑,。 與此同時,,鍋圈將要擔心的問題還不止如此,在后疫情時代,,想要獲取加盟商的繼續(xù)裂變,,根據(jù)叮咚買菜等生鮮電商的經(jīng)驗,提高客單價也是另一個必要前提,。按照叮咚買菜的經(jīng)驗來看,,生鮮電商當達到69元客單價時,盈利才成為可能,。而面對成本可能更高,,且并沒給有太多低價生鮮引流的鍋圈,即便是需求飆升的2022年,,根據(jù)官方的表述,,營收71.7億,訂單量超過1億的鍋圈,,平均每單的單價也僅僅維系在70元附近,。雖然在當年錄得盈利,,但僅3%的凈利潤,能否繼續(xù)維持加盟商的熱情,,肯定要打上一個問號,。 鍋圈作為消費行業(yè)的全新樣本,遭遇質(zhì)疑與解決問題,,似乎貫穿企業(yè)發(fā)展的歷史,,另一方面,一直在摸著石頭過河,,該如何保持競爭力,,似乎需要下的苦功,還有很多,。 |
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