現(xiàn)代采購已經(jīng)成為企業(yè)新得利潤源泉,。企業(yè)50-60%以上得成本支出用于采購，有的企業(yè)甚至高達75%,。根據(jù)GARTNER得調(diào)查表明,，采購每降低1%，相當于企業(yè)提高10-15%得銷售額,。

    采購從原始采購,、傳統(tǒng)采購發(fā)展到現(xiàn)代采購經(jīng)歷了幾十年甚至數(shù)百年得時間，但采購管理活動并沒有停步不前,，而是在動態(tài)得向前發(fā)展,。哈克特集團（TheHackett Group）有一個采購管理的階段模型,，劉寶紅老師在他的采購供應鏈書中也有提到，它把采購分為五個發(fā)展階段：供料,、價格,、總成本、需求管理和全面增值,，也代表了從“小采購”到“大采購”的發(fā)展路徑,。

    確保供貨：這個階段采購主要就是負責把貨買回來，可能也會進行談判,，但是由于內(nèi)外部原因,，其核心目標主要是確保可以采購到相關貨物,，例如公司較少議價空間有限,，或者供應市場處于壟斷地位，再例如初創(chuàng)伊始的高科技公司,，工程師定好要求,，采購員下單、跟單,、收料,、付款。這個階段注定采購是粗放經(jīng)營,，其價值也只能是確保有料了,。

    價格階段：采購的角色轉(zhuǎn)為談判員，節(jié)約成本是采購的主要指標,。與供料階段相比,，處于價格階段的公司系統(tǒng)地跟蹤、比較價格,，統(tǒng)計分析采購節(jié)支,、合理制定采購方案。這個階段采購在公司價值有所提升,，采購部門會關注談判能力提升和采購方案的優(yōu)化,。

    總成本：采購節(jié)約成本是采購業(yè)績的重要指標，因為它直接,、明了,、易于量化。但是,，采購價只是成本的一部分,，它的優(yōu)化往往以別的成本為代價。例如采購很便宜地買了臺設備,，但使用,、維修成本太高,，最終還是由公司買單。這就要考慮總成本,，這個階段非常需要各部門協(xié)同配合，部門之間壁壘森嚴,，如果每個部門都沖著自己的目標去,，注定以總成本為目標的全局優(yōu)化難以實施。這里要考慮的因素比較多,，例如標的物生命周期,、采購頻次、庫存,、運輸,、折舊方式等。

    管理需求：上述三階段側(cè)重于供應方面,，但是很多時候之所以執(zhí)行層面的問題這么多,，主要原因是需求管理不到位。比如需求計劃做得不好,，緊急需求就多,；設計沒優(yōu)化，可制造性差,，成本就很難壓降,。這就需要通過理順需求來理順供應，即管理需求,。例如預計供不應求,，盡早與需求溝通，讓他們適當增加安全庫存,，減少緊急需求,；說服需求更改不合理要求，因為這些要求即使不增加公司成本,，也會增加供應商成本,，“羊毛出在羊身上”，終究得公司買單,。這里需要注意的是管理需求不是簡單地對需求說不,，給需求方制造障礙，更多的是真正理解問題,，提高自身的能力,，把分內(nèi)的事做得更好，從而給需求方更好的解決方案,。

    全面增值：賣得好不如買得好,。在很多行業(yè),，采購成為公司的核心競爭力。例如在汽車制造業(yè),，整車廠每100元的成本中,，有七八十元得付給供應商；在很多加工業(yè),，人工成本都差不多,，能否接到單，采購拿到的材料價格至關重要,。這些都使采購成為公司的命脈,，不但在于成本節(jié)支，而且在于確保采購產(chǎn)品的質(zhì)量和技術含量,。該階段更加凸顯采購的供應鏈管理者角色,，采購的全面增值是通過優(yōu)化供應鏈、解決問題來降低供應鏈成本,。例如一個公司要生存,，需要做好三件事：開發(fā)出好產(chǎn)品（產(chǎn)品管理）、賣個好價錢（需求管理）,、以適當?shù)某杀旧a(chǎn)出來（供應管理）,。在外包盛行的模式下，生產(chǎn)主要發(fā)生在供應商處,，采購是供應管理的主力軍,，而要做好供應管理，采購得跟設計,、營銷更緊密地合作,，積極影響需求，從更多方面為公司增值,。

    事實上,，不管是處于哪個階段，五個階段的事采購都在做,。比如整體采購處于全成本階段,，并不是說采購就不催料，不砍價,。關鍵是主要資源花在哪個階段：在采購強的公司,，更多的資源是花在高階段的事上；在采購弱的公司,，采購更多地是做低階段的事,。作為采購職能，要定期評估采購所處的階段,，是否與業(yè)務需求匹配,；如果不匹配的話,，需要什么樣的能力建設，比如組織,、流程和系統(tǒng)方面的提升,。