你的企業(yè)實(shí)施KPI 了嗎？ 是不是經(jīng)常發(fā)生很多員工的KPI 評分100分,，可是作為他們的領(lǐng)導(dǎo)卻得到很差的評分,，最離譜的狀況是，老板還要借錢給員工發(fā)績效獎金,！

我先來說一個我親身經(jīng)歷的KPI 故事,！

這家企業(yè)是一個大型國企，他們的CEO 是我在EMBA課堂里的學(xué)生,。這位CEO為人和藹可親,，對員工非常照顧，可是績效一直沒法大幅改善,，所以他請我到他們公司幫他們做個診斷,。我到了該公司，先找了各部門主管進(jìn)行一對一面談,，其中與市場部門的交談令我大為感嘆,。首先我問市場部門負(fù)責(zé)媒體宣傳的主管，你平常主要的工作是什么,，他說我的工作執(zhí)掌包含了公司品牌推廣以及市場活動,。 我接著問，那么你怎么執(zhí)行這些工作呢,？ 他回答道,，過去我們會在主流媒體，例如門戶網(wǎng)站,、報紙雜志等做品牌的廣告,，但是近幾年來媒體的成本太高,，而且效果很難評估，所以我們現(xiàn)在轉(zhuǎn)到私域媒體,，例如,，微信公眾號、視頻號,，進(jìn)行推廣,。

接著我又問，那么你的執(zhí)行績效怎樣,，他回答說,，很好啊,！ 我有點(diǎn)驚訝,，因?yàn)槲夷俏?/span>CEO同學(xué)明明告訴我，集團(tuán)總裁對他們這家公司很不滿意,，特別是上千家門店業(yè)績不好,，集團(tuán)總裁給CEO下達(dá)今年要增加2000萬新客和的目標(biāo)，CEO每天愁的睡不著,，壓力極大,。為什么他的市場部主管卻認(rèn)為自己的績效很好，于是我又問那位市場部主管,，請問一下你的KPI 達(dá)成率如何,，這位市場部主管說，我上個季度的評分是100分,！聽到這里,，我傻了！ CEO 愁的睡不著,，市場部主管說自己100分，怎么會這樣,！于是我又問這位市場部主管,，你的KPI是什么，他說主要是兩類工作,，所以他的KPI是公眾號的發(fā)文篇數(shù),、以及線下門店的活動策劃與相關(guān)推廣材料準(zhǔn)備到位。我說哦,，了解,，那么怎么評價你的工作執(zhí)行好壞，他說很清楚啊,，公眾號需要每周發(fā)出一篇文章,，我100%做到了,，市場活動每季度一次，我也做到了,，材料宣傳物品都及時到位,，所以我能做的都做到極致，所以我的KPI評分（自我評價）就是100分??！　這時我又問他，那么CEO有沒有告訴你,，集團(tuán)大領(lǐng)導(dǎo)要求業(yè)績增長,，而且必須產(chǎn)生2000萬的新客戶，這位市場部主管說,，我知道集團(tuán)給的業(yè)績增長目標(biāo),，但是那事是主管銷售運(yùn)營部的事，我管不了??！ 至于拉新，有做啊,，我在淘寶上賣一元的服務(wù)體驗(yàn)券,，估計(jì)賣出去2000多萬張肯定達(dá)標(biāo)了啊,！我接著再問他,，那么這2000萬名拿著一元券的客戶最后有多少實(shí)際到店使用，以及后來這些新客的留存率,、復(fù)購金額是多少,？市場部主管說，我負(fù)責(zé)的是拉新,，我已經(jīng)產(chǎn)生這些名單,，至于是否真的來店，我總不可能一個一個打電話去追吧,，至于他們是不是有復(fù)購,，那不是我市場部的問題，應(yīng)該是主管銷售的門店運(yùn)營部的事??！

從上面這個故事，你看出什么問題了嗎,？

首先市場部主管認(rèn)為他的工作與CEO最急迫的事,，似乎沒什么關(guān)系，其次市場部門主管的績效評價是“做了沒有,，而不是做到什么程度,，產(chǎn)生什么結(jié)果”,，當(dāng)我問他你每周發(fā)一篇文章，有多少瀏覽量,，他的回答是,，這個我沒法決定，因?yàn)槲覜]法左右粉絲是不是會打開我們的公眾號,！　接著我再問,，那么CEO被上級單位批評新客戶不夠，所以業(yè)績不好,，難道這與市場部無關(guān)嗎,？　這位主管說，我的活動確實(shí)按時推出去啦,，可是執(zhí)行單位是運(yùn)營部門,，他們是否落實(shí)方案，這是運(yùn)營部門的事,，最終的結(jié)果不是我能影響的?。?/span>

同樣的一件事,，當(dāng)我去問負(fù)責(zé)數(shù)千家門店的運(yùn)營部主管時,，他告訴我，他的KPI是門店的銷售,，可是對他來說市場部的活動不是他設(shè)計(jì)的,，他認(rèn)為市場部同事的方案不夠接地氣，產(chǎn)生的效果有限,，可是基于業(yè)務(wù)分工他只能執(zhí)行市場部所發(fā)布的方案,，至于執(zhí)行是否落實(shí)，因?yàn)樗约憾疾徽J(rèn)同,，最后為了趕業(yè)績他只能讓門店主管自己最一些地推或是買贈活動,，他也很無奈！

而最可憐的是CEO 了,，因?yàn)樗窒聝纱笾е?– 市場和銷售,，都只管自己“分內(nèi)”的工作，市場部認(rèn)為,，公眾號文章我都按時發(fā),，多少人看我是影響不了的,！拉新券我也做了,，拉新名單完成任務(wù)，可是這些人是否真的到店,，我也影響不了,，更不用說他們是否有復(fù)購,，那都不是我的事啊,！

KPI 管理范式的問題

KPI這種管理范式的理論源頭是近代管理學(xué)之父-德魯克先生的MBO,， MBO的理念認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只要告訴屬下你要什么，屬下會想盡方法去達(dá)成,，主管無需太多的干預(yù),。 在實(shí)際應(yīng)用上，我看到許多企業(yè)的做法是,，把業(yè)務(wù)責(zé)任交給銷售部門,，其它部門都是依照職能分工做自己“分內(nèi)”的事，CEO對職能的具體業(yè)務(wù)不了解,，也都是讓部門主管自行提出KPI,，這些非銷售部門當(dāng)然會拿出自己認(rèn)為很專業(yè)的名詞作為績效考核標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)也無法提出太多異議,。

銷售部門負(fù)責(zé)銷售業(yè)績是天經(jīng)地義的事,，其它支援部門就按照他們該做的事，時間,、數(shù)量上是否達(dá)標(biāo),，以致產(chǎn)生上面故事里的“各人自掃門前雪”的問題。有了自掃門前雪的心態(tài),，部門之間也就很少溝通了,。

還有一個問題，這種KPI的制定,，因?yàn)槎歼^于具體,，所以是衡量短期（一年）目標(biāo)，經(jīng)常忽略了企業(yè)長期增長目標(biāo),。所以KPI 的不慎使用經(jīng)常導(dǎo)致管理者無法用企業(yè)增長的底層邏輯來聚合團(tuán)隊(duì)的力量,，朝向共同目標(biāo)邁進(jìn)。

如果你是非常成熟的企業(yè),，不求高速增長,，你可以用KPI讓大家各自管好自己的一畝地。但是如果你的企業(yè)處在不斷突破創(chuàng)新,、追求高速增長,，那么我建議你考慮調(diào)整一下你的運(yùn)營管理KPI 模式。

建議你用OKR 取代KPI

相信你一定聽過OKR(Objective Key Result)這個新的績效管理范式,，它是硅谷許多高速成長型企業(yè)采用的管理方法,，我建議企業(yè)家們可以參考它的精神調(diào)整你的KPI做法，OKR有幾個核心思想 ：

1）驅(qū)動團(tuán)隊(duì)全員,，追求企業(yè)的共同總目標(biāo) ：KPI 很容易導(dǎo)致自掃門前雪的“職能分工”,，所以我們需要給團(tuán)隊(duì)一個共同努力的衡量指標(biāo),，例如，公司希望今年達(dá)到多少銷售數(shù)字（記住要用數(shù)字金額,，千萬不要用百分比,，因?yàn)榘俜直群茈y拆分到月、周,、日）,，也就是說每個人都應(yīng)該有個KPI是全公司的營收，這樣所有團(tuán)隊(duì)成員才會關(guān)心全局,！不至于產(chǎn)生,，“公司不好，但是我很好”的問題,！

2）部門或是個人指標(biāo),，需要和總目標(biāo)有直接、有效性的“邏輯關(guān)聯(lián)”：這種指標(biāo)可以是銷售數(shù)字的直接拆分（例如大區(qū)的銷售部門）,，也可能是如何促成銷售的過程指標(biāo)（例如市場部門）,。假設(shè)公司總目標(biāo)是一個億的銷售，每個大區(qū)總可以是當(dāng)中的一部分,，例如2000萬,。市場部則在前面已經(jīng)承擔(dān)了企業(yè)總目標(biāo)，同時應(yīng)該再加上如何促成總目標(biāo)達(dá)成的“邏輯拆分”,，特別注意,，這種邏輯拆分是你的工作是產(chǎn)生最終銷售的“有效貢獻(xiàn)因子”，而不是你自己只管自己的“專業(yè)衡量”,，例如市場部負(fù)責(zé)拉新客,，你的指標(biāo)可以是如何有效拉新客的數(shù)量，特別注意我這里講的是“有效拉新”客數(shù)不是”拉新”客數(shù),。這樣市場部主管很清楚知道全公司的目標(biāo),，如何與他的部門工作發(fā)生關(guān)聯(lián)。有些企業(yè)的市場部KPI是發(fā)幾篇文章,、按時推出多少活動,，這些都無法直接與最終銷售數(shù)字發(fā)生關(guān)聯(lián)，就不是好的指標(biāo),。

3）部門或是個人的目標(biāo)允許動態(tài)調(diào)整 ：增長型企業(yè)經(jīng)常處于“試誤”（Try and Error）的過程,，企業(yè)最終目標(biāo)是相對不變的，但是手段方法卻是可變的,！所以部門指標(biāo)可以在一段時間,，如果發(fā)現(xiàn)方法不對，進(jìn)行調(diào)整，這時他們的指標(biāo)自然會修改,，但是總目標(biāo)仍然不變。不過雖然我說可以動態(tài)調(diào)整,，不是說不穩(wěn)定的每月調(diào)整,，而是一年有個1-2次的調(diào)整空間。

4）企業(yè)目標(biāo)需要長短期兼顧 : 企業(yè)的總目標(biāo)設(shè)定,，需要同時考慮長短期,，短期是一年之內(nèi)，通常就是銷售目標(biāo),，但是我們也需要關(guān)注長期目標(biāo),，這個長期目標(biāo)經(jīng)常是需要找出哪些因素可以直接對明年、后年的銷售進(jìn)行鋪墊的工作或是結(jié)果,。

5）每周進(jìn)行跨部門的整合協(xié)調(diào)會議 ： 我建議核心團(tuán)隊(duì),，在實(shí)施初期最好每周進(jìn)行一次“對標(biāo)協(xié)調(diào)”，這樣可以確保團(tuán)隊(duì)對企業(yè)總目標(biāo)達(dá)成進(jìn)展的認(rèn)知,，并且保證自己的工作進(jìn)展對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)是相關(guān)聯(lián)的,。在這種協(xié)調(diào)會也是讓不同職能部門相互提出協(xié)助支持的時間。

結(jié)論

我們經(jīng)常用UVCA來形容企業(yè)當(dāng)前所處環(huán)境是,，多變,、不確定的時代，環(huán)境經(jīng)常改變,，我們的最終總目標(biāo)雖然不變,，但是我們的執(zhí)行策略或路徑、方法,，卻需要不斷調(diào)整的,，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)調(diào)整你的KPI 管理范式，采取比較適合現(xiàn)代環(huán)境的OKR 管理范式,。

作者簡介

胡興民 博士

曾任： IBM 零售與生產(chǎn)行業(yè)高級顧問,、eBay中國副總裁、麥德龍董事全球數(shù)字化執(zhí)委,、海爾集團(tuán)日日順CEO,、康師傅頂新國際新零售事業(yè)群CEO

現(xiàn)任：中國自貿(mào)區(qū)數(shù)字經(jīng)濟(jì)研究院 副院長、多所985高校EMBA特聘教授

著作：eBay中國實(shí)踐之啟示,、智慧零售,、營銷5.0-后互聯(lián)網(wǎng)時代戰(zhàn)略營銷、企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型