2011年,，是我國'十二五'信息化工作開局的第一年，也是全面預(yù)算管理由理論走向?qū)嵺`的關(guān)鍵一年,，這一年，有許許多多全面預(yù)算管理信息化成功案例浮出水面,，值得我們研究,、學(xué)習(xí)和探討。

　　經(jīng)過梳理,，筆者將挑選出國內(nèi)十個優(yōu)秀成功案例集中起來,，從企業(yè)風(fēng)采介紹、到企業(yè)實施信息化全面預(yù)算管理過程分析,，從企業(yè)遇到的信息化預(yù)算管理問題到提供的全面預(yù)算管理解決方案,，再到案例特色以及案例效果分析等不同層面進行注解,，希望能夠?qū)Υ蠹以趯W(xué)習(xí)“信息化全面預(yù)算管理理論”、評價“信息化全面預(yù)算管理成功案例”,、選型“信息化全面預(yù)算管理軟件”時有所幫助,，有所提升。

　　它們分別是：

　　1.中冶海外工程有限公司

　　2.臺萬華聚氨酯股份有限公司

　　3.聯(lián)重科公司

　　4.方香江集團

　　5.東航空集團

　　6.京冠京集團

　　7.漢鋼鐵集團

　　8.東鋼鐵集團有限公司

　　9.西潞安礦業(yè)集團公司王莊煤礦三陵

　　10.國電工設(shè)備總公司

　　一,、中冶海外工程有限公司成功實施信息化全面預(yù)算系統(tǒng)案例

　　中冶海外工程有限公司(簡稱中冶海外)是由世界500強企業(yè)中國冶金科工股份有限公司(簡稱中冶股份)控股的國際工程技術(shù)服務(wù)型子公司,，其前身為中冶集團海外部。公司主要針對海外客戶提供整體解決方案以及工程咨詢,、工程設(shè)計,、工程總承包等技術(shù)服務(wù)，涉及鋼鐵,、市政,、交通、電力,、化工,、礦山、輕工,、環(huán)保,、電子、房地產(chǎn)等多個領(lǐng)域,。中冶海外在多個國家設(shè)有辦事處/子公司,，是中冶集團海外業(yè)務(wù)的領(lǐng)頭羊。

　　多年來,，中冶海外以工程總承包為主業(yè),，實施多元化經(jīng)營，先后承建或參建了大批國際工程項目,，海外業(yè)務(wù)發(fā)展突飛猛進,。隨著業(yè)務(wù)的快速增長，中冶海外迫切需要提升管理水平,，尤其是對項目管控的能力以及對企業(yè)全面預(yù)算的管理能力,，以確保企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新提升、做強做大,、持續(xù)發(fā)展的總體戰(zhàn)略,，向具有國際競爭力的世界一流企業(yè)的目標邁進。

　　東華東華厚盾根據(jù)中冶海外的戰(zhàn)略規(guī)劃以及對管理目標的需求分析,，結(jié)合東華東華厚盾多年大中型企業(yè)成功實施經(jīng)驗,，經(jīng)過咨詢、調(diào)研,，最終形成適合中冶海外管理目標及未來發(fā)展需要的一體化信息平臺,。

　　中冶海外一體化信息平臺以全面預(yù)算為橫向戰(zhàn)略管理主線,，以項目管控為縱向業(yè)務(wù)管理主線，通過一縱一橫兩條相互交叉的主線,，實現(xiàn)了企業(yè)業(yè)務(wù),、財務(wù)、戰(zhàn)略一體化管理,。

　　東華厚盾全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)包含完整的預(yù)算管理體系,，形成預(yù)算目標下達、預(yù)算編制,、預(yù)算審批,、預(yù)算生效發(fā)布、預(yù)算調(diào)整,、預(yù)算執(zhí)行控制,、預(yù)算差異分析、預(yù)算考評等完整的一個閉環(huán)系統(tǒng),?！稏|華厚盾全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)》支持預(yù)算體系結(jié)構(gòu)建模及流程自定義，可提供二次開發(fā)接口;并實現(xiàn)了與眾多核算系統(tǒng),、ERP系統(tǒng)的接口,，該系統(tǒng)已成功應(yīng)用于友訊(中國)、華北電網(wǎng),、冠京集團,、加達集團、中聯(lián)重科,、山鋼集團,、EGP、華北電力設(shè)計院等用戶,，已經(jīng)形成了成熟的全面預(yù)算管理解決方案,。

　　項目管控依托PMI的PMBOK知識領(lǐng)域，以項目預(yù)算,、成本過程控制,、進度監(jiān)控為核心，為(領(lǐng)導(dǎo))決策層,、(職能)管理層,、(業(yè)務(wù))執(zhí)行層提供多項目、單項目,、跨項目的綜合管理。系統(tǒng)從“管控”角度出發(fā)而非施工單位現(xiàn)場管理角度設(shè)計系統(tǒng),，更全面,、更宏觀,，而對需進行“管控”的關(guān)鍵點則更加突出精細化、突出過程控制;通過事前,、事中控制,，減少三邊工程，降低投資風(fēng)險;與全面預(yù)算管理系統(tǒng)實現(xiàn)無縫集成;為各級領(lǐng)導(dǎo)提供生動,、直觀的管理駕駛艙輔助決策工具;支持工作計劃的導(dǎo)入/導(dǎo)出,，可視化進度圖，圖片或視頻的方式展現(xiàn)形象進度;提供多種消息及靈活的工作流機制;實現(xiàn) 靈活強大的自定義報表體系;

　　中冶海外對東華東華厚盾的軟件產(chǎn)品作了非常認真及仔細的考察,，充分認可了軟件的設(shè)計理念和東華東華厚盾的專業(yè)優(yōu)勢,，對東華東華厚盾“軟件就是服務(wù)”快速高效的支持體系表示滿意。以項目管控及全面預(yù)算為核心的信息管理一體化平臺的建設(shè),，將使中冶海外建立健全適合公司特點的項目及全面預(yù)算管理模式,，強化資金、投籌資,、成本費用和財務(wù)風(fēng)險的內(nèi)部控制,，真正實現(xiàn)事前控制、規(guī)范控制,、全面控制,、自我控制的全面內(nèi)控體系!為中冶海外創(chuàng)造一個集成的辦公環(huán)境，使管理更規(guī)范化,，提高工作效率,，促進工作效果;方便領(lǐng)導(dǎo)同各級員工的交流與溝通，為企業(yè)加速發(fā)展提供管理保障,。

　　二,、煙臺萬華聚氨酯股份有限公司成功實施信息化全面預(yù)算系統(tǒng)案例

　　一、客戶背景

　　煙臺萬華聚氨酯股份有限公司成立于1998年12月,，于2001年1月成功在上海證券交易上市,，并在2002年度的上市公司綜合實力排名中位列滬、深上市公司的第二名,，并入選《新財經(jīng)》評選的中國版漂亮50-未來十年中國最具有成長性的50家藍籌A股上市公司,。公司主要從事MDI系列異氰酸酯產(chǎn)品、芳香多胺系列產(chǎn)品的研究開發(fā),、生產(chǎn)和銷售,。公司是全球六家擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的MDI制造企業(yè)之一，也是國內(nèi)唯一生產(chǎn)MDI的企業(yè),。

　　良好的治理結(jié)構(gòu)提高了公司決策的科學(xué)性與決策效率,，良好的文化氛圍(務(wù)實、創(chuàng)新,、坦誠,、開放,、包容)使得萬華員工隊伍發(fā)揮出非同一般的積極性與自主性。六年以來,，煙臺萬華取得了令人矚目的成績,，銷售收入年均增長50%以上，凈利潤每年增幅超過60%,。

　　面對未來,，煙臺萬華明確地提出了公司未來的3I國際化戰(zhàn)略，即：以振興民族工業(yè)為己任,，抓住中國改革和經(jīng)濟快速發(fā)展的歷史機遇,，立足中國，緊盯國際新興市場,，放眼全球,，實施專業(yè)化低成本擴張型國際化戰(zhàn)略;以市場為先導(dǎo)，以技術(shù)為后盾,，以人才為根本,，以實業(yè)運營為堅實基礎(chǔ)，以資本運營為有效輔助手段,，在高技術(shù),、高資本、高附加值化工新材料領(lǐng)域突出主業(yè)實施相關(guān)多元化發(fā)展;在未來十年內(nèi)使公司發(fā)展成為一切達到國際化標準(International standards),、具備綜合國際競爭實力(International Competitiveness),、實施國際化運營(International operation)的3I跨國公司。

　　針對公司未來一定時期內(nèi)仍將保持快速的規(guī)?？扉L的現(xiàn)狀,，公司管理層深深的意識到，公司所依賴的資源是有限的,，但公司發(fā)展對資源的需求是無限的,，如何將有限的資源價值最大化，達到好鋼用在刀刃上的效果,，做好全面預(yù)算管理工作,，把全面預(yù)算管理作為企業(yè)資源分配的有效手段，是解決問題的關(guān)鍵,。

　　因此2005年,，公司全面推行基于戰(zhàn)略的、以價值為導(dǎo)向的,、零基的,、滾動的全面預(yù)算管理，建立健全預(yù)算的組織和管理制度，公司成立了預(yù)算管理委員會,，制訂并實施了《全面預(yù)算管理制度》,，引進先進的預(yù)算編制工具。制定公司預(yù)算編制框架：

　　二,、全面預(yù)算管理需求

　　公司希望利用全面預(yù)算管理作為戰(zhàn)略執(zhí)行層面的管理工具并通過應(yīng)用適合的預(yù)算管理軟件來實現(xiàn)：

　　——模擬市場狀況，建立不同預(yù)測模型,，降低決策風(fēng)險;

　　——提高預(yù)算的靈活性和精細化程度,，如建立滾動預(yù)算、增加編制預(yù)算的角度等;

　　——改善預(yù)算編制的方法,，提高預(yù)算的合理性和可執(zhí)行性,，如利用零基預(yù)算編制方法;

　　——以預(yù)算為標準，對實際資金支付進行事前實時控制,，解決企業(yè)預(yù)算控制滯后的難題;

　　——以預(yù)算為標準,，對各責任中心進行績效考核，提高預(yù)算的執(zhí)行力;

　　——借助預(yù)算管理的信息化手段,，實現(xiàn)從戰(zhàn)略規(guī)劃,、業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算編制,、預(yù)算執(zhí)行控制,、預(yù)算考核、預(yù)算調(diào)整的全面預(yù)算管理循環(huán),，使預(yù)算管理真正成為企業(yè)日常管理的核心,。

　　三、全面預(yù)算管理體系的完善

　　根據(jù)對萬華的客戶預(yù)算系統(tǒng)建設(shè)需求的分析,，諾亞舟咨詢公司萬華項目組根據(jù)項目需求分析理順企業(yè)預(yù)算管理體系,。

　　1、對煙臺萬華現(xiàn)有的預(yù)算編制模型進行了細化和改進,，如對收入,、成本、費用等預(yù)算增加了預(yù)算編制維度,，使預(yù)算反映的信息得到了較大的擴展,，提高了預(yù)算對企業(yè)經(jīng)營決策的支持能力;對煙臺萬華的預(yù)算成本計算模型進行了改進，使其核算口徑與實際成本核算的口徑保持一致,，提高了預(yù)算分析的準確性,。

　　2、在預(yù)算指標體系方面,，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)競爭趨勢,，建議煙臺萬華采用以現(xiàn)金流為核心的預(yù)算指標體系。將各責任中心的關(guān)鍵職責轉(zhuǎn)化為可核算和控制的量化指標。預(yù)算指標既包括業(yè)務(wù)指標也包括財務(wù)指標,，并建立了指標間的聯(lián)動關(guān)系,，體現(xiàn)由業(yè)務(wù)指標變化而引起的財務(wù)指標變動的影響，從而支持深層的預(yù)算執(zhí)行及差異分析,，同時將這些指標按照公司各預(yù)算責任中心所承擔的責任和所擁有的權(quán)利進行了分配,。

　　3,、建議煙臺萬華的預(yù)算編制采用先自上而下后自下而上的方式，使煙臺萬華的預(yù)算管理有戰(zhàn)略和運營計劃作為先導(dǎo);

　　4、為煙臺萬華設(shè)計了一套完整的預(yù)算控制系統(tǒng),，以預(yù)算為標準,，對實際預(yù)算的執(zhí)行進行事前控制,。

　　5,、為煙臺萬華設(shè)計了一套完整的預(yù)算分析體系，這套體系以差異分析,、因素分析和趨勢分析為主,，其中差異分析主要是對比預(yù)算、實際及歷史數(shù)據(jù)的差異,。差異形成原因由各責任中心對本部門的責任指標差異進行說明,，預(yù)算小組對重點差異情況進行匯總，并向預(yù)算委員會提交差異分析報告,。因素分析說明業(yè)務(wù)因素變動對財務(wù)指標的影響,。預(yù)算小組結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度計劃和預(yù)算及外部經(jīng)濟發(fā)展狀況,，綜合各類分析結(jié)果,，向預(yù)算委員會提交全面預(yù)算執(zhí)行情況及預(yù)測分析報告。

　　三,、中聯(lián)重科公司成功實施信息化全面預(yù)算系統(tǒng)案例

　　2011年,在國內(nèi)工程機械裝備制造領(lǐng)軍企業(yè)中聯(lián)重科公司成功實施東華東華厚盾全面預(yù)算管理信息系統(tǒng),通過全面預(yù)算管理的成功實施,，將助力中聯(lián)重科持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，為中聯(lián)重科即將打造一個國際化工程機械產(chǎn)業(yè)集群,，朝著年銷售收入千億目標進軍的企業(yè)集團貢獻一份不可忽視的力量!

　　中聯(lián)重科創(chuàng)建于1992年,，中國工程機械裝備制造領(lǐng)軍企業(yè)，全國首批創(chuàng)新型企業(yè)之一 ,。主要從事建筑工程 ,、能源工程 、交通工程等國家重點基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程所需重大高新技術(shù)裝備的研發(fā)制造 ,，公司注冊資本19.71億元,，員工20000多人 。2009年,，中聯(lián)重科下屬各經(jīng)營單元實現(xiàn)產(chǎn)值337億元,，利稅超過42.52億元 。生產(chǎn)經(jīng)營基地分布于中國湖南 、上海,、 ,、陜西 、廣東以及意大利米蘭等地,，產(chǎn)業(yè)園區(qū)總面積近300萬平方米 ,。2009年中聯(lián)重科在全球工程機械行業(yè)排名第10位;在中國機械工業(yè)100強排名第六位。全國工程機械行業(yè)利潤排名第一位,，上海,、深圳上市公司綜合績效排名前列;進入“中國企業(yè)500強”，“中國機械工業(yè)50強”;連續(xù)多年被評為“最具成長性”企業(yè),、最具影響力企業(yè) 。

　　隨著公司向規(guī)?；蛧H化發(fā)展,，公司現(xiàn)有預(yù)算管理已無法適應(yīng)大型集團化應(yīng)用和未來的國際化應(yīng)用，力求通過預(yù)算管理加強企業(yè)自身建設(shè) ,、中聯(lián)重科的全面預(yù)算管理項目旨在構(gòu)建具有科學(xué)合理 ,、規(guī)范高效特點的預(yù)算管理系統(tǒng)平臺;通過預(yù)算的編制 、執(zhí)行 ,、控制和分析,，提高公司預(yù)算的編制效率 、準確度 ,、規(guī)范化,，提高公司預(yù)算執(zhí)行的控制力度，保證預(yù)算能夠承接公司的總體戰(zhàn)略 ,、實現(xiàn)公司精細化預(yù)算管理,，提升企業(yè)管理的核心競爭力，為集團公司的健康有序地發(fā)展提供決策支持 ,。

　　四 南方香江集團成功實施信息化全面預(yù)算系統(tǒng)案例

　　一,、集團背景介紹

　　香江集團創(chuàng)立于1990年，以家居制造和流通業(yè)起家,，經(jīng)過14年的歷程,，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有100多家下屬分支機構(gòu)、20000多名員工,，跨地區(qū)多元化經(jīng)營的大型民營企業(yè)集團,。

　　二、集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所面臨的風(fēng)險

　　承擔香江集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的主要載體的南方香江集團,，在廣東省企業(yè)聯(lián)合會,、廣東省企業(yè)家協(xié)會、廣東省房地產(chǎn)企業(yè)專家評價委員會聯(lián)合主辦的“廣東房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展高峰會”上，香江集團榮登“2004年廣東房地產(chǎn)10強企業(yè)”前三甲,，分別榮獲最具實力10強企業(yè)第二名,、最具競爭力10強企業(yè)第三名和最受尊敬企業(yè)10強企業(yè)之一。

　　但是主營的房地產(chǎn)行業(yè),，外部市場環(huán)境正在發(fā)生劇烈的變化,，構(gòu)成對集團戰(zhàn)略實現(xiàn)的風(fēng)險，突出表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1,、政策影響

　　近幾年國家的相關(guān)政策也給房地產(chǎn)業(yè)帶來了很大的影響,。土地儲備制度實施，“經(jīng)營性土地必須掛牌拍賣”政策的出臺,，使以土地為核心的房地產(chǎn)市場,，逐漸走上了健康運行的軌道。2003年6月13日,，×××公布了《關(guān)于進一步加強房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)管理的通知》,，這份被稱為“十年來央行出臺的最嚴厲的一個措施”，也將對房地產(chǎn)界資本運作帶來強烈沖擊,。

　　2,、競爭加劇

　　高速發(fā)展的房地產(chǎn)行業(yè)吸引了眾多的投資者進入，甚至包括具有國際背景的企業(yè),，房地產(chǎn)行業(yè)的區(qū)域性,、壟斷性逐步被打破，競爭愈演愈烈,，利潤豐厚,、缺少競爭的局面一去不返。雖然競爭可以導(dǎo)致優(yōu)勝劣汰,，提高行業(yè)技術(shù)和服務(wù)水平,，但同時也帶來了成本增高、營銷費用加大,、利潤下降的問題,。

　　3、營銷模式變化

　　隨著國民經(jīng)濟增長從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變,，房地產(chǎn)業(yè)的增長方式也正在由速度規(guī)模型向總量效益型轉(zhuǎn)變,。房地產(chǎn)業(yè)也將從主要靠政府政策調(diào)控向依靠市場和自身調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)變。

　　未來中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須適應(yīng)以下幾個趨勢的要求,。

　　規(guī)?；?/p>

　　未來中國房地產(chǎn)業(yè)競爭加劇，將導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)向規(guī)?；?、集團化方向發(fā)展,，逐漸出現(xiàn)一批執(zhí)市場之牛耳的“房地產(chǎn)航母”。

　　制度化

　　制度化是企業(yè)發(fā)展規(guī)?；幕A(chǔ)和保障,，加強企業(yè)內(nèi)外制度的建設(shè)是中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)下一步發(fā)展的重點，加入世貿(mào)則加速了這一進程,。

　　差別化

　　目前中國城鎮(zhèn)居民已處在一個從追求“量”向追求“質(zhì)”轉(zhuǎn)化的時期,，研究消費者行為偏好，開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品,，研究細分市場,，形成自己獨特的他人無法模仿復(fù)制的產(chǎn)品特征和競爭優(yōu)勢，將是未來中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須認真思考的一個主題,。

　　品牌化

　　品牌化是產(chǎn)品差別化的進一步深化,。品牌是一個企業(yè)的實力、產(chǎn)品質(zhì)量,、管理水平等指標的綜合體現(xiàn),，是核心競爭力和綜合素質(zhì)的外部表現(xiàn)。

　　四,、管理變革與信息化需求

　　隨著規(guī)模的迅速擴張，如何保持原有高效的集中管理與監(jiān)控,，香江集團將戰(zhàn)略目標的執(zhí)行力和績效考核作為內(nèi)部管理變革的重心,。而香江集團突出的動作就是在集團本部和南方香江集團推行集團集中財務(wù)管理和全面預(yù)算管理。

　　全面預(yù)算管理通過根據(jù)表述清晰的預(yù)算目標,，使員工能夠清楚了解企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃,，使其保持高昂的戰(zhàn)斗力和士氣，努力實現(xiàn)預(yù)算目標,。在經(jīng)營期末,，預(yù)算還可以作為業(yè)績評價的標準，因為預(yù)算代表了在預(yù)算期間內(nèi)對企業(yè)員工和部門行為結(jié)果的期望和要求,，企業(yè)管理者可用此來評價實際經(jīng)營成果的業(yè)績,，并通過依據(jù)預(yù)算經(jīng)行考核、獎勵來激勵員工,。

　　五,、全面預(yù)算管理工具與應(yīng)用

　　為解決全面預(yù)算體系推行過程中問題，2004年9月,，由香江集團財務(wù)管理部張永清經(jīng)理牽頭,，集合集團下屬企業(yè)預(yù)算管理精英，組成8人預(yù)算小組,，對集團下屬所有企業(yè)進行調(diào)研,，修正預(yù)算體系,，并于11月底，拿出了改良后的飽含所有行業(yè)應(yīng)用的集團預(yù)算管理體系,。

　　2004年12月,，香江集團啟動用友ERP-NC全面預(yù)算管理解決方案，在2004年8月完成第一期集團財務(wù)集中管理方案實施的前提下,，經(jīng)過3個月的實施,，至2005年2月底，成功地在香江集團本部和南方香江集團下屬20多家企業(yè)內(nèi),，實現(xiàn)了全面預(yù)算的全流程管理,、預(yù)算監(jiān)控與預(yù)警機制。

　　香江集團的全面預(yù)算管理應(yīng)用具有以下特點：

　　1,、所有業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算管理

　　香江集團推行的集團全面預(yù)算管理,，不但覆蓋三級的下屬單位，而且每個按照成本利潤中心模式考核的部門都進入了預(yù)算執(zhí)行組織內(nèi),，納入系統(tǒng)監(jiān)管的范圍,。

　　同時，按照每個部門的職責,，不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃和預(yù)算進行相應(yīng)的預(yù)算組織分配,。從而保證預(yù)算數(shù)據(jù)來源的全面。

　　2,、地產(chǎn)項目公司和物業(yè)公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標

　　根據(jù)香江集團本部,、房地產(chǎn)項目公司以及物業(yè)公司不同的行業(yè)經(jīng)營特點，預(yù)算小組確定了相適應(yīng)的預(yù)算考核指標,，并確定指標的業(yè)務(wù)含義和計算公式,。同時，借助集團財務(wù)管理平臺,，預(yù)算考核可以在全集團內(nèi)統(tǒng)一標準,。

　　例如，香江集團本部重點在于投資預(yù)算,、財務(wù)費用預(yù)算,、籌資預(yù)算和管理費用預(yù)算。

　　3,、覆蓋所有經(jīng)營環(huán)節(jié)的計劃預(yù)算

　　香江集團的全面預(yù)算體系,，已經(jīng)超出了傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算的范疇，而是覆蓋財務(wù),、市場,、銷售、采購,、人力資源,、后勤保障,、工程施工等所有部門的行動計劃和預(yù)算。例如用人計劃,、廣告展覽計劃,、資產(chǎn)處置采購計劃、預(yù)算資產(chǎn)負債表,、利潤表和收支表等,。

　　4、執(zhí)行嚴格的預(yù)算控制

　　香江集團針對不同的預(yù)算指標,，規(guī)定了不同的控制方式,，并且嚴格執(zhí)行。例如,，對地產(chǎn)項目公司的管理費用采用重點項目單獨控制,、其他項目組控制的方式。即對于額度大,、可控性強的項目要求單項不能超過預(yù)算,，同時要求管理費用總額不能超過預(yù)算額度例如，地產(chǎn)項目公司的管理費用雖然每個明細項目都設(shè)置的預(yù)算考核指標,，但是只有其中的“公關(guān)/招待費”等少數(shù)指標要求不能超過預(yù)算,，同時管理費用總額不能超過預(yù)算額度，而其它明細項目的預(yù)算額度只作為參照分析,，而不強制控制,。

　　5、預(yù)算調(diào)整必須嚴格流程化

　　為了預(yù)算管理的嚴肅性,，香江集團規(guī)定，所有收支都必須有預(yù)算前提,。如果發(fā)生預(yù)算外的項目,，必須經(jīng)過部門領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)以及預(yù)算管理委員會的集團審批之后,，才能執(zhí)行,。

　　雖然，這種嚴格流程的方式在香江集團一開始推行的時候,，確實造成管理者工作量的增加,，但是集團管理層下定決心，通過這種嚴格流程的管理,，使得各下屬單位嚴格對待預(yù)算制度,，保證預(yù)算申報數(shù)據(jù)嚴謹性，同時進一步細化預(yù)算內(nèi)容,，為2006年預(yù)算制定打下堅實的基礎(chǔ),。

　　6,、重大指標的預(yù)警機制

　　對于一個下屬機構(gòu)眾多的集團企業(yè)，實時監(jiān)控每個企業(yè)的預(yù)算指標執(zhí)行情況,，發(fā)現(xiàn)問題,。因此，以財務(wù)管理部張永清經(jīng)理為首的預(yù)算小組,，針對不同企業(yè)的情況和集團管理目標要求,，設(shè)計出不同預(yù)算考核指標的預(yù)警條件，以及發(fā)送途徑,。例如,，地產(chǎn)項目公司的工程造價一旦超出當年預(yù)算額度的百分之五，系統(tǒng)就自動通過郵件和手機短信的方式通知項目經(jīng)理和項目總監(jiān),，以便進行及時調(diào)整,。

　　五、東航空集團成功實施全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)

　　被譽為“齊魯之翼”的山東航空集團是2000年成立的國有大型一類航空運輸企業(yè)集團,。公司已擁有資產(chǎn)45億元,，經(jīng)過10年的發(fā)展，山航集團以山東航空集團有限公司為母公司,，擁有山航股份,、山東太古(飛機維修)、航空培訓(xùn),、廣告公司等子公司和山航大廈,、濟南丹頂鶴大酒店(三星級)、煙臺飛行員度假村等分支機構(gòu),，形成以運輸業(yè)為龍頭,，上下游產(chǎn)業(yè)相配套發(fā)展的經(jīng)營格局，逐漸發(fā)展成為一個具有多種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局的綜合性企業(yè)集團,。

　　山航集團信息化直接從全面預(yù)算管理信息化應(yīng)用切入

　　山航集團全面預(yù)算的編制主體十分復(fù)雜,，成員單位既涉及控股、非控股的子公司,，又涉及非法人的獨立核算單位;既涉及B股上市公司,，又涉及內(nèi)資企業(yè);既涉及航空運輸主業(yè)，又延伸到與航空業(yè)有關(guān)的飛行員,、乘務(wù)員,、地面維修業(yè)務(wù)培訓(xùn)等多種行業(yè)。原來集團公司各成員單位執(zhí)行分行業(yè)的會計制度,，2004年起統(tǒng)一實行《企業(yè)會計制度》,。山航以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負責制,。

　　2005年初,，山航在綜合平衡了各軟件的特點和其他集團取得的經(jīng)驗之后,，結(jié)合自身情況，決定首先從全面預(yù)算管理入手,，這也是整個山航推出戰(zhàn)略管理的重要組成部分以及實現(xiàn)全面信息化的第一步,。

　　雖從全面預(yù)算管理入手，但山航著眼于未來集團信息化統(tǒng)一平臺的建設(shè),，這次選型既要考慮企業(yè)現(xiàn)有特點及需求,，能滿足集團及下屬企業(yè)全面預(yù)算管理的需要，能夠建立全面預(yù)算管理體系優(yōu)化企業(yè)的資源配置,，保證集團公司總體財務(wù)目標的實現(xiàn),，全方位地調(diào)動各個層面員工的積極性，促進企業(yè)建立,、健全內(nèi)部約束機制,，規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理行為，促使企業(yè)效益最大化;又要能面向集中管理實現(xiàn)集團信息化統(tǒng)一平臺建設(shè),，要求整個系統(tǒng)在戰(zhàn)略上實行集中控制,，整合所有資源，在戰(zhàn)術(shù)上實行分布式經(jīng)營,，做到既降低經(jīng)營風(fēng)險,，又發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，協(xié)助集團實現(xiàn)戰(zhàn)略性目標,。成熟的產(chǎn)品線,、大型企業(yè)實施案例也同樣是山航所關(guān)注的。

　　浪潮通軟與山航財務(wù)部經(jīng)過六個月的通力協(xié)作,，全面預(yù)算管理系統(tǒng)于2006年8月成功驗收,，山航的2006年全面預(yù)算也已經(jīng)編制完成。

　　目前系統(tǒng)運行穩(wěn)定,，用戶反映良好：實現(xiàn)了財務(wù)部門對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)監(jiān)控,，加強了財務(wù)與其他部門之間的聯(lián)系和溝通，全面預(yù)算控制制度的正常運行建立在規(guī)范的分析和考核的基礎(chǔ)上,，財務(wù)部門依據(jù)某個即時會計資料的反映和掌握的動態(tài)經(jīng)濟信息，系統(tǒng)分析各部門預(yù)算項目的完成情況和存在的問題,，并提出糾偏的建議和措施,，報經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)批準后，協(xié)同職能部門按規(guī)定的流程對各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行全面考核,，并把企業(yè)中的各種經(jīng)濟活動統(tǒng)一到了企業(yè)整體發(fā)展目標上來,，在集團內(nèi)部形成上下一致的合力，推動著整個集團的高效運轉(zhuǎn),。

　　3.山東航空集團對全面預(yù)算體系的基本需求

　　山東航空集團作為國有大型一類航空運輸企業(yè),，要求系統(tǒng)要具有很強的安全性,，可靠性，易使用性及可擴展性和先進性等技術(shù)特點,，同時還要能體現(xiàn)山航對全面預(yù)算的管理思想,，尤其是事前預(yù)算、事中控制,、事后分析調(diào)整,，并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進行績效考核。系統(tǒng)要特別強調(diào)資源的配置和對集團公司戰(zhàn)略目標的支撐,，出發(fā)點應(yīng)是集團公司的管理思想,，從集團管理角度看待全面預(yù)算系統(tǒng)，不是從賬務(wù)管理系統(tǒng)中導(dǎo)出來的數(shù)據(jù)羅列和報表管理,，要真正成為山航戰(zhàn)略管理的強有力支撐,。

　　系統(tǒng)總體目標

　　1.面向內(nèi)部管理，提高企業(yè)營運的計劃性和可監(jiān)管性

　　2.面向業(yè)務(wù)流程,，實現(xiàn)全面預(yù)算報表編制規(guī)范化

　　3.面向決策,，提供輔助決策支持

　　4.面向未來，構(gòu)筑統(tǒng)一的企業(yè)財務(wù)信息化平臺

　　整體架構(gòu)

　　全面預(yù)算信息系統(tǒng)的整體構(gòu)架以集團的分級管理構(gòu)架為基礎(chǔ),，企業(yè)預(yù)算報表信息由集團公司成員單位根據(jù)集團確定的年度經(jīng)營目標,，將預(yù)算目標層層分解落實到企業(yè)內(nèi)部各預(yù)算編制單位，并將本單位預(yù)算報表匯總上報到集團公司,，集團公司借以對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和監(jiān)控,，并實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行情況的考核和評價。

　　建立預(yù)算體系

　　全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對各部門,、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配,、考核、控制,，以便有效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,，完成既定的經(jīng)營目標。業(yè)務(wù)預(yù)算,、投資預(yù)算,、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算,。

　　山航預(yù)算體系主要由以下部分構(gòu)成：預(yù)算體系預(yù)算表編制部門：1)業(yè)務(wù)預(yù)算　2)資本預(yù)算3)籌資預(yù)算4)其它

　　山航集團公司按照“二下二上”的預(yù)算編制流程,，首先下達預(yù)算目標，各企業(yè)單位根據(jù)“一下”目標并結(jié)合自身情況編制企業(yè)“一上”預(yù)算,，在預(yù)算編制過程中進行平衡檢查及控制檢查,，檢查通過后上報匯總，集團對各單位上報的預(yù)算報表進行審查，對不符合要求的預(yù)算報表,，填寫審批意見發(fā)回原單位進行修改,，預(yù)算報表審核審批通過后，結(jié)合企業(yè)預(yù)算情況及集團經(jīng)營目標制定企業(yè)的預(yù)算指標,，形成“二下”指標,，下達企業(yè)，企業(yè)根據(jù)“二下”指標編制“二上”預(yù)算,，“二上”預(yù)算要受“二下”指標控制,，并進行平衡檢查，檢查通過后的預(yù)算數(shù)據(jù)上報上級公司,，上級公司進行審批處理,，對審批通過的預(yù)算進行匯總合并形成集團公司預(yù)算，集團公司將以此為依據(jù),，在預(yù)算期內(nèi),，監(jiān)督、控制預(yù)算的執(zhí)行情況,。

　　對執(zhí)行過程通過對比分析,、環(huán)比分析、定基分析等多種分析方法,，可以對指標,、預(yù)算項目、預(yù)算表進行分析,，通過對預(yù)算執(zhí)行情況差異分析,，可以從單位(部門)、預(yù)算期間,、預(yù)算項目,、預(yù)算版本四維進行穿透分析，查找差異原因,，為決策提供支持,。

　　4.浪潮通軟全面預(yù)算管理系統(tǒng)主要特點

　　1.本預(yù)算系統(tǒng)支持多種預(yù)算體系，可以實現(xiàn)包含業(yè)務(wù)預(yù)算,、財務(wù)預(yù)算,、資本預(yù)算及籌資預(yù)算等多種體系的全面預(yù)算管理。

　　2.能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算編制過程靈活,，支持在一個會計年度內(nèi)分階段進行編制,，也支持跨年度編制預(yù)算?？啥x預(yù)算表格式,，適合多種預(yù)算編制方法。

　　3.支持滾動預(yù)算,、彈性預(yù)算,、增量預(yù)算、零基預(yù)算等編制方法,，支持自上而下的集中預(yù)算的編制和分解,，自下而上的預(yù)算編制和匯總，以及上下結(jié)合的預(yù)算編制流程,。

　　4.預(yù)算編制支持多種細化預(yù)算數(shù)據(jù)方式,，可以從編制期間上進行細化，也可以從部門,、專項上進行細化處理,。

　　5.支持預(yù)算表之間的推演，可定義的表間的勾稽關(guān)系;

　　6.靈活的功能權(quán)限和數(shù)據(jù)權(quán)限控制,，不同人具有不同層次,、不同數(shù)據(jù)的操作、修改,、查看等權(quán)限,，保證系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的安全性。

　　7.預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)被動采集于其它業(yè)務(wù)系統(tǒng),，可直接共享為其他系統(tǒng)使用,，實現(xiàn)事前預(yù)算和預(yù)警，事中控制;可同時在年,、季,、月、旬定義不同的控制方法,，預(yù)算控制更靈活,。

　　8.預(yù)算分析靈活，可以進行預(yù)算對比分析,、預(yù)算差異分析,、預(yù)算環(huán)比分析、預(yù)算定基分析,、預(yù)算穿透分析等多種分析,，滿足預(yù)算管理的需要。

　　5.實施效果

　　預(yù)算系統(tǒng)體現(xiàn)了企業(yè)下一步要做的事情和企業(yè)真正的管理思想和經(jīng)營行為,。針對這種情況,，山航集團在預(yù)算系統(tǒng)中加入了自動化的預(yù)警、自動化報警等相當多的控制點,，以他們能夠更好地把握集團公司整個預(yù)算年度的經(jīng)營命脈和發(fā)展趨勢,。

　　從編制預(yù)算開始，山航集團管理的核心思想就得到了充分體現(xiàn)。集團整個預(yù)算體系的近200張表,，數(shù)據(jù)從企業(yè)人工和各種物料消耗定額開始填寫后,，自動反映到后面的成本表，越到后面的環(huán)節(jié)系統(tǒng)需填寫的數(shù)據(jù)就越少,，最后所有數(shù)據(jù)都匯總到現(xiàn)金收支上來,。最終形成的三張會計報表中有60%～70%的數(shù)據(jù)都是從前面的環(huán)節(jié)中自動獲取的，所以要人為“做假”就很難,，這些都加強了集團的控制能力,。

　　通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)，山航集團對各單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動有了全面的了解,，實現(xiàn)了集團對下屬二三級單位的全方位管理監(jiān)控,，把企業(yè)中的各種經(jīng)濟活動統(tǒng)一到了企業(yè)整體發(fā)展目標上來，在集團內(nèi)部形成上下一致的合力,，推動著集團的高效運轉(zhuǎn),。全面預(yù)算真正起到了對山航集團戰(zhàn)略管理的強有力支撐，及時掌握企業(yè)信息,、配置企業(yè)信息,、綜合企業(yè)的管理資源，把資源配置到最有效的地方;控制企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向,，從而把握整個集團的發(fā)展命脈,。

　　山航集團以前的管理主要是行政管理，是人事管理和財務(wù)監(jiān)督,。由于政府每年對集團都有資金支持,，集團的下屬企業(yè)來匯報工作主要也是考慮資金怎么分配，但自己的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)不會真實上報,。而現(xiàn)在通過系統(tǒng)的實施,，集團從營運、銷售,、資金等各方面都能摸清楚,，對企業(yè)的經(jīng)營活動有了很好的了解。從系統(tǒng)本身來說,，它確實體現(xiàn)了企業(yè)以管理為先導(dǎo),，以管理為本質(zhì)的思想，不是一個機械化的系統(tǒng),，而是一個人性化,、動態(tài)化的系統(tǒng)。

　　六,、冠京集團實施全面預(yù)算管理系統(tǒng)案例

　　北京冠京工貿(mào)有限責任公司(簡稱冠京集團)是一家現(xiàn)代化的工貿(mào)企業(yè)集團,，1993年成立,，目前冠京集團企業(yè)規(guī)模近兩億元。業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋裝飾,、出租,、家具制造、綜合市場等多個領(lǐng)域,，近年來，企業(yè)發(fā)展迅速,，成功兼并,、重組了北京市汽車喇叭廠、北京家具公司,、北京先河建筑工程有限公司,、出租汽車公司等，通過市場運作和資本擴張,，至今,，冠京集團已經(jīng)發(fā)展成為集建造、商貿(mào),、服務(wù)于一體的現(xiàn)代化企業(yè)集團,。

　　冠京集團由財務(wù)信息化向全面預(yù)算管理信息化推進

　　冠京集團的信息化工作，最早是從應(yīng)用新中大財務(wù)軟件開始的,。至2007年,，大概應(yīng)用了三年多的時間，據(jù)公司負責人介紹,，單從財務(wù)數(shù)據(jù)管理來講,，財務(wù)軟件應(yīng)用效果很好。但是,，從公司管理角度來講,，財務(wù)軟件還是有許多局限性，畢竟財務(wù)軟件與管理軟件在設(shè)計,、開發(fā)思路上,，存在許多差異，由于財務(wù)軟件受國家財務(wù)制度等政策,、環(huán)境影響,，許多軟件功能模塊都已經(jīng)固化下來，不易改變,，用財務(wù)軟件去做管理,，其靈活性、擴展性都很差;如果從應(yīng)用范圍而言,，財務(wù)軟件只適合財務(wù)部門一個部門的人員去應(yīng)用,，只能管理公司財務(wù)數(shù)據(jù);那么,，針對公司非財務(wù)部門的管理需求，獨立的財務(wù)軟件就顯得力不從心或無能為力了,。為了適應(yīng)公司管理方面的變化和需求,，前兩年，公司一直在考慮如何用一套管理軟件來解決公司問題,，經(jīng)過調(diào)查,，對比，結(jié)果發(fā)現(xiàn),，東華厚盾全面預(yù)算管理軟件比較適合公司發(fā)展需要,，從預(yù)算軟件的設(shè)計到軟件功能，可以幫助公司實現(xiàn) “全員”,、“全業(yè)務(wù)”,、“全過程”的管理，實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)部門精細化管理,，目標化管理,，從而降低公司成本，降低經(jīng)營風(fēng)險,，提高效益,。

　　選擇應(yīng)用全面預(yù)算管理軟件，是在冠京集團業(yè)務(wù)不斷提升,、管理需求不斷增加的情況下而做出的決定,，從某種角度來講，也是為了配合公司整體戰(zhàn)略而采取的信息化措施之一;應(yīng)用全面預(yù)算管理軟件,，可以進一步輔助公司領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)決策,，進一步做到公司內(nèi)部信息透明化;應(yīng)用全面預(yù)算管理軟件，是公司從上至下,，從領(lǐng)導(dǎo)到員工,，從財務(wù)部門到業(yè)務(wù)部門的集體需求決定的。公司認為,，任何一家企業(yè),，預(yù)算管理工作如果沒有全面預(yù)算管理軟件作支撐的話，僅僅依靠口頭管理,，預(yù)算數(shù)據(jù)很難做到那么詳細,，那么科學(xué)。以前我們公司,，一直在做預(yù)算管理工作,，前后差不多有十年的時間了，但是,，一開始的時候,，預(yù)算管理工作做得比較粗放,，就是用EXCEL軟件做數(shù)據(jù)表格實現(xiàn)預(yù)算管理，但是,，后來發(fā)現(xiàn),，隨著業(yè)務(wù)量加大，數(shù)據(jù)越來越多,，當初的EXCEL表很難滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求了,。所以，針對預(yù)算管理而專門設(shè)計開發(fā)的全面預(yù)算管理軟件,，我們需求迫切,，我們認為，只有使用專門的預(yù)算管理系統(tǒng),，才能解決企業(yè)在預(yù)算管理過程中遇到的問題。但我們也認為,，預(yù)算管理只是企業(yè)管理的一個方面,，做好全面預(yù)算管理工作，其核心還是為了提升企業(yè)全面管理水平,。

　　3. 冠京集團實施東華厚盾全面預(yù)算管理解決方案

　　預(yù)算調(diào)整

　　支持部門內(nèi)預(yù)算間調(diào)整申請審批,、部門內(nèi)增減預(yù)算項調(diào)整申請審批、部門內(nèi)預(yù)算額增減申請審批,、部門間預(yù)算調(diào)整申請審批,。

　　支持預(yù)算調(diào)整中的預(yù)算試算、預(yù)算模擬分析(可以模擬資產(chǎn)負債表,、損益表,、現(xiàn)金流量表、指標表),、已執(zhí)行預(yù)算對比分析,、指標項跟蹤分析等多種分析。

　　支持預(yù)算基線多版本管理,。

　　預(yù)算執(zhí)行,、控制

　　依靠多種可靈活調(diào)整的業(yè)務(wù)流程對預(yù)算的執(zhí)行過程進行跟蹤、控制：包括采購立項申請審批流程,、采購執(zhí)行流程,、借款申請審批流程、費用報銷流程,、領(lǐng)用流程,、支付流程等，并充分考慮企業(yè)受會計制度約束,，特設(shè)立實際發(fā)生數(shù)據(jù)的補充錄入功能,，以便預(yù)算管理數(shù)據(jù)庫能真正成為企業(yè)的全面,、真實數(shù)據(jù)反映，從而為企業(yè)提供真實,、全面的分析,。

　　提供與新中大財務(wù)軟件、用友財務(wù)軟件等通用財務(wù)軟件的接口,。

　　預(yù)算分析

　　提供損益情況差異分析,、資產(chǎn)負債情況差異分析、現(xiàn)金流量差異分析,、經(jīng)營收入預(yù)算(銷售預(yù)算)差異分析以及各種指標的跟蹤,、對比分析。

　　提供自定義的各種預(yù)算項目差異分析,，并支持按項目的跨部門,、跨預(yù)算科目的綜合分析。

　　預(yù)算考核

　　支持平衡計分卡KPI績效考核：支持KPI計分,、排名,。

　　東華厚盾全面預(yù)算管理軟件實現(xiàn)了完整的預(yù)算管理體系，包括預(yù)算編制,、預(yù)算審批,、預(yù)算生效發(fā)布、預(yù)算調(diào)整,、預(yù)算執(zhí)行控制,、預(yù)算差異分析、預(yù)算考核等完整的一個閉環(huán)系統(tǒng),。

　　4.實施效果

　　應(yīng)用東華厚盾全面預(yù)算管理軟件給冠京集團帶來的直接好處是,，它讓冠京集團的每位員工能夠清楚地了解自己所在的部門，每個月要花多少錢,，每個月要掙多少錢,，員工自己所做的每一件事，能給所在的部門或企業(yè)帶來哪些回報,，等等,，這些，東華厚盾全面預(yù)算管理系統(tǒng)都有清楚地記錄并有提示,，更重要的是,，系統(tǒng)在事前、事中都能夠?qū)?shù)據(jù)進行科學(xué)分析,，并給出分析結(jié)果,，從而實現(xiàn)了業(yè)務(wù)管理的有效控制。冠京集團業(yè)務(wù)比較多，其下面設(shè)有分公司,，分公司下面設(shè)有部門,，每個部門每個月應(yīng)該花多少錢，錢花到哪里去,，等等,。由這些業(yè)務(wù)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，在東華厚盾全面預(yù)算管理系統(tǒng)里,，都是可查的,、可控的。像以前我們預(yù)算管理的帳基本上只能做到分公司,，但是像現(xiàn)在做到部門級還是比較難的,，因為用EXCEL軟件來統(tǒng)計數(shù)據(jù)的話，工作量實在是太大了,?！叭f事開頭難”，相信,，冠京集團信息化只要成功的邁出第一步,，以后的路就一定好走。祝愿冠京集團信息化能夠進一步發(fā)揮“燈塔”效應(yīng),，服務(wù)自身,，帶動行業(yè),，為我國信息化建設(shè)事業(yè),、為全面預(yù)算管理的深入發(fā)展做出更大的貢獻。

　　七,、武漢鋼鐵集團成功實施“全面預(yù)算管理”系統(tǒng)成功案例

　　武鋼是新中國成立后由國家投資建設(shè)的第一個特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè),，1955年10月破土動工，1958年9月13 日正式投產(chǎn),。武鋼地處“九省通衢”的武漢市東郊,，長江南岸，主體廠區(qū)坐落在武漢市青山區(qū),，占地面積21.17平方公里,，現(xiàn)有在崗職工近9萬人。所轄的4座鐵礦,、2座輔助原料礦分布在鄂東,、鄂南及河南焦作市，還有海南鋼鐵有限公司,、襄樊鋼鐵長材公司,。2005年，武鋼和鄂鋼,、柳鋼實現(xiàn)了聯(lián)合重組,。在武鋼長期的建設(shè)發(fā)展歷程中,，傾注著黨和國家?guī)状I(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)懷和期望。四十多年的奮斗磨礪,，鑄就了今天的武鋼,。

　　2.武鋼信息化建設(shè)內(nèi)部重視“全面預(yù)算管理”

　　武鋼1999年開始推行預(yù)算管理，首先在組織結(jié)構(gòu)上進行了配套改革,，成立了公司預(yù)算管理委員會,，并利用機構(gòu)改革之機，把公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和公司財務(wù)管理部門合并,，組建了計劃財務(wù)部,，優(yōu)化了預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)。利用計劃財務(wù)部這個組織結(jié)構(gòu)平臺,，不斷吸納生產(chǎn),、銷售、設(shè)備,、運輸,、能源等各個專業(yè)的管理專家，使預(yù)算管理真正超越財務(wù)管理的范疇,，使預(yù)算管理部門成為了一個綜合性的管理部門,。預(yù)算委員會成員由公司董事長或總經(jīng)理任免，董事長或總經(jīng)理對公司預(yù)算的管理工作負總責,。預(yù)算委員會制定公司總體預(yù)算目標及保障措施,，審定公司總預(yù)算、分預(yù)算和專項預(yù)算,。預(yù)算委員會設(shè)預(yù)算管理辦公室,，集團公司總會計師兼任辦公室主任，負責全面預(yù)算管理工作的日常事宜,。委員會下各單位成立相應(yīng)的預(yù)算管理組織,，一般設(shè)在財務(wù)部門，由多個部門參加,，負責本單位內(nèi)部的預(yù)算編制和監(jiān)督執(zhí)行,。預(yù)算委員會建立例會制度，定期分析預(yù)算的執(zhí)行情況,，督促檢查預(yù)算的實施,。

　　武鋼預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的重要方式，它由預(yù)算編制,、預(yù)算執(zhí)行,、預(yù)算分析和考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成。預(yù)算管理的內(nèi)容貫穿在企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中，對管理的各個層面,、環(huán)節(jié)及總體目標進行系列,、統(tǒng)一地規(guī)劃和控制。按企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的經(jīng)濟內(nèi)容和層次關(guān)系可劃分為經(jīng)營預(yù)算,、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三部分,。在實際的預(yù)算編制過程中，按照預(yù)算管理的對象可把預(yù)算管理的內(nèi)容分為總預(yù)算,、分預(yù)算和專項預(yù)算三個部分,。總預(yù)算是以企業(yè)總體經(jīng)濟運行為對象制定的預(yù)算,，分預(yù)算是以企業(yè)所屬或受控制的生產(chǎn)經(jīng)營為對象制定的預(yù)算,，專項預(yù)算是為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算提供專業(yè)支持、反映企業(yè)某一方面的經(jīng)濟活動而制定的預(yù)算,。

　　為了比較準確的編制未來年度的預(yù)算,，一般在每年的9月初開始就要對未來年度的情況進行廣泛的調(diào)查研究和預(yù)測，尤其是對經(jīng)營預(yù)算中的生產(chǎn),、銷售,、采購、設(shè)備和資源的平衡配置等相關(guān)情況的了解,，對資本支出預(yù)算中投資項目對生產(chǎn)經(jīng)營的影響,、對集團損益的影響的了解。在充分了解未來年度生產(chǎn)經(jīng)營的環(huán)境,、條件后,，由預(yù)算管理辦公室起草年度的《預(yù)算編制大綱》，報預(yù)算委員會審批后,，作為預(yù)算編制的基本原則和總體要求,。

　　《預(yù)算編制大綱》是編制年度預(yù)算的起點,，要體現(xiàn)集團企業(yè)的經(jīng)營思想和戰(zhàn)略目標,，明確提出預(yù)算編制的原則、要求,，預(yù)算編制的具體內(nèi)容,、責任單位和明細分工以及上報時間等。

　　各責任單位,、相關(guān)專業(yè)預(yù)算編制部門在預(yù)算管理辦公室的組織下,，按預(yù)算管理責任分工，根據(jù)《預(yù)算編制大綱》和專業(yè)預(yù)算目標要求編制各分預(yù)算及專項預(yù)算,，并按時上報預(yù)算管理辦公室,。

　　預(yù)算管理辦公室將各單位、各部門上報的分預(yù)算及專項預(yù)算草案進行分析匯總編制，在綜合平衡基礎(chǔ)上,，編制企業(yè)完整的總預(yù)算,，并報公司預(yù)算委員會審定、頒發(fā),。此過程一般要經(jīng)過幾個來回,，經(jīng)歷兩個月時間，最終以公司文件形式下發(fā),。

　　總體來說,，武鋼集團企業(yè)的預(yù)算是先“自下而上”，再“自上而下”,。這種預(yù)算編制方式下,，集團先確定預(yù)算目標，包括一些關(guān)鍵性的指標,，然后將指標分解后由各成員企業(yè)編制預(yù)算草案,，草案上報后由集團預(yù)算管理辦公室加以匯總、協(xié)調(diào),、調(diào)整,，形成預(yù)算方案，報預(yù)算委員會審定后,，下達給成員企業(yè)和有關(guān)職能部門,。事實上，這種模式下預(yù)算的編制往往不是一個過程就可以完成,，而要經(jīng)過多次的循環(huán),，讓集團和成員企業(yè)間進行充分的信息溝通和了解，既能顧及到集團的整體目標,，又充分考慮到成員企業(yè)的個體差異,。這樣使最終的預(yù)算成為具有較強的科學(xué)性，同時有較強的可操作性的預(yù)算,。同時在全資子公司的利潤預(yù)算指標,，專項費用、歸口費用,、可控費用,、預(yù)算保證措施的增效指標、主要的技術(shù)經(jīng)濟指標等專項預(yù)算指標上采用聯(lián)合確定基數(shù)法來編制預(yù)算,。

　　3.浪潮通軟財務(wù)與全面預(yù)算管理解決方案

　　2005年1月,，武鋼集團攜手浪潮ERP，全面啟動集團財務(wù)信息化項目,。項目選擇礦業(yè)公司作為試點單位,，軟件歷經(jīng)3個月的成功運行后,，集團決定進行全面推廣。截止到2005年末,，浪潮已完成集團公司所屬200余家二級集團,、子公司的項目實施，全面達到項目預(yù)期的會計核算和財務(wù)管理要求,。

　　八　山東鋼鐵集團有限公司成功實施信息化全面預(yù)算系統(tǒng)案例

　　山東鋼鐵集團有限公司(簡稱山鋼集團)是山東最大規(guī)模的省屬國有企業(yè),，成立于2008年3月17日，注冊資本100億元人民幣,。公司目前擁有濟鋼集團有限公司,、萊蕪鋼鐵集團有限公司、張店鋼鐵總廠,、金嶺鐵礦等11家子公司和權(quán)屬單位,。集團總資產(chǎn)1190億元，凈資產(chǎn)369億元,，有職工11.3萬人,，具備2500萬噸生鐵，3000萬噸鋼,，2500萬噸鋼材的綜合生產(chǎn)能力,。

　　東華東華厚盾在簽約國內(nèi)工程機械裝備制造領(lǐng)軍企業(yè)中聯(lián)重科之后，又憑借在全面預(yù)算管理領(lǐng)域的領(lǐng)先地位,，以及產(chǎn)品設(shè)計上的先進性,、功能上的全面性、推廣上的實用性,，順利中標并成功簽約山東鋼鐵集團!

　　濟鋼于2002年即開始實施全面預(yù)算管理,，初步建立了全面預(yù)算管理體系。但全面預(yù)算的體系和機構(gòu)不完善;無預(yù)算信息系統(tǒng)支撐,。一直借助自己編制的小軟件和EXCEL進行預(yù)算管理,，需要應(yīng)用成熟的軟件進行全程控制。

　　萊鋼則形成了以市場預(yù)測,、銷售預(yù)測,、產(chǎn)品產(chǎn)量、品種,、主要消耗指標,、產(chǎn)品開發(fā)計劃,、成本費用預(yù)算等為主的全面預(yù)算管理,。預(yù)算的編制主要由集團下發(fā)指標，各個單位和集團進行同步編制,，然后綜合平衡,。但仍停留在傳統(tǒng)的預(yù)算管理階段,，更多的是財務(wù)預(yù)算，側(cè)重于財務(wù)指標的管理; 由于缺乏先進,、成熟的信息技術(shù)支撐,，在預(yù)算的協(xié)調(diào)、執(zhí)行,、控制,、跟蹤、評價無法達到適時,、動態(tài)的管理,，大量的信息不能有效集成，與相關(guān)部門的業(yè)務(wù)結(jié)合較差,，影響集團決策的效率,。集團公司其它單位如張鋼、金嶺等單位尚未實施全面預(yù)算管理,。

　　此次東華東華厚盾將協(xié)助山鋼根據(jù)集團的實際情況,，建立一套包含戰(zhàn)略管理、預(yù)算編制,、預(yù)算執(zhí)行,、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算分析和預(yù)算結(jié)果內(nèi)部評價等綜合制度體系;通過信息化手段實現(xiàn)全面預(yù)算指標下達,、預(yù)算編制,、執(zhí)行、調(diào)整,、分析,、考核等工作目標;預(yù)算系統(tǒng)與財務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密集成,，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的事前預(yù)測,、事中控制、事后分析;強化集團內(nèi)部控制,，防范經(jīng)營風(fēng)險,。對預(yù)算的編制、執(zhí)行,、調(diào)整等業(yè)務(wù)情況進行科學(xué)全面的動態(tài)監(jiān)控和分析,，及時發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險，做到事前預(yù)測,、事中控制,、事后分析相結(jié)合的全過程控制，實現(xiàn)提前預(yù)警,、防范風(fēng)險的目標;實現(xiàn)集團內(nèi)部各層級,、各部門之間的充分協(xié)調(diào),、溝通、交流,。

　　全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)將實現(xiàn)與集團公司資金系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口,、預(yù)留與集團公司ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口、實現(xiàn)濟鋼ERP,、財務(wù)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口,、實現(xiàn)與萊鋼財務(wù)、預(yù)算等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口,，應(yīng)用該全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)能夠滿足未來業(yè)務(wù)進行擴展與轉(zhuǎn)換的需要,，并且系統(tǒng)易于維護。

　　該項目預(yù)計在2010年年底之前,，形成完善的全面預(yù)算管理編制,、執(zhí)行與控制方案，以及完成系統(tǒng)的開發(fā)及調(diào)試階段,，進行系統(tǒng)試運行,，編制集團公司2011年全面預(yù)算，2011年1月,，完成集團公司一,、二級子公司的全面預(yù)算管理，2011年1-12月,，實現(xiàn)三級子公司的全面預(yù)算管理,。

　　九　山西潞安礦業(yè)集團公司王莊煤礦成功實施信息化全面預(yù)算管理系統(tǒng)

　　山西潞安礦業(yè)集團公司王莊煤礦是聞名全國的一座特大型現(xiàn)代化礦井，一直被譽為“全國煤礦戰(zhàn)線的一盞明燈,、礦井現(xiàn)代化建設(shè)的排頭兵,、中國煤礦全面發(fā)展的典范”，各項技術(shù)經(jīng)濟指標屢創(chuàng)全國第一,。王莊煤礦建成投產(chǎn)于1966年12月,，經(jīng)過兩次改擴建，目前,，年實際生產(chǎn)能力已經(jīng)達到600 萬噸左右,，資產(chǎn)總額4億多元，現(xiàn)有職工6600余人,，擁有一支年產(chǎn)能力達500萬噸的高效綜采隊,、一支年 單進水平達12000米的高效綜掘隊、一支巖巷千米開拓隊和一座年入選能力達600萬噸的“全國十佳優(yōu)質(zhì)高效選煤廠”,，屬ISO9000質(zhì)量體系認證企業(yè)和英國×××UKAS質(zhì)量體系認證企業(yè),、全國首批“現(xiàn)代化礦井”、“高產(chǎn)高效礦井”,、“部特級高產(chǎn)高效礦井”,。

　　面對日益激烈的市場競爭,，企業(yè)生存不進則亡,，怎樣科學(xué)計劃預(yù)算,，優(yōu)化管理流程，開拓新市場使企業(yè)具有競爭力,。過去陳舊的管理思想和單純的財務(wù)管理方法已不能適應(yīng)新的需求,。 2007年8月之前，王莊煤礦信息化主管部門,，經(jīng)過對同行業(yè)其它單位信息化工作的考察,、學(xué)習(xí)、對比,、研究,，進一步加快了IT創(chuàng)新的步伐，并意識到IT創(chuàng)新,、信息化創(chuàng)新的重要性,，應(yīng)用先進的信息化管理思想和IT管理方法，是許多成功企業(yè)致勝的法寶,。管理創(chuàng)新,，離不開軟件， ERP是管理軟件的集中代表,，但其個性化,、針對性、靈活性不易掌握,，并不能夠適應(yīng)所有企業(yè)的管理需要,，因此，幫助企業(yè)解決實際問題的管理軟件,，不一定是ERP,。因此，經(jīng)過一段時間的了解,，王莊煤礦信息化主管部門發(fā)現(xiàn),，王莊煤礦目前遇到的信息化管理問題就是如何降低企業(yè)成本、控制業(yè)務(wù)流程等諸多管理難題,。那么,，針對降低企業(yè)成本、控制業(yè)務(wù)流程,、歸避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險最有效的手段之一,，即在企業(yè)內(nèi)部，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預(yù)算管理集中統(tǒng)一,，只有這樣,，才能從源頭上保證企業(yè)許多業(yè)務(wù)在事前,、事中、事后得到有效控制,，從而達到企業(yè)經(jīng)營管理“一切皆可控”,、“透明化”的效果。

　　王莊煤礦率先決定實施全面預(yù)算管理軟件達到企業(yè)做大做強和精細化管理的目標,。經(jīng)過多方選擇比較,，王莊煤礦最終選擇了東華厚盾全面預(yù)算管理軟件。 深入地講,，王莊煤礦簽約東華厚盾軟件,，就是看中了東華厚盾軟件可以幫助王莊煤礦建立包括預(yù)算編制、預(yù)算審批,、預(yù)算執(zhí)行控制,、調(diào)整、預(yù)算分析報告,、預(yù)算考評的全面預(yù)算管理系統(tǒng),。

　　以“事前有計劃、事中可控制,、事后能考評,、追溯”為管理目標的東華厚盾全面預(yù)算管理系統(tǒng)融合世界先進管理理念和優(yōu)秀的軟件技術(shù)為王莊煤礦的全新戰(zhàn)略奠定堅實的基礎(chǔ)。事實上,，在全面預(yù)算管理軟件選型方面,，王莊煤礦也經(jīng)過很長時間的“思想斗爭”，他們深知,，軟件選型成功與否將對一個信息化項目意味著什么,。雖然，市場上出現(xiàn)許多全面預(yù)算管理軟件和系統(tǒng),，在他們看來,，這些產(chǎn)品各有優(yōu)勢。重要的是,，他們心中有一竿稱,，選軟件，不比選硬件,，不能只看表面價格,，更要看“合適度”。簽約東華厚盾軟件,，一是看中了東華厚盾軟件的“合適度”,、二是看中了其產(chǎn)品功能、專業(yè)性、針對性以及售后服務(wù)等,。因此,，在這個前提下，王莊煤礦信息化建設(shè)很快切入了全面預(yù)算管理領(lǐng)域,，并以此為契機,，進一步將信息化建設(shè)的觸角延伸到公司業(yè)務(wù)的各個層面，與其說,，這是王莊煤礦信息化建設(shè)的一次嘗試,，不如說,，這是一次創(chuàng)新,。正是這一創(chuàng)舉，無形中將王莊煤礦信息化建設(shè)推到了行業(yè)信息化建設(shè)排頭兵的位置,，此舉,，必將引起煤礦行業(yè)信息化建設(shè)主管部門和同行業(yè)人士的關(guān)注，對促進和提高煤礦行業(yè)信息化建設(shè)水平具有重要的現(xiàn)實意義,。

　　十　深圳航空公司成功實施全面預(yù)算管理系統(tǒng)案例

　　1.深圳航空公司風(fēng)采

　　深圳航空有限責任公司1992年11月成立,，1993年9月開航，是一家由廣東廣控(集團)公司,、中國國際航空公司,、全程物流(深圳)有限公司、深圳鼎協(xié)實業(yè)有限公司,、深圳眾甫地有限責任公司5家企業(yè)共同投資經(jīng)營的股份制航空運輸企業(yè),，主要經(jīng)營航空客、貨運輸業(yè)務(wù),。目前擁有24架B737系列飛機,，總資產(chǎn)36.2億元，員工1900多人,，下轄2個分公司,、5個子公司、30多個駐外營業(yè)部,，經(jīng)營國內(nèi)航線80多條,。

　　2.深航低成本競爭策略

　　“深航的管理者對企業(yè)發(fā)展和航空運輸有獨到的認識，通過認真分析外部經(jīng)營環(huán)境,，找準市場定位,，實施有效戰(zhàn)略，為企業(yè)確定了正確的前進方向,?！?/p>

　　深航人認為，市場競爭取勝之道無非兩條：一是“巧取”，二是“豪奪”,。深航本身規(guī)模實力不具備“豪奪”的條件,，只能巧取，尤其是在涉及企業(yè)長遠利益的戰(zhàn)略目標,、方針的設(shè)計上,，必須做到“巧”、“準”,、“穩(wěn)”,。為此，他們?nèi)娣治鰢鴥?nèi)各航空企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略布局,，注意避開國企在戰(zhàn)略選擇上的一些失誤,、失策以及其他欠缺之處，同時以美國西南航空公司低成本運作模式作為參照系,，科學(xué)地確定公司的戰(zhàn)略目標和方針,，為公司的長遠發(fā)展奠定堅實可靠的基礎(chǔ)，從根本上確立公司在市場競爭中的優(yōu)勢,。

　　深航總經(jīng)理董力加曾說過：“我認為,，低成本戰(zhàn)略是競爭戰(zhàn)略中最具有殺傷力的戰(zhàn)略，看似簡單,，卻需要嚴謹?shù)胤治龈鞣N競爭因素,，才可能找到一條可執(zhí)行的低成本道路。在現(xiàn)實情況下,，我們要對低成本戰(zhàn)略的內(nèi)涵予以豐富,，堅持核心理念，把成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為消費誘因與動因,，才是實現(xiàn)我們目標的正確方向,。”

　　3. 實施用友全面預(yù)算管理解決方案

　　如何讓航線成本核算成為航空公司制定有效營銷策略的重要依據(jù)?如何有效控制企業(yè)經(jīng)營成本?如何實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略,，在市場競爭中脫穎而出?為此,，深航找到了國內(nèi)最大的ERP軟件制造商用友公司。根據(jù)深航的戰(zhàn)略目標及經(jīng)營管理的具體情況,，用友采用NC全面預(yù)算系統(tǒng)的費用計劃及財務(wù)計劃,，并結(jié)合應(yīng)收、應(yīng)付,、報賬中心,、總賬等系統(tǒng)對運營成本與費用進行全面計劃與控制。用友NC預(yù)算管理解決方案為深航走出中國特色的低成本航空發(fā)展道路奠定了堅實的基礎(chǔ),。

　　1)預(yù)算體系

　　有限責任公司的計劃/預(yù)算管理工作由財務(wù)部負責,，財務(wù)部每年10月下達預(yù)算樣表，兩周內(nèi)集團本部的各部門及下級二級公司根據(jù)自身情況安排編制本公司預(yù)算。根據(jù)深航的管理需求,，按照各部門的費用項目進行預(yù)警控制,、部分費用項目要求進行事前控制，預(yù)算體系為以下兩部分：財務(wù)預(yù)算：按照會計科目,、輔助項制定預(yù)算樣表;費用預(yù)算：按照收支項目,、部門制定預(yù)算樣表。

　　2)預(yù)算編制

　　按照費用最大集合,、虛擬部門制定預(yù)算樣表;垂直分解樣表到各部門,，各部門填制計劃。

　　對于應(yīng)該由專項歸口部門管理的預(yù)算須由歸口部門操作員根據(jù)各部門填制的計劃,，按垂直匯總生成預(yù)算匯總部門專項預(yù)算的合計數(shù),。

　　多部門、多費用列示表通過表間取數(shù)生成,。

　　深航預(yù)算管理編制流程

　　3)預(yù)算控制

　　費用計劃控制方案：

　　費用計劃通過NC應(yīng)付,、報賬中心系統(tǒng)控制

　　控制對象為：收支項目及部門

　　各部門通過權(quán)限設(shè)置實時查詢自己部門的預(yù)算執(zhí)行情況,并進行分析,不能看到其他無業(yè)務(wù)權(quán)限的部門的預(yù)算及執(zhí)行情況,。

　　4)預(yù)算分析

　　以預(yù)算為基準,，對照實際執(zhí)行的結(jié)果，考察預(yù)算差異和預(yù)算執(zhí)行進度;

　　在進行分析的過程中,，考慮到異常因素,，提供了異常因素剔除的分析;可以針對預(yù)算數(shù)據(jù)或者實際數(shù)據(jù)進行剔除;預(yù)算分析中，最經(jīng)常用到的就是預(yù)算數(shù)據(jù)與實際執(zhí)行數(shù)據(jù)的差異分析,，包括分析差異率和差異額;此外,，用戶還可以進行更進一步的分析，包括因素分析,、多維OLAP分析等,。

　　4. 實施效果

　　從2001年開始，深航開始實行全面預(yù)算管理,，堅持以降低成本作為預(yù)算管理的總體指導(dǎo)思想,，將一切經(jīng)濟業(yè)務(wù)納入預(yù)算管理，做到事前有預(yù)測,，事中有控制,，事后有反饋考核。由于采用用友NC系統(tǒng)預(yù)算管理模塊,，對預(yù)算實行實時監(jiān)控,，把預(yù)算控制落實到各個部門的各項工作之中，對生產(chǎn)經(jīng)營鏈條中每一環(huán)節(jié)進行財務(wù)成本控制,，確定一個標準來核定預(yù)算指標,，確保一切業(yè)務(wù)活動受控于預(yù)算。通過全方位的預(yù)算控制，將成本控制落實到公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面,，最大限度地降低公司成本水平,，從而大大提高了公司的經(jīng)濟效益。

　　全程管理：通過NC預(yù)算的實施,，配合NC財務(wù)的實施,，幫助該集團完成了從預(yù)算編制到預(yù)算控制、到預(yù)算分析,、到預(yù)算調(diào)整的一個完整流程,。

　　流程透明：不僅使得編制過程清晰透明，而且大大縮短了編制時間,。

　　預(yù)算準確：在編制預(yù)算時,，可以參考查詢到大量的相關(guān)數(shù)據(jù)，并提供多種預(yù)算編制方法相結(jié)合,，通過預(yù)測和模擬,，使得預(yù)算編制的準確性大大提高。

　　實時監(jiān)控：預(yù)算系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的集成應(yīng)用,，可實時按照部門及費用類別進行預(yù)警,、控制，加大了控制的力度,。

　　全面分析：可通過預(yù)算分析帳表方便快捷的進行大量的分析工作,，可隨時獲得實時費用執(zhí)行情況，使得預(yù)算分析工作真正對以后的工作產(chǎn)生指導(dǎo)作用,。

　　現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展離不開規(guī)范,、嚴格、有效的財務(wù)管理,，深航在實際工作中以財務(wù)管理為核心,，科學(xué)的預(yù)算和有效的財務(wù)監(jiān)督***到公司運營的各個方面，使深航低成本戰(zhàn)略落地生根,，開花結(jié)果,。

　　十一、中國電工設(shè)備總公司成功實施信息化全面預(yù)算系統(tǒng)案例

　　國電工設(shè)備總公司(簡稱CNEEC)是一家國際化專業(yè)工程承包公司,，已連續(xù)數(shù)年被美國ENR列入全球國際工程承包商225強,。CNEEC主要承擔國內(nèi)外火力發(fā)電、水力發(fā)電,、輸變電,、各行業(yè)供配電、環(huán)境工程,、市政公用工程,、房屋建筑工程,、港口及各類工業(yè)工程的總承包，先后與世界上60多個國家與地區(qū)建立了業(yè)務(wù)合作關(guān)系,。今年CNEEC更是簽署了一批大規(guī)模的工程訂單,，承擔了天然氣公交車出口項目，承包了馬來西亞巴州亞庇190MW聯(lián)合循環(huán)電站項目,，并與贊比亞財政部共同簽署了LUSIWASI和LIUNZUA水電站項目,。使得企業(yè)在海外市場的影響力達到新的高度。

　　為了使企業(yè)的信息化建設(shè)能更上一個新臺階,，為了能更好實現(xiàn)靈活預(yù)算執(zhí)行過程控制,，為了能將業(yè)務(wù)更全面、透徹的貫徹到企業(yè)整個運作過程中,，中國電工設(shè)備總公司再次與東華厚盾軟件合作,，啟動了項目預(yù)算及項目管控信息系統(tǒng)的升級完善，本次主要完善如下功能：項目預(yù)算的變更申請,、項目分包合同預(yù)算變更申請審批,、項目工作量及轉(zhuǎn)收入確認流程、項目及項目預(yù)算信息共享控制等,。

　　東華厚盾軟件根據(jù)CNEEC的實際情況,，量身設(shè)計的全新項目預(yù)算及項目管控信息系統(tǒng)，加強了CNEEC在大型項目的成本管理,、資金周轉(zhuǎn),、籌資等方面的管理，并強化了其在大型項目執(zhí)行過程中對收入,、成本、費用等預(yù)算的規(guī)范控制,、提升了項目綜合收益,。

　　作為專業(yè)的全面預(yù)算管理信息化廠商，東華厚盾軟件積累了大量項目預(yù)算,、企業(yè)全面預(yù)算管理方面的實際管理與信息化經(jīng)驗,，不僅能提供包含項目預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理軟件，還可提供企業(yè)全面預(yù)算管理,、項目預(yù)算管理的管理咨詢,、預(yù)算體系建設(shè)等服務(wù)。幾年來,，東華厚盾不僅被多部委聯(lián)合認定為國家重點新產(chǎn)品,，被列入北京市火炬計劃、自主創(chuàng)新產(chǎn)品目錄(該目錄作為政府與國有企業(yè)優(yōu)先選購產(chǎn)品清單,，東華厚盾全面預(yù)算管理軟件是其中唯一一個預(yù)算管理方面產(chǎn)品),，而且,，還被多家專業(yè)咨詢與評測機構(gòu)認定為國內(nèi)為數(shù)不多能與國外同類產(chǎn)品相抗衡的全面預(yù)算管理軟件產(chǎn)品之一，東華厚盾全面預(yù)算管理系統(tǒng)擁有在電力,、煤炭,、建筑、咨詢,、汽車,、化工、物流,、冶金等多個行業(yè)和領(lǐng)域的推廣應(yīng)用,，贏得了業(yè)內(nèi)的贊譽和客戶的信任，相信此次與CNEEC的合作也會使得企業(yè)在信息化建設(shè)方面向前邁進一大步,。