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文｜Cana Lu 本文共3902字 春節(jié)過后，年終獎發(fā)完之后,，往往是人才異動的高峰,。 隨之，HR也將面臨員工離職和人員快速補充的高壓狀態(tài),，離職員工重新入職（俗稱“二進宮”）則是HR加快招聘速度的策略之一,。企業(yè)一方面出于緩解招聘壓力的考慮，另一方面可以節(jié)省新人的培養(yǎng)成本,。 但實際操作中,，員工二次入職并非我們想象的那么簡單，處理不當(dāng)可能會給HR和用人部門管理帶來一定難度和內(nèi)耗,，以至于一些企業(yè)明確表示不需要“二進宮”員工,。 不過，具體問題具體分析,，面對二次入職員工時,，我們HR首先能做到客觀分析，客觀看待這部分員工可能會帶來哪些我們?nèi)菀缀鲆暤膯栴},。  二次入職的管理機制中,，企業(yè)會根據(jù)自身情況設(shè)置入職的條件和流程,。流程跟初次入職的面試流程沒太大差別。不同的是,，每個人都必需接受背調(diào),。 HR通過查詢員工過往檔案，咨詢原部門領(lǐng)導(dǎo),、所屬HRBP,，獲取將復(fù)職人員的背調(diào)信息。包含其在職期間的績效、人際關(guān)系評價,、態(tài)度,、團隊協(xié)作等維度內(nèi)容。 有些企業(yè)把背調(diào)放在面試之前,，有的放在面試之后,。被優(yōu)化淘汰、試用期離職,、在職期間業(yè)績一般,、任職期間有違紀(jì)行為等情況的人員,，在很多企業(yè)是不被允許二次入職的,。 在入職流程和條件的遵循上，HR和用人部門有時候容易陷入以下陷阱,。  用人部門缺口較大時,，部門負責(zé)人會出現(xiàn)“用生不如用熟”的偷懶思想,，覺得二次入職的員工對公司流程制度,、文化、產(chǎn)品,、業(yè)務(wù)都比較熟悉,，入職就能用,，大大節(jié)省培養(yǎng)時間。 因此,，當(dāng)用人部門被告知背調(diào)結(jié)果時,，會把標(biāo)準(zhǔn)降至最低，只要不是違紀(jì),、被淘汰辭退的,，都在可接受范圍內(nèi)。制度中規(guī)定的不適合入職條件被選擇性忽略,。 對于不是入職原部門,，跟的不是原領(lǐng)導(dǎo)的復(fù)職人員，更具備這樣的優(yōu)勢,，擺脫了原領(lǐng)導(dǎo)的刻板印象,。新領(lǐng)導(dǎo)會優(yōu)先考慮員工成熟的技能和經(jīng)驗，能快速為團隊帶來增效,，僅此一點已完全秒殺新人,。 往往這個時候HR很無奈，即使告知用人部門候選人的績效產(chǎn)出處于下位,，也會被認為是前任管理者的用人問題,，有自信自己能調(diào)教好。當(dāng)然,，也有在跟了不同的領(lǐng)導(dǎo)后潛力爆發(fā)的員工,，但多數(shù)會由于環(huán)境同質(zhì)化,、能力固化而得不到意外驚喜，最后只能將就用著,。  圖源/網(wǎng)絡(luò) 很多管理者在錄用二次入職的員工時,，會不經(jīng)意受到“移情”作用的影響。 “移情”是心理學(xué)臨床術(shù)語,，指我們的任何關(guān)系都不是新關(guān)系,，所有的關(guān)系都受到以前關(guān)系的影響。我們把現(xiàn)在的人當(dāng)成過去的人,，與其進行互動,。換句話說，我們混淆了人物,、時間和地點,，而自己沒有意識到，我們一遍一遍重演早期的行為,。 有些即將復(fù)職員工已經(jīng)離開公司超過一年甚至更久,，但管理者對員工的認知還停留在共事那段時間，把之前理想化的印象轉(zhuǎn)移到現(xiàn)下,。從感情出發(fā)去做選擇,，不考慮崗位實際的匹配度。 例如,，有些員工技能跟不上無法勝任工作而離開,，或者因與某些人關(guān)系不和而離開。再次入職,，很有可能重現(xiàn)當(dāng)初的困境,，但領(lǐng)導(dǎo)想到早期員工的默契配合，想到員工曾為團隊帶來的效益,，內(nèi)心的安全感和自尊感鼓勵領(lǐng)導(dǎo)忽略一些潛伏的危險,。 二次入職的流程和條件讓渡決策權(quán)力給了熟悉的感情基礎(chǔ)。管理者自戀認為,，可以駕馭下屬,，不會重蹈覆轍。 有些企業(yè)對于二次入職,，沒有制度流程,，那是粗制濫造。而有些企業(yè)有完善的制度流程,，HR和用人部門也“認認真真”走流程,，但結(jié)果早已內(nèi)定。 我們要警惕這種包裝完美的精致形式主義。 在走流程之前,，用人部門領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)跟即將復(fù)職員工喝過咖啡聊過天,，偏重于聊感情，回憶當(dāng)初在一起共患難的時光,，詢問員工當(dāng)下的想法,。也承諾了員工回來的安排和條件。一切談妥,，員工的簡歷被遞到HR處,，并告知HR走流程。 擅于人際的HR賣人情給用人部門,，裝出面試的樣子,，跟員工套關(guān)系。本來30分鐘的面試被縮短到10分鐘,，面試完把員工送到用人部門負責(zé)人面前復(fù)試,。 一輪面試流程下來,，關(guān)系愉快和諧,。第二天就能上崗，體檢報告后補,。
這樣的套路在很多企業(yè)習(xí)以為常,。為了面子工程，填了該填的表格,，見了該見的人,，讓人抓不到把柄。面試流程沒有起到客觀評估候選人的作用,，做事不過腦,，工作不走心。流程制度只是被奉上高臺令人瞻仰的“吉祥物”,。 當(dāng)員工入職后表現(xiàn)不如預(yù)期,，領(lǐng)導(dǎo)才后悔有些情況沒了解到，只能默默忍受,。  二次入職的員工因回到舒適的環(huán)境,，面對熟悉的人際關(guān)系，能很快融入團隊產(chǎn)生績效,。 于企業(yè)而言,，快速出成績，無需帶教熟悉,。 看似這是一樁雙贏的買賣,。但實際中，二次入職的員工也給組織帶來或多或少負面影響。 有些員工跳槽后發(fā)現(xiàn)種種不如意,，如新公司整體不如原公司,；收入整體不如原公司；領(lǐng)導(dǎo)的水平不如原公司的領(lǐng)導(dǎo),；同事的友好度不如原公司的同事,；反而壓力比之前更大。 對比后,，員工強烈想回到之前公司這個舒適圈,。 復(fù)職的員工往往帶著一顆挫敗的心，期望回到原公司重獲成就感和安全感,。但不代表穩(wěn)定性持久,。職場上有很多復(fù)職員工回歸半年后又離開。因為人類的思維存在壓抑痛苦記憶這種危險性傾向,，會把跳槽后不愉快的經(jīng)歷壓抑到潛意識中并遺忘,。這是精神分析理論中的防御機制。 這時,，之前導(dǎo)致員工辭職的困境沒有因為離開而得到解決,，比如業(yè)績再次進入瓶頸，對公司的不滿重新冒頭,，人際關(guān)系矛盾再次出現(xiàn)等,。迫使員工重新面對，如果員工沒有足夠的能量和認知重構(gòu)問題,，重塑工作,，一切又回到從前。 新人入職是開啟新的職業(yè)生涯,，一個完全不同的角色,。 二次入職的員工可能執(zhí)著于過去，只想擁有一個安全區(qū),，帶來的結(jié)果往往是,，故地重游，再次離開,。 《富爸爸窮爸爸》書里說：陳舊的思想會成為最大的債務(wù),，原因很簡單：沒有意識到已有的某種思想或方法在昨天還是一種資產(chǎn)，今天卻已經(jīng)變成了負債,。 二次入職的員工把自己當(dāng)成老員工,，認知、知識,、經(jīng)驗停留在離職之前的環(huán)境中,，為了在團隊中更快凸顯價值,，尋找定位，不自覺沿用之前取得成功的經(jīng)驗,。對待一些曾經(jīng)做過的項目,，在新人面前，他們會說：“這個我以前做過,，……是這樣的,。” 經(jīng)驗有兩面性：既是財富,，也是桎梏,。 歐洲工商管理學(xué)院的森古普塔副教授和沃森霍夫教授通過對管理人員的研究，提出了一個重要的概念,，即“經(jīng)驗陷阱”,。森古普塔說：“大多數(shù)人都認為，一個人經(jīng)歷越豐富,，他的經(jīng)驗就越充足,，做起事情來就越能收到事半功倍的效果。但是,，在研究中我們發(fā)現(xiàn),，事情往往并沒有這么簡單，很多時候都是與傳統(tǒng)的觀點相違背,?！?/strong> 我們常常會依賴舊有的經(jīng)驗，而忘記了審時度勢,。其實有些經(jīng)驗并不正確，但是我們卻毫不知曉,，而是一而再,，再而三地將這些經(jīng)驗運用在所有的工作之中。 我們也知道,，經(jīng)驗是在人與環(huán)境的共同作用下產(chǎn)生的,，經(jīng)驗離不開人與環(huán)境。也就是說,，經(jīng)驗對于不同的人或者對于不同的環(huán)境都將面臨一個是否適用的問題,。 昨天的經(jīng)驗會為我們面向未來時提供一定的判斷依據(jù)，但同時也為更透徹地認識新世界建立了一堵高墻,，致使很多客觀發(fā)生的條件被有意識地忽視,，主觀的推斷和臆測占據(jù)了主導(dǎo)地位。我們應(yīng)該摒棄這種“經(jīng)驗陷阱”,。 二次入職的員工如果對“經(jīng)驗陷阱”沒有清醒認知,，如果把自己擺在老人的資深位置,，可能把整個團隊帶往錯誤的方向，為新人樹立一個不好的榜樣,。  有些員工二次入職,，沒有選擇原來的部門，而是選擇業(yè)績較好的其他部門,。 例如,，公司按產(chǎn)品劃分成幾個銷售部門，有的銷售部門業(yè)績理想,，有的銷售部門新成立,，處于拓展階段，銷售業(yè)績不好,。這個時候,，有些銷售員離職后，再入職會傾向選擇比較容易出成績的部門,。 在HR進行背調(diào)時,，告知原部門領(lǐng)導(dǎo)原下屬將要回來的信息，但不選擇回自己部門,。領(lǐng)導(dǎo)聽到,，會心里不舒服，更有甚者不同意原下屬二次入職,。 不同意的理由是,，如果每個離開的員工都選擇業(yè)績好的部門重新入職，會影響原有部門員工的士氣,，乃至于其他員工紛紛效仿,。有經(jīng)驗的人都跑到業(yè)績好的部門去了。最后導(dǎo)致業(yè)績不好的部門青黃不接,，不斷花時間培養(yǎng)新人,，業(yè)績下滑。處于拓展市場階段的部門,，更是雪上加霜,。 部門間的管理可能會嚴重失衡。
還有一種情況是,，不喜歡原領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或跟團隊有沖突,。 例如，原部門領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格過于嚴肅或者狼性,，監(jiān)管事無巨細,、超負荷工作讓員工承受不了，不愿意選擇原來的部門回歸,。這無疑是打臉領(lǐng)導(dǎo),，讓領(lǐng)導(dǎo)顯得尷尬,。 無論是選部門還是選領(lǐng)導(dǎo)，二次入職給予了員工選擇的權(quán)利,。 但二次入職帶來部門之間管理失衡,，是很多管理者或HR容易忽略的。我們要警惕二次入職非原部門所引起的蝴蝶效應(yīng),。 因此,，二次入職背調(diào)的另一層含義，讓原部門負責(zé)人和現(xiàn)入職部門負責(zé)人達成共識,，從組織層面考慮,，員工二次入職帶來的價值和影響。 理查德·帕斯卡和安東尼·阿索斯出版的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》一書分析了日本在很多經(jīng)濟領(lǐng)域趕上并超過美國的原因,，并指出日本企業(yè)“內(nèi)和外爭”的管理思想,。日本企業(yè)的發(fā)展體現(xiàn)了管理平衡的藝術(shù)。它們的管理注重整體的發(fā)展和團隊的默契配合,，同時也注重內(nèi)部合作協(xié)調(diào)與外部市場競爭的平衡,。 哪怕是二次入職這么小的細節(jié)，都為管理者提出了管理平衡的思考和干預(yù),。 二次入職不僅僅是入職本人,、入職部門、HR三者之間的事情,，他可以涉及到組織層面的價值,，內(nèi)部員工的滿意度，部門間的協(xié)助,。如何做到平衡,，是對管理者的挑戰(zhàn)。
圖源/pexels 總而言之,，言而簡之…… 于組織而言,，離職員工“二進宮”優(yōu)勢明顯、劣勢也明顯,。我們在管理中不能忽略他們帶來的影響。 我們啟用二次入職的員工,，是從效益最大化去思考,。奧卡姆剃刀原理告訴我們，將復(fù)雜變簡單,，剔除所有不必要的細節(jié)后,，我們更有可能找到正確的答案。 
Cana Lu 蓋雅學(xué)苑特約撰稿人
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