隨著數(shù)字化重要程度的不斷提升，市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下行期對降本增效要求的增強(qiáng),，財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為提高財務(wù)管理的規(guī)范化和效率的必經(jīng)之路,，財務(wù)轉(zhuǎn)型離不開財務(wù)共享中心的設(shè)立。然而,，工欲善其事,，必先利其器，建立財務(wù)共享中心離不開財務(wù)共享系統(tǒng)的支撐,。

“三力”支持必不可少

財務(wù)共享中心的建設(shè)本質(zhì)上是財務(wù)集中管理,，是對過去分散管理方式的變革，但凡是變革，一定涉及到集團(tuán)分總公司的利益重組和沖突,，在向共享財務(wù)模式的轉(zhuǎn)變過程中,，如果沒有集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的改革決心及自上而下的強(qiáng)大執(zhí)行力，變革很容易夭折,。此外,，財務(wù)共享系統(tǒng)的建設(shè)離不開大量資金的支持及大量人才的輸入，與此同時,，應(yīng)對利益沖突,，恰當(dāng)?shù)臋?quán)力戰(zhàn)略部署也顯得尤為重要。

但是,，一直以來,，筆者所在的公司以阿米巴模式對各區(qū)域公司進(jìn)行管理，各組織以收定支,、自負(fù)盈虧,，對于各組織來說管理費(fèi)的預(yù)算非常有限,。再加上正值公司上市時點(diǎn),，上市所需的資金投入必不可少。所以,，建設(shè)財務(wù)共享系統(tǒng)面臨的巨大挑戰(zhàn)之一便是可投入的資金有限,。不僅如此，公司還面臨的另外兩大挑戰(zhàn)是如何讓各組織的財務(wù)人員接受組織模式的變革,，以及如何解決當(dāng)下財務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱的問題,。

那么，面對當(dāng)下急需解決的問題時,，公司是如何應(yīng)對的呢,？集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)用實(shí)際行動展示了變革的決心。公司可以支付的資金有限,，高層領(lǐng)導(dǎo)就從分紅中補(bǔ)齊,；解決利益沖突需要有政策支撐，就全權(quán)授權(quán)給CEO和CFO來推動,；公司財務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱,，就成立財務(wù)共享中心來實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn),。財力,、人力、主責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)都落實(shí)到位之后,，接下來就是全力以赴地為建設(shè)共享中心而浴血奮戰(zhàn),。

總的來說，建設(shè)財務(wù)共享中心是一項(xiàng)組織層面的巨大工程,，但凡是巨大工程就離不開財力,、人力,、權(quán)力的支撐，如若涉及到利益的重組和沖突,，還會有來自組織內(nèi)部的阻礙,。此時，管理者應(yīng)該做的不單單是喊口號這么簡單,，必須要有實(shí)際行動來提供支持,。不只是對財務(wù)轉(zhuǎn)型，對任何企業(yè)轉(zhuǎn)型來說,，行動支持力度越大,，轉(zhuǎn)型成功的可能性越高。

引入外腦支持

奠定了建設(shè)成功的基礎(chǔ)

通過查閱咨詢公司對中國境內(nèi)企業(yè)的調(diào)查報告,，在對“財務(wù)共享服務(wù)中心取得成功的首要因素”部分的調(diào)查結(jié)果顯示：“管理層的支持”以100%位居首位,、而”流程標(biāo)準(zhǔn)化”獲得了89%的高支持率、其次的選擇包括了“統(tǒng)一及高效的系統(tǒng)”（69%）和“責(zé)任的清晰定義”（67%）,。

然而,，除了目前已經(jīng)獲得了”管理層的支持“外，其他三項(xiàng)條件在共享中心成立前公司都不具備,，與此同時,，缺少完整建設(shè)過共享中心的人才帶領(lǐng)公司完成建設(shè)也成了一大難題。想要在短時間內(nèi)快速制定出標(biāo)準(zhǔn)化流程的指引,、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)方案的指南,、以及劃分出各組織的責(zé)任范圍憑借毫無經(jīng)驗(yàn)的空想無異于天方夜談。

與此同時,，針對很多業(yè)務(wù),，比如費(fèi)用報銷、成本付款,、營銷收款,、融資付款等，原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)能夠完整支撐業(yè)務(wù)的使用,，用戶使用習(xí)慣也已建立,，如果上共享平臺，勢必會對原有已建立好的用戶習(xí)慣產(chǎn)生沖擊,，同時,，原有系統(tǒng)是否有必要保留，是作為后臺數(shù)據(jù)存儲系統(tǒng)還是繼續(xù)作為操作系統(tǒng)使用,，這些都是需要結(jié)合成本及目標(biāo)來做考慮和設(shè)計的,。在短時間內(nèi)，如果沒有一個成熟模式的指引，預(yù)期目標(biāo)就會受到極大的影響,。

那么,，該怎么解決這些問題實(shí)現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型使命必達(dá)的目標(biāo)呢？公司一直以來的”對標(biāo)超越“的文化指明了問題的解決方向,。借助權(quán)威咨詢機(jī)構(gòu)的力量,，按照主流標(biāo)準(zhǔn)流程建設(shè)財務(wù)共享中心、按照主流產(chǎn)品設(shè)計我們的財務(wù)共享系統(tǒng)產(chǎn)品,，是最整體成本最優(yōu)利益最大化的解決方案,。所以，當(dāng)時公司毫不猶豫地選擇四大咨詢公司之一提供咨詢服務(wù),，并且不遺余力地按照咨詢報告中所確定的咨詢方案推動,。此外，在對外咨詢方面,，也集中向地產(chǎn)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的財務(wù)共享中心進(jìn)行了充分對標(biāo),，包括萬科、美的置業(yè),、碧桂園等優(yōu)秀房企,。

從18年11月至19年2月，歷時三個月時間出具報告,，報告內(nèi)容包括：財務(wù)共享整體規(guī)劃,、財務(wù)共享流程藍(lán)圖設(shè)計,、財務(wù)共享系統(tǒng)藍(lán)圖設(shè)計,、財務(wù)共享中心組織與人員藍(lán)圖設(shè)計及財務(wù)共享中心運(yùn)營管理機(jī)制。這份咨詢報告給后續(xù)工作提供了如燈塔一般的指引,，后續(xù)人才招聘,、系統(tǒng)廠商選型、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)方案溝通,、系統(tǒng)開發(fā),、測試、上線推廣等各項(xiàng)工作能夠有條不紊地推動都離不開這份咨詢報告的支持,。

 財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)及流程規(guī)劃咨詢報告

信息化底座搭建尚未完善,，

面對重重阻礙如何建設(shè)成功