1.通過(guò)流程和信息平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)減少冗余人員 2.整合并重新設(shè)計(jì)非核心的業(yè)務(wù)流程 3.重新設(shè)計(jì)共享服務(wù)中心之外的組織及其責(zé)任 4.通過(guò)雙向的服務(wù)水平協(xié)議來(lái)推動(dòng)責(zé)任共享,，從而達(dá)到預(yù)期的效果 5.將共享服務(wù)中心當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來(lái)開展，高度關(guān)注客戶服務(wù)和成本管理
1.單職能共享 單一職能獨(dú)立建設(shè),；取得一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)；部分職能轉(zhuǎn)移到低成本地區(qū),；單一職能部門獨(dú)立建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施,，與其他部門沒(méi)有交叉。 2.多職能共享 多職能中心整合地點(diǎn)及基礎(chǔ)設(shè)施,，后端支持,，服務(wù)管理體系，管控架構(gòu),；在共享中心內(nèi)部,，各職能管理相對(duì)獨(dú)立 3.全球業(yè)務(wù)服務(wù) 實(shí)現(xiàn)端到端的流程整合；更加關(guān)注流程效率,；由全球流程負(fù)責(zé)人推行流程標(biāo)準(zhǔn)化,；業(yè)務(wù)深度及廣度不斷拓展；全球交付網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化 4.綜合業(yè)務(wù)服務(wù) 面向客戶需求的服務(wù)再造,；簡(jiǎn)化,、提升客戶體驗(yàn)；更加關(guān)注業(yè)務(wù)成果,；利用戰(zhàn)略合作伙伴增強(qiáng)自身能力,。
共享服務(wù)中心的建設(shè)可幫助企業(yè)從戰(zhàn)略、價(jià)值,、質(zhì)量、效率,、風(fēng)險(xiǎn)角度,，全面提升管理水平，給企業(yè)帶來(lái)更多收益,，具體實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)包括： 1.戰(zhàn)略 支持公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（使用新的商業(yè)模式；支持兼并重組,；支持業(yè)務(wù)發(fā)展,；實(shí)現(xiàn)流程和系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化；為公司其他管理職能的優(yōu)化提供支持） 2.價(jià)值 高效運(yùn)作帶來(lái)成本節(jié)約與優(yōu)質(zhì)服務(wù)（更高的生產(chǎn)力水平；更低的服務(wù)成本,；減少所需的營(yíng)運(yùn)資金,；減少費(fèi)用；減少系統(tǒng)基礎(chǔ)建設(shè)成本） 3.質(zhì)量 提供高質(zhì)量的服務(wù)與信息,，保證數(shù)據(jù)真實(shí)有效（提供決策所需的信息,；更好的客戶服務(wù)；減少錯(cuò)誤率） 4.效率 不斷提升管理效率和運(yùn)營(yíng)效率（通過(guò)建立集中運(yùn)營(yíng)支撐平臺(tái),，提高運(yùn)營(yíng)效率,；通過(guò)流程再造，提高業(yè)務(wù)處理效率,；縮短各類業(yè)務(wù)服務(wù)時(shí)間,，例如：關(guān)賬、授權(quán),、發(fā)賬單、收款） 5.風(fēng)險(xiǎn) 有效控制操作風(fēng)險(xiǎn)（通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化,，有效減少、控制操作違規(guī),；嚴(yán)格執(zhí)行公司各項(xiàng)制度, 提高業(yè)務(wù)操作的準(zhǔn)確性、及時(shí)性和真實(shí)性,，降低決策風(fēng)險(xiǎn)） 思源集團(tuán)2014年之前一直是以傳統(tǒng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主，涉及一二手房屋代理銷售,，土地策劃咨詢顧問(wèn)服務(wù),；物業(yè)管理、房產(chǎn)物業(yè)管理軟件開發(fā)銷售,；商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)和租賃，房地產(chǎn)金融等圍繞房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)業(yè)務(wù),。全國(guó)大約接近26家分支機(jī)構(gòu),，200多房地產(chǎn)項(xiàng)目，公司規(guī)模5000人,。 在2014年思源進(jìn)行了戰(zhàn)略升級(jí),，從傳統(tǒng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型做互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，企業(yè)由原來(lái)的單一業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向多元業(yè)務(wù),。當(dāng)時(shí)規(guī)劃了以社交平臺(tái)為基礎(chǔ),，搭建兩大業(yè)務(wù)板塊： 基于TO C業(yè)務(wù)的以房產(chǎn)交易、社區(qū)生活服務(wù)、房產(chǎn)金融服務(wù)為核心的房通網(wǎng)和 基于TO B業(yè)務(wù)的以企業(yè)信息化產(chǎn)品為核心的企通業(yè)務(wù),。組織上轉(zhuǎn)型為平臺(tái)化集團(tuán)軍作戰(zhàn)的互聯(lián)網(wǎng)模式,。思源集團(tuán)2014年之前一直是以傳統(tǒng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主，涉及一二手房屋代理銷售,，土地策劃咨詢顧問(wèn)服務(wù)；物業(yè)管理,、房產(chǎn)物業(yè)管理軟件開發(fā)銷售,；商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)和租賃，房地產(chǎn)金融等圍繞房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)業(yè)務(wù),。全國(guó)大約接近26家分支機(jī)構(gòu),，200多房地產(chǎn)項(xiàng)目，公司規(guī)模5000人,。 由于兩大板塊涉及多區(qū)域,、多法人、多業(yè)務(wù),，跨組織運(yùn)營(yíng),，業(yè)務(wù)流程跨組織交互頻繁，對(duì)職能人員的要求分工更細(xì),，專業(yè)性要求高,，響應(yīng)速度快，同時(shí)人員需求迅速加大,，管控難度高,，風(fēng)險(xiǎn)大。傳統(tǒng)式的各業(yè)務(wù)線和區(qū)域職能分散管理已經(jīng)不能適應(yīng)新的業(yè)務(wù)模式,，主要問(wèn)題體現(xiàn)在： 1.支持多業(yè)務(wù)跨區(qū)域新業(yè)務(wù)需要高效專業(yè)化后臺(tái)職能支持,，同時(shí)要兼顧成本與質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)； 2.業(yè)務(wù)管理缺乏標(biāo)準(zhǔn)化,，需要人為判斷較多,，易產(chǎn)生管理風(fēng)險(xiǎn)； 3.分支機(jī)構(gòu)職能人員專業(yè)能力不足,，對(duì)業(yè)務(wù)支持弱,； 4.人員流動(dòng)性大，工作傳承要求高,； 5.人員結(jié)構(gòu)不合理,，從事基礎(chǔ)事物性工作的多。 因此,，企業(yè)迫切需要高效和高質(zhì)量的后臺(tái)職能服務(wù),。所以,，公司決定引入共享服務(wù)以支持企業(yè)這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 共享服務(wù)中心的設(shè)計(jì)和建設(shè),，需要圍繞共享服務(wù)中心愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)，考慮組織,、人員,、流程、信息系統(tǒng),、保障機(jī)制,、工作場(chǎng)所等方面內(nèi)容。
1.響應(yīng)業(yè)務(wù)的快速變化,，支持思源多業(yè)務(wù),、多區(qū)域、多法人的組織需求 ,； 2.實(shí)現(xiàn)跨組織,、端到端的流程閉環(huán)，加強(qiáng)管理的標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化,，更好地提高服務(wù)質(zhì)量和效率 3.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控,，保證組織高績(jī)效
集團(tuán)預(yù)計(jì)用三個(gè)月的時(shí)間完成咨詢公司選型，同時(shí)各部門做現(xiàn)狀評(píng)估和預(yù)期梳理,，涉及需求,、問(wèn)題、組織,、人員,、系統(tǒng)、資源保障,、工作場(chǎng)所,、風(fēng)險(xiǎn)等等。 項(xiàng)目啟動(dòng)后用一個(gè)月的時(shí)間與咨詢公司一起完成藍(lán)圖方案,。兩個(gè)月時(shí)間完成詳細(xì)設(shè)計(jì),，計(jì)劃用一年時(shí)間完成一期改造，一期主要是人力,、財(cái)務(wù),、客服和信息化,，其他職能酌情納入。
我們?cè)L談涉及電商零售,、管理咨詢、旅游文化,、地產(chǎn)等幾個(gè)多業(yè)態(tài),，多區(qū)域的大型企業(yè)，他們提供了很好的借鑒,。
建立共享服務(wù)體系一定是一把手工程,。共享服務(wù)體系打破現(xiàn)有的管理模式,，對(duì)很多核心職能做了重新歸口，對(duì)組織人員影響比較大,，董事長(zhǎng)及公司核心高層的支持是共享服務(wù)項(xiàng)目能夠順利推動(dòng)的前提,。 我們成立兩個(gè)小組：實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組和實(shí)施小組，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組由董事長(zhǎng)作為總指揮,，我作為公司運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人是組長(zhǎng),，各部門負(fù)責(zé)人是組員。 涉及人力,、財(cái)務(wù),、行政、法務(wù),、IT,、客服六大職能板塊。共享服務(wù)項(xiàng)目實(shí)施小組主要是各部門的業(yè)務(wù)骨干和業(yè)務(wù)對(duì)接人,，實(shí)施小組每周有固定例會(huì),，階段還要向項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組做匯報(bào)。
讓集團(tuán)各部門負(fù)責(zé)人了解共享服務(wù)的概念,，預(yù)熱,，同時(shí)準(zhǔn)備進(jìn)行比選。 我們對(duì)比了IBM,、埃森哲,、畢馬威、安永,、中興,。其中能財(cái)務(wù)、人力同時(shí)做的是IBM,、埃森哲,、畢馬威,。安永、中興偏重財(cái)務(wù),。從整體感覺(jué)來(lái)說(shuō),，各家都有自己的特色。 主要考核咨詢公司的服務(wù)響應(yīng),、對(duì)思源的理解,，顧問(wèn)的水平，等等,。通過(guò)跟各咨詢公司的幾輪接觸，用評(píng)價(jià)表讓各部門對(duì)咨詢公司進(jìn)行打分,，找出自己滿意的咨詢公司,。因?yàn)樗荚匆龅氖谴蠊蚕恚枰稍児镜膶?shí)力比較全面,，而且如果選擇多家咨詢公司分拆不利于業(yè)務(wù)的溝通,。 思源當(dāng)時(shí)因?yàn)楦邔訉?duì)共享項(xiàng)目與咨詢公司合作的思路有了變化，后來(lái)暫停引入咨詢公司,。高層是希望把咨詢公司的優(yōu)勢(shì)用上,，自己能做的自己做，因?yàn)樽盍私馕覀冃枨蟮倪€是我們自己,，咨詢公司給了一些介紹和建議,，而且咨詢公司主要都是做財(cái)務(wù)和人力共享，其他方面其實(shí)經(jīng)驗(yàn)也有限,。所以最后,，實(shí)際上是各部門招聘做過(guò)共享有經(jīng)驗(yàn)的同事來(lái)共同推動(dòng)，整個(gè)項(xiàng)目由思源自己團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)完成的,。
整體我們重新設(shè)計(jì)了未來(lái)共享中心組織架構(gòu)及運(yùn)作模式,，共享中心有自己的職能負(fù)責(zé)人,，同時(shí)也在專業(yè)上受主管業(yè)務(wù)部門專業(yè)指導(dǎo)。 此外,，共享中心設(shè)置體系與流程部門,，保證流程再造的工作執(zhí)行和持續(xù)改進(jìn)和服務(wù)管理部門,保證服務(wù)品質(zhì)。圖1是共享中心與各職能部門之間的管控關(guān)系,，也是我們當(dāng)時(shí)共享服務(wù)中心設(shè)計(jì)的運(yùn)營(yíng)架構(gòu),。 1.共享服務(wù)中心的負(fù)責(zé)人關(guān)注整體服務(wù)品質(zhì)、效率,、把控風(fēng)險(xiǎn) 2.各專業(yè)服務(wù)部門負(fù)責(zé)人主要以管理執(zhí)行為主 3.各部門具體員工人數(shù)依據(jù)共享服務(wù)做支持的業(yè)務(wù)量來(lái)進(jìn)行評(píng)估,，根據(jù)實(shí)施范圍,，后期會(huì)逐步增加 圖1 圖2 整體共享中心建立統(tǒng)一的客服體系，圖2是共享中心的內(nèi)部部門設(shè)計(jì)和運(yùn)作模式,。 當(dāng)時(shí)考慮項(xiàng)目初期選址還是在北京總部,，項(xiàng)目初期涉及大量的問(wèn)題需要各部門集中討論。在總部解決問(wèn)題會(huì)快很多,，效率也高,。后期隨著共享中心自己的能力增強(qiáng)，整體問(wèn)題的解決和落地,，計(jì)劃在交通樞紐城市或者離總部較近的河北,。 我們業(yè)務(wù)系統(tǒng)，包括辦公OA,，客服系統(tǒng)是思源自己研發(fā)的,ERP用的是ORACLE EBS和PS,。實(shí)際上沒(méi)有改變?cè)蠭T架構(gòu), 前面加個(gè)一個(gè)共享客服系統(tǒng)，通過(guò)共享客服系統(tǒng),，將需求信息引入或連接各業(yè)務(wù)系統(tǒng),。業(yè)務(wù)部門會(huì)有一些電子化處理的功能，專業(yè)問(wèn)題轉(zhuǎn)給相關(guān)業(yè)務(wù)部門,，其他主要都是流程再造,。還有就是組合BI。 有一點(diǎn)跟大家說(shuō)明,，我們改造少的原因是因?yàn)?014年做了整個(gè)財(cái)務(wù),、人力、業(yè)務(wù)信息化打通,，當(dāng)時(shí)很多流程已經(jīng)在系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)了跨部門整合,，這個(gè)改造用了半年時(shí)間。共享建設(shè)系統(tǒng)打通是基礎(chǔ),，沒(méi)有這個(gè)基礎(chǔ),，大家的開發(fā)工作量會(huì)大大增加。而且人力,、財(cái)務(wù)在流程整合上交集比較多,，很難單獨(dú)一個(gè)部門做共享。共享的價(jià)值也在于整合后效率的提升,。 思源當(dāng)時(shí)處在單一共享模式的起步階段,。財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)了部分職能集中管理。大多數(shù)財(cái)務(wù)人員從事的都是日常重復(fù)性工作,，分支機(jī)構(gòu)和各業(yè)務(wù)線都有自己全套職能班子,，人員冗余。 由于業(yè)務(wù)和組織變化頻繁,，各職能部門之間溝通不及時(shí),，經(jīng)常因人設(shè)崗,，財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持分析能力也不夠，招聘和人員培訓(xùn)壓力大,。財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)常是滯后管理,，風(fēng)險(xiǎn)很難預(yù)警，很多事情做不到提前管控,。財(cái)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)效率低下,，最長(zhǎng)的流程審批經(jīng)過(guò)十幾個(gè)節(jié)點(diǎn)。 公司發(fā)現(xiàn),，如果只是單純做財(cái)務(wù)共享,，很難解決這么多問(wèn)題，人力和財(cái)務(wù)以及信息,，客服,，采購(gòu)都有著解不開的聯(lián)系?；谖覀兊臉I(yè)務(wù)需求，我們的目標(biāo)是爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)到第三步,，打破原有的職能管理體系,，實(shí)現(xiàn)跨職能線人員組織和業(yè)務(wù)流程重構(gòu)。實(shí)現(xiàn)端到端職能整合,。盡量爭(zhēng)取變革到位,。 因?yàn)榇蠹冶容^關(guān)心財(cái)務(wù)共享，我就以財(cái)務(wù)為例,，介紹一下各部門拆解共享職能的大體思路,。 基本上戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和大部分管理財(cái)務(wù)職能是不能共享的，共享主要是把執(zhí)行操作中涉及大量重復(fù)性低風(fēng)險(xiǎn)的工作放入共享中心,。 我們依據(jù)CBM模型,，先對(duì)財(cái)務(wù)職能整體做了分拆，如圖3所示,，涉及戰(zhàn)略財(cái)務(wù),、管理財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)日常執(zhí)行操作。
圖3 財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)共享后將采用3D模式,，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部分納入戰(zhàn)略財(cái)務(wù)決策中心管理,，財(cái)務(wù)專家服務(wù)中心承擔(dān)業(yè)務(wù)專家角色，分析中心FCBP作為財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)伙伴定期與各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)接,，收集需求同時(shí)提供專業(yè)財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)和建議,。 總部的財(cái)務(wù)專家可以通過(guò)FCBP跨地域直接對(duì)分支機(jī)構(gòu)提供專業(yè)支持。核算交易處理中心納入未來(lái)共享服務(wù)中心,，統(tǒng)一為集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊提供服務(wù),，處理大量財(cái)務(wù)日常性繁瑣的標(biāo)準(zhǔn)化工作,。前臺(tái)是統(tǒng)一信息化自助門戶?？偛控?cái)務(wù)中心主要聚焦戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和管理財(cái)務(wù),，財(cái)務(wù)人員根據(jù)能力各司其職。如圖4所示,。
圖4 圖5 如圖5所示,，淺綠色部分為納入財(cái)務(wù)共享的具體職能。 因?yàn)樗荚丛?jīng)在2014年已完成了財(cái)務(wù),、人力ORACLE ERP的整體實(shí)施和財(cái)務(wù),、人力、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的打通,，基礎(chǔ)還是比較好,，同時(shí)信息化也早已實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍的單一職能共享。大家對(duì)這塊心里相對(duì)有底,。時(shí)間安排比較緊促,。據(jù)我們的了解，一般企業(yè)做共享都是2-3年的計(jì)劃,。 后來(lái)實(shí)際上我們通過(guò)各部門的努力和引入有共享經(jīng)驗(yàn)的人才,，按時(shí)完成了藍(lán)圖方案。實(shí)施落地的時(shí)間需要依靠信息部門的系統(tǒng)改造能力來(lái)定,。思源后期也是因?yàn)榧瘓F(tuán)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的方向調(diào)整和人力資源支持問(wèn)題而暫停了共享服務(wù)項(xiàng)目的信息化落地,。我們信息共享用了半年時(shí)間，真正實(shí)現(xiàn)共享其實(shí)磨合了1年,。 因?yàn)楦鞑块T工作量不同,，圖6是財(cái)務(wù)的分步實(shí)施策略。
圖6 其實(shí)這個(gè)目標(biāo)我們開始也不太確認(rèn),，我們實(shí)際上各部門都梳理出了自己共享的藍(lán)圖規(guī)劃,，以財(cái)務(wù)為例，一階段做了61條流程再造,。我們完成藍(lán)圖后只有完成詳細(xì)設(shè)計(jì),，才可能評(píng)估出具體收益。不過(guò)財(cái)務(wù)當(dāng)時(shí)預(yù)期由200多人最終變成60多人,。 目前,，我們完成了信息化的共享。公司信息中心一共20多人,，主要分三大團(tuán)隊(duì)：客服,、專家、研發(fā)，支持集團(tuán)及分支機(jī)構(gòu)整體IT服務(wù),。分支機(jī)構(gòu)有一個(gè)網(wǎng)管,，受總部IT指導(dǎo)。 難點(diǎn)1： 共享中心建設(shè)核心關(guān)鍵點(diǎn)是人,，絕對(duì)是一把手工程,。公司最高層的支持力度是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。各部門負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目意義的理解差異控制也是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),。共享中心需要大量職能整合梳理,，組織職責(zé)權(quán)限和人員分工調(diào)整變化大，來(lái)自這方面的阻力是最突出的,，需要整體做好統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作和人員安置工作,。 建議1： 建議由咨詢公司進(jìn)行整體方案的設(shè)計(jì)，將內(nèi)部與外部的分工合作根據(jù)各自的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行明確,，內(nèi)部進(jìn)行流程梳理及系統(tǒng)優(yōu)化調(diào)整,。這樣能適度控制項(xiàng)目的進(jìn)度，咨詢公司也可以從第三方角度起到協(xié)調(diào)和引導(dǎo)作用,。 難點(diǎn)２： 共享中心主要能實(shí)現(xiàn)管控的目的,，初期對(duì)于成本的降低效果不明顯。工作職能涉及新老交替,，壓力大,，短期很難做到人員精簡(jiǎn)。高層對(duì)項(xiàng)目預(yù)期要有所理解,。 建議2： 建立專門的流程控制和服務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，綜合考慮對(duì)業(yè)務(wù)的影響,，對(duì)人員的影響以及系統(tǒng)方面的影響,。財(cái)務(wù)人力系統(tǒng)不一定需要替換。主要是流程再造,。 公司信息化團(tuán)隊(duì)能力很重要,，共享的流程再造和一些輔助功能的開發(fā)要求信息化團(tuán)隊(duì)的開發(fā)能力。 難點(diǎn)3： 因?yàn)槿狈π畔⒒邪l(fā)人員,，導(dǎo)致信息化落地困難,，最終項(xiàng)目方案難于實(shí)現(xiàn)，這方面資源準(zhǔn)備要充足 建議3： 建議整體規(guī)劃,，根據(jù)能力按需實(shí)施,。 難點(diǎn)4： 實(shí)施初期，員工對(duì)新模式不適應(yīng),，內(nèi)部的思想會(huì)有沖突,；覺(jué)得不方便；需要一定時(shí)間來(lái)適應(yīng)系統(tǒng) 建議4： 基本原則是先易后難，先點(diǎn)后面,?？梢韵仍圏c(diǎn)，再推廣
原思源房通網(wǎng)副總裁兼集團(tuán)CIO,，現(xiàn)任企業(yè)業(yè)務(wù),、運(yùn)營(yíng)策略、信息化規(guī)劃方面的獨(dú)立顧問(wèn) 祝越女士曾就職房通網(wǎng)副總裁,、思源科技集團(tuán)運(yùn)營(yíng)事業(yè)部常務(wù)副總經(jīng)理,，思源集團(tuán)CIO，加拿大CIBC商業(yè)分析師,。具有多年企業(yè)內(nèi)外部運(yùn)營(yíng)策略規(guī)劃與體系建設(shè)經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃,、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、BI,、流程績(jī)效經(jīng)驗(yàn),。 曾主導(dǎo)過(guò)的項(xiàng)目有： 1、思源科技區(qū)域公司業(yè)務(wù),、運(yùn)營(yíng)策略和房通網(wǎng)全國(guó)業(yè)務(wù)及運(yùn)營(yíng)策略規(guī)劃的制定,、體系建設(shè)和執(zhí)行； 2,、思源共享服務(wù)模式整體規(guī)劃,，實(shí)施選型及信息化，客服,，人力,，財(cái)務(wù)相關(guān)實(shí)施； 3,、思源核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)CRM,、BI系統(tǒng)的規(guī)劃、建設(shè)和實(shí)施,； 4,、思源財(cái)務(wù)、人力系統(tǒng)的Oracle ERP實(shí)施及與業(yè)務(wù)系統(tǒng)全面打通的信息化項(xiàng)目,。 目前在做主導(dǎo)項(xiàng)目為： 九鼎投資商業(yè)地產(chǎn)O2O平臺(tái)規(guī)劃,、實(shí)施及運(yùn)營(yíng)整體方案制定。 |
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來(lái)自： 健智 > 《企業(yè)戰(zhàn)略》
