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如果沒有公司一盤棋的大家族主義思維,，沒有利他之心,，“阿米巴”的鮮活機制是發(fā)揮不出作用的。 受新冠肺炎疫情影響,，各行各業(yè)都不同程度上推遲了復工時間,。然而，有一家學習稻盛經營哲學,、實踐阿米巴經營的企業(yè),，卻在春節(jié)假期結束后立馬復工復產，并實現(xiàn)平穩(wěn)運行,。
在2020年3月份舉行的一次“阿米巴'巴長’線上經營體驗發(fā)表會”上,，其公司創(chuàng)始人、總經理鄭小軍總結了2月份經營成果：銷售訂單完成目標的121.3%,、銷售收入完成預算的111.7%,；單月產品合格率突破了近3年的歷史記錄，綜合合格率相比2019年的平均合格率增長了6％,。這家公司就是北京創(chuàng)思工貿有限公司（以下統(tǒng)一簡稱為：創(chuàng)思）,。他們是如何做到的呢？近期《中外管理》采訪到了其創(chuàng)始人,、總經理鄭小軍女士,，希望創(chuàng)思的經驗能對廣大中小企業(yè)有所借鑒。
鄭小軍介紹：疫情發(fā)生之后,，公司立即要求全體員工加強個人防護,，并每天在微信群內播報自己的健康狀況，形成完整的員工假期健康檔案,，然后據此初步確定能夠到崗的員工,。為迎接復工，公司提前預備好了消毒片,、口罩,、額溫槍等防疫物資,。1月31日，公司收到了客戶深圳華大智造科技有限公司,，請求創(chuàng)思配合疫情防控緊急開工的求援信，事關疫情防控大局,，創(chuàng)思決定2月3日立即復工,。為此，公司專門成立了疫情防控小組,，全面部署疫情防控工作,。但就在復工一切順利的時候，一個“麻煩”不期而遇,。2月5日,，有居民投訴創(chuàng)思不規(guī)范復工。接到投訴后,，鄭小軍想起了盛和塾2017年在日本游學的一次經歷：游學中參訪的日本企業(yè)核心價值觀是“利他”,，認為企業(yè)要與所在地的環(huán)境、社會相融合,，為當地社會做出貢獻,。聯(lián)想到此，鄭小軍為復工員工寫了一封題為《不辱使命,，創(chuàng)思在疫情下的作為》的信,，列明創(chuàng)思的經營理念和復工原因。創(chuàng)思復工不是為了經營業(yè)績,，而是因為創(chuàng)思的產品對防控疫情有幫助,。在充分了解北京市對企業(yè)復工的政策規(guī)定之后，由疫情防控領導小組組織員工簽署《員工健康證明》,。此后,，創(chuàng)思再也沒有接到過類似的投訴。當然,，這一切都和企業(yè)與員工之間的互相信賴息息相關,，不然很難正常復工。正如前面提到的那樣：在疫情之下,，創(chuàng)思2月份的銷售收入,、單月產品合格率、綜合合格率等均有明顯提升,。那么,，鄭小軍從容應對疫情的能力和底氣，到底是來自哪里呢,？創(chuàng)思又是如何與稻盛哲學結緣,、如何導入阿米巴經營模式的呢,？創(chuàng)業(yè)之路屢遭波折，升級瓶頸凸顯當年大學畢業(yè)參加工作后的鄭小軍,，因為表現(xiàn)優(yōu)異,，很快升任工程師、車間技術主任,。后應聘到了中國大恒公司光電研究所,，從事光學產品海外銷售工作。1998年,，為了證明自己的能力和實現(xiàn)更大的價值,，鄭小軍離開大恒公司。并于2000年注冊了自己的公司,，產品全部銷往美國,。但在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)就遭遇了危機,。2001年“9.11事件”的影響逐漸波及到實體經濟,，創(chuàng)思訂單一路下滑，2003年又遭遇了席卷中國的“非典”,。面對雙重危機,，公司主動加強內功修煉，同時積極拓展國際市場,，就這樣,，創(chuàng)思度過了中小企業(yè)的死亡期，連續(xù)5年以超過50%的速度增長,。可好日子還沒過多久,，2009年又遇到了百年罕見的金融危機，市場形勢非常嚴峻,。面對如此局面,，創(chuàng)思采取了雙策略：對外積極開拓歐洲市場；對內理念統(tǒng)一,，提升能力,。喊出了：“苦練內功、安全過冬,、積蓄力量,，待機而動；抓住機會,、迅速擴充”的24字口號,。全體員工以這樣自強的精神努力工作，2009年創(chuàng)思的業(yè)績只降低了10%,，到2010年市場復蘇時,，銷量猛增,。金融危機使創(chuàng)思跨入了規(guī)模型企業(yè)，并且在此后幾年不斷擴大規(guī)模,，發(fā)展順風順水,。2015年被成為“世界光年”，光學產品的應用更加廣泛,，精度要求也越來越高,。從事光學精密制造的創(chuàng)思該如何轉型升級，如何保持可持續(xù)發(fā)展,，成為擺在鄭小軍面前的新難題。鄭小軍發(fā)現(xiàn),，過去成功的方法不那么奏效了,。新產品屢屢受挫，交付時間一次次拖延,，有難度產品的重復投料不斷增加,。大家似乎都在努力，但客戶抱怨還是經常出現(xiàn),，再加上公司人數擴大,，管不過來了，對此鄭小軍焦慮不已,。2016年4月，鄭小軍參加了北京盛和塾舉辦的一次塾生“哲學共有”會,，很受啟發(fā),。聯(lián)想到2015年在“中外管理官產學懇談會”上聆聽過有關阿米巴經營模式的介紹，鄭小軍認為盛和塾這個組織是可以幫助經營者看透企業(yè),、培養(yǎng)人才,、推倒部門墻、獲得高收益的企業(yè)家組織,。于是在2016年8月決定,，正式在公司內啟動阿米巴經營模式。第一階段導入,。公司很熱鬧,，員工訪談、標桿企業(yè)參訪,、競選踐行小組帶頭人,、全員學習《活法》和日打卡、編寫《創(chuàng)思哲學手冊》,、參加《六項精進》研修等,，內容一項項有序展開,，年底經營業(yè)績增長19%。2017年年初的市場形勢比較好,，公司定位的幾大領域都表現(xiàn)不錯,，按照阿米巴項目計劃，應該在第一季度進行組織切割,。但是由于訂單的增加,，以及對于阿米巴經營本質的不理解，很多管理者和骨干員工跟不上節(jié)奏,，出現(xiàn)人員不穩(wěn)和訂單交付率下降的現(xiàn)象,。這時，鄭小軍不敢進行阿米巴經營的實質動作,，心里很著急,。
帶著心中的焦慮，鄭小軍參加了2017年4月的一次日本游學,，稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司董事長曹岫云關于《日航重生》的演講,，讓鄭小軍開始反省和思考：不是下屬跟不上節(jié)奏，是哲學浮于表面,，更是自己自以為是,，而且疏于溝通。不信任的語言,、急于行動和不滿情緒造成了人員不穩(wěn),。創(chuàng)思要想改變，只能從改變自己開始,！隨后,，創(chuàng)思進入了阿米巴經營模式導入的第二階段。回到公司后,，鄭小軍將日本游學期間所見所聞和感悟向全體員工分享,。之后，去拜訪客戶,，與伙伴們一道了解客戶訴求和解決交付延期的問題,。隨后，組織多次集體活動,，加深全員的互相了解和磨合,，公司核心層在哲學層面首先達成了共識。隨后,，公司所有管理者到大連學習《會計七原則》課程,。課程結束后，馬上召開了《創(chuàng)思經營實學研討會》。會上鄭小軍將公司的家底和經營數據和盤托出,，全員達成了充分的共識,，確定了阿米巴的核算規(guī)則和具體方案?；氐焦竞?，按照計劃有序執(zhí)行。2017年10月8日,，創(chuàng)思第一次阿米巴業(yè)績報告會順利召開,，這一年銷售收入增長了51%。2018年,，是阿米巴經營模式導入的第三階段,，基于2017年業(yè)績的增長，這一年員工每日繼續(xù)學習打卡,，“巴長”及干部們每周學習一次,。公司啟動了智能制造項目，“ERP（企業(yè)資源計劃）升云”,、阿米巴日核算等先后上線?？墒请S著時間的推移,，鄭小軍發(fā)現(xiàn)經營業(yè)績提升并不大，單位小時附加價值反而有所降低,，體現(xiàn)以客戶為中心的履約率指標也提升很小,，公司內部互相抱怨的聲音出現(xiàn)。經過認真反省,，鄭小軍認識到2017年的51%增長使大家產生了錯覺,，“我們認為我們貫徹了全局意識、全員經營,、為伙伴盡力,，實際上沒有做到！”沒有公司一盤棋的大家族主義思維,，沒有“利他”之心,，阿米巴的鮮活機制是發(fā)揮不出作用的?！拔覀冋J識到'哲學共有’不僅僅是每天打卡分享和學習知識,，而應該是把知識應用在每天的持續(xù)改善中。”鄭小軍如是說,。思考再出發(fā),，深入學習和踐行阿米巴經營模式經過2018年的反思再出發(fā)，從2019年開始，創(chuàng)思導入阿米巴經營模式進入第四階段,。公司進入了深入學習稻盛經營學與工作實際緊密結合的階段,，將每日打卡升級為多個旋渦中心的家書傳遞，將《六項精進》轉化成結合企業(yè)實際的《企業(yè)版六項精進》,，公司核心成員一起通過專業(yè)學習,、游學等活動，找差距制定改善方案,，每月總結閉環(huán),。“我們深信市場景氣不是別人給的,，是自己創(chuàng)造的,，只要創(chuàng)造出顧客無論如何都想買的產品，企業(yè)就成功了,?！?/span>
正是這樣的意識和信心，造就了創(chuàng)思堅挺的業(yè)績,。作為一家出口為主的公司,，2019年，由于中美貿易戰(zhàn)的原因,，創(chuàng)思一類客戶出現(xiàn)了合作以來沒有過的訂單銳減,。加之，美國25%的關稅,，創(chuàng)思要承擔12.5%,，所以銷售收入出現(xiàn)下滑，但銷售毛利率只降低了0.09%,。而即使在收入下滑的情況下,，公司仍承諾：訂單下降，大家的收入水平不降,。同時,，公司加大研發(fā)投入力度，提升綜合能力,，所以才有了開頭提到的一些經營數據,。“經過幾年的學習我感悟到——如果企業(yè)要想變化，只有從企業(yè)家自身開始變化,，企業(yè)才能變化,。我們的員工，看到的不是稻盛和夫,，而是我們經營者的一言一行,。導入阿米巴經營模式的波折,，使我懂得不管是大企業(yè)還是中小企業(yè)，企業(yè)家都要以守護員工,、家人和客戶為己任,，認真努力工作。同時,，我意識到踐行稻盛經營學不是一朝一夕的事情,，絕非一個企業(yè)只要簡單地按照稻盛先生的方法去經營就能輕而易舉地獲得成功，而是要將稻盛經營學落到實處,，讓哲學與員工共有,。企業(yè)家先要從修煉自己開始，而學習,、修煉,、成長是一生的事情?！编嵭≤娮詈罂偨Y道,。【專家點評】 鄭小軍的北京創(chuàng)思在2月3日就正式復工，2月底復功率達96%,。一季度訂單完成目標的132.9%,，這在疫情嚴重時期的北京實在是難能可貴。因為創(chuàng)思的產品與防疫儀器有關,，所以創(chuàng)思人帶著使命感,。嚴防復工導致感染擴大，該怎么辦呢,？創(chuàng)思的經驗很簡單。從物理上講,，人與人做好個人防護,，保持一米以上的社交距離就可避免感染。問題是必須全員立即一齊付諸行動,，同時衛(wèi)生,、消毒、帶口罩等也要重視,。為此,，公司制訂了復工細則，鄭小軍天天到工作現(xiàn)場,、餐廳檢查確認,，2月份幾乎每晚與員工視頻連線。關鍵是人的意識：自己不小心感染了,，不僅自己個人危險,，還會把危險帶給親屬、伙伴，影響公司,，影響社會,。從“自利”到“利他”，公司的規(guī)定必須成為每個人自覺的行動,。創(chuàng)思做到了,，做得很好，這決非偶然,。鄭小軍創(chuàng)辦企業(yè)的初始目的,，是為了證明自己的能力，實現(xiàn)自己更大的價值,。學習稻盛哲學后,，她懂得了“企業(yè)不是經營者實現(xiàn)個人抱負的工具，而是追求全體員工物質和精神兩方面幸福的平臺,?！?/span>因為有了這一根本理念的轉變，上述愛護員工,，與員工心連心的事情就自然而然產生了,。
在企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸時，處于焦慮中的鄭小軍有緣參加了北京盛和塾的一次活動,，被深深吸引,。隨后，她和她的團隊熱心學習稻盛哲學,，讀書打卡,、編制哲學手冊、到標桿企業(yè)訪問取經,、全員參加培訓活動,、辦空巴懇親會、連續(xù)四波導入阿米巴經營模式等,。這樣的學習當然有效,，但也有波折起伏。鄭小軍意識到,，實踐哲學,，首先必須改變自己。員工看到的不是稻盛和夫,，而是經營者的一言一行,。改變自己也許很難，但比改變別人容易,。所謂改變自己,，就是要改變自己不為別人著想,、不在乎別人感受的“利己心”，用“利他心”待人處事,。過去鄭小軍到工作現(xiàn)場,，只詢問生產狀況，很少關心員工,，很少陪員工聚餐,。但是，現(xiàn)在她改變了自己,，因此領導和員工之間的心自然更近,。經營者的利他心贏得了員工由衷的信任和尊敬，激發(fā)了員工的工作熱情,。這就是自利利他的道理,。
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