財務管理從理論到實務的路徑

一,、構建從指標到業(yè)務的戰(zhàn)略地圖

初學財務管理者，對于財務管理的認知,，多數是基于對于財務管理公式的認知,。比如凈資產收益率=銷售利潤率×資產周轉率×權益乘數，我們首先記住了這個公式，然后會計算了,，最后根據教材理論“凈資產收益率,，是衡量公司盈利能力的重要指標。該指標越高,，說明投資帶來的收益越高”,。這種公式下的財務管理認知是無法落地到業(yè)務的，所以我們必須實現公式（指標）到業(yè)務的轉化,。

財務管理的精髓在推動業(yè)務,，推動業(yè)務不是靠業(yè)務部門給的數據計算出來的指標來推動，而是基于業(yè)務動因來推動,。

比如對于應收賬款周轉率的分析,，如果停留在公式的計算上，可能會陷入“刻舟求劍”的境地,。應收賬款周轉率,，橫向上與固定資產周轉率、存貨周轉率,、應付賬款周轉率關聯,，縱向上，向上直通戰(zhàn)略并作為凈資產收益率中總資產周轉率的重要構成部分,，向下直通客戶,、運營、學習與成長,。

如果從應收賬款周轉率,，上下左右發(fā)散出去，可以畫出以下框架圖,。

所以有了以上框架圖,，企業(yè)要提高總資產周轉率，必須考慮這些因素,。

提高設備的效率:增加對提高制造能力和服務設計的重視,增加對防護設備維護的重視,利用效率更高的生產設備,增加使用靈活的/可擴展的生產設備,。

提升庫存效率:加強需求預測,使商品訂單數量和時間控制合理化。

提高應收與應付款的效率:完善信貸/應收款過期天數戰(zhàn)略,協調業(yè)務部門間信貸/應收款的管理,充分利用信貸評級以拉長付款周期,，并降低利率,。

從教材公式，拓展業(yè)務關鍵點及作業(yè)重點,，最后需要形成從部門到個人的績效考核,，保證作業(yè)關鍵點能夠準確如實被執(zhí)行，最終才能達到想要的效果,。

二,、梳理業(yè)務動因，嵌入財管手段。

對于財務管理,，很多人都是提預算,，認為只要上了預算的企業(yè)就有了財務管理。其實預算只是管理工具,，此工具是否適用,，以及能發(fā)發(fā)揮工具本身的作用，還有很多因素,。

比如常見預算存在這些問題：

不少企業(yè)的預算主要是年度財務預算,，目的是向股東匯報次年的盈利預測，主要是由財務部根據生產計劃科匯總的各相關部門的年度業(yè)務計劃進行分析制定的,，但反饋至各相關業(yè)務部門,，沒有真正意義地將預算管理滲入業(yè)務管理中，也沒有相應的預算管理組織架構負責預算的編制,、實施,、分析與考核。

同時財務部編制預算的信息來源主要是依據生產計劃科匯總的年度業(yè)務計劃,，而該計劃的制定又是銷售部門根據上年的情況進行預測的,，該預測未充分考慮市場的因素和公司的潛力，不利于作為管理考核的依據,。財務部在編制預算時僅是采用業(yè)務計劃數據,，而未與銷售部進行溝通，未考慮公司長期經營目標和市場情況,。

最后預算及業(yè)務計劃不作為各部門績效考核的依據,，與各業(yè)務部門的實際執(zhí)行以及員工的利益脫離，使預算和業(yè)務計劃形同虛設,。

為什么多數企業(yè)預算存在這些問題呢,？因為大家把預算當做是一項數字游戲，而沒有深入業(yè)務動因,，根據業(yè)務動因來制定預算,。

就像過年期間看的電視劇《開端》一樣，一輛公交車上有個乘客攜帶有爆炸物,，當男女主角無數次進入循環(huán),，找了各種辦法想破解爆炸物?？墒歉鞣N辦法嘗試了,，都無法逃脫公交車被炸的結局,。最后經歷種種,，終于找到攜帶爆炸物乘客，伺機引爆炸藥的動機，然后以這個動機為切入點,，最終將一場危機化解,。

其實我們做財務分析也好，做預算也罷,。這些都是工具,，工具是要服務企業(yè)最終目的的。所以我們需要找到業(yè)務背后的動因,，根據動因去分析業(yè)務,，去制定預算，如此才能達到管理的效果,。

只有了解也業(yè)務動因,，才能準確的設置業(yè)務指標，而不是教材的公式指標,。能準確設計本公司的業(yè)務指標,，其實也就是財務管理從教材走到了實務中了。

在對于業(yè)務動因有了深入分析后，進而我們可以制定業(yè)務指標,。

三、從數據到行為模型的分析

羅伯特·安東尼Anthony(1965) 開創(chuàng)性地提出管理控制概念,，并將管理控制定義為“在組織目標達成的過程中,，管理者確保有效率和效果地取得、使用資源的程序”,。

后羅伯特·安東尼和維杰伊.戈文達拉揚寫了《管理控制系統》一書,，書中提及三部分內容：1. 管理控制的環(huán)境：理解戰(zhàn)略、組織行為,、責任中心,、利潤中心,、轉移定價、資產評估,；2. 管理控制的過程：戰(zhàn)略計劃,、預算編制、業(yè)績分析報告,、業(yè)績計量,、管理報酬；3. 管理控制變化：差異化戰(zhàn)略控制,、服務型組織控制,、跨國公司控制、項目管理控制,。

《管理控制系統》書籍,，理解戰(zhàn)略和組織行為是系統的基礎，戰(zhàn)略是前提,，組織行為是戰(zhàn)略的落地,，而其他的（責任中心、利潤中心,、轉移定價,、資產評估），以及戰(zhàn)略計劃,、預算編制,、業(yè)績分析報告、業(yè)績計量,、管理報酬,；都是在戰(zhàn)略和組織行為下的控制。

所以從財務管理角度來看,，我們財務管控作為一項控制系統,，研究組織行為是關鍵環(huán)節(jié)。因此如何將《管理控制系統》的系統思維落地,，核心要強調對組織行為的研究,，對對人的重視。

現代企業(yè)管理其實并不缺工具,，從KPI到OKR,，似乎企業(yè)管理總是在追求時髦，可是這些管理工具似乎并沒有發(fā)揮工具本身的作用,。有人說從KPI轉為OKR就是轉變以前只關注結果,，改為對過程的關注，可是最發(fā)現OKR只是穿上了新衣的KPI而已,。

財務管理也是如此,，十年前財務培訓界就在提財務轉型,，當下都是業(yè)務財務融合，都是財務BP,，可是最后還是老一套的預算、財務分析,、指標分析,。

不管是轉型，還是業(yè)務財務融合,，抑或者財務BP,，個人認為大家的認識都是統一的，那就是財務需要介入業(yè)務前端,，需要推動業(yè)務,。可是怎么做,，卻沒有可操作的辦法,。

當我看到福格行為模型時，我開始對財務推動業(yè)務有了一點新的思考,。福格博士提出的著名的福格行為模型,，認為行為發(fā)生必須同時具備三個元素：動機、能力與提示,。用公式表示就是：B = MAP,，其中B是（Behavior）行為，M是（Motivation）動機,，A是（Ability）能力,，P是（Prompt）提示。

要讓一個行為發(fā)生,，必須同時滿足三個要素：1,、有足夠的動機，才能對有主動發(fā)生行為的意愿,，2,、有可以勝任的能力，3,、有效的提示,，我認為也可以理解為反饋，通過提示讓行為立刻發(fā)生,，正向反饋可以促進行為發(fā)生,。只有當三者同時滿足時，行為才會發(fā)生,。

福格行為模型和財務管理有什么關系呢,？業(yè)務財務融合下,，財務是需要關注業(yè)務全過程，核心是研究業(yè)務部門行為模型,。也就是基于公司整體戰(zhàn)略下,，各部門設定部門戰(zhàn)略，然后制定行動計劃,，在行動計劃下開展生產經營行為,。

傳統的考核只是關注結果，比如KPI考核,，部門為了利益會扭曲業(yè)務數據,，以達成部門目標。那么財務部門無法觀測業(yè)務發(fā)生過程,，也無法觀察業(yè)務發(fā)生行為,。

因此把福格行為模型，翻譯為財務管理下的行為模型,，財務需要觀察業(yè)務部門的動機是否與公司整體動機一致,，部門的能力是否與業(yè)務發(fā)展匹配，然后財務根據公司整體利益,，設定考核與績效獎勵“提示”,，以讓業(yè)務部門的行為形成正循環(huán)反饋。

福格行為進一步給出如下圖形：

如上圖,，財務部門要實現推動業(yè)務,，則必須關注業(yè)務部門的：動機、能力,、構建正向反饋的提示,，讓業(yè)務部門行動與企業(yè)戰(zhàn)略一致，這樣也就是是所謂財務支持業(yè)務,，財務推動業(yè)務,。

以動機來說，在銷售部門做年度預算時,，如果其動機是部門利益好和個人利益的求穩(wěn),，所以更多的數據預測，是基于歷史數據的保守估計,，未對市場和競爭對手分析,，那么財務在獲取相關數據時，就可以對業(yè)務部門的預算數據,，進行分析從中發(fā)現其動機,。

以能力來說，去年銷售部門業(yè)績完成,，其實更多的是市場行業(yè),，比如因為疫情原因導致檢測產品銷售劇增,，這本身和銷售部門能力無關的，所以在下一年預算和績效考核時,，要認識到去年銷售劇增本的真正原因,，合理設置預算指標和績效考核指標。

以提示來說,，財務部作為企業(yè)數據綜合管理部門,，對于業(yè)務更多的是從數據上進行觀察，所以對于指標的制定,，也需要基于業(yè)務動因設定，而不是完全基于歷史數據,，然后在歷史數據上加加減減,。如果財務指標設定不合理，或者設置的指標是現有營銷能力所達不到的,，那么銷售部門就可能行為舞弊的借口,。

因此財務管理從理論到實務，不只是對數據的結果性分析,，還需要對于業(yè)務過程,，對于業(yè)務行為進行分析，讓動機,、能力可以進行數據化觀測,，讓提示（反饋）可以促進行為正向循環(huán)。