 遴選后備人才培養(yǎng)對象時最容易陷入的誤區(qū)就是選拔績效好的員工,。 績效是相對于當(dāng)前崗位責(zé)任而言的,，而后備人才培養(yǎng)是指向未來其他目標(biāo)崗位的。簡單地用績效選拔后備人才,，必然會產(chǎn)生偏差,。遴選后備人才時要尋找成長性高的人才，即高潛人才,。2012年,，光輝國際（Korn Ferry）在《商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇文章，該文章分析了績效與高潛人才之間的關(guān)系,，相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：
阿里巴巴內(nèi)部有一句話是“企業(yè)管理需要避免'剩者為王的銷冠’”,。這句話的意思是,，真正優(yōu)秀的銷售人員可能因為各種原因早已離開公司了,，現(xiàn)在的所謂“銷冠”可能是依靠“繼承”早走人員的“遺產(chǎn)”（如客戶）才成為“銷冠”的,，這些人實際上反而是大浪淘沙留下的庸才,。這從另一個方面說明了業(yè)績評價在能力評價,、潛力評估中的局限性,。 既然僅用績效遴選后備人才不合適,，那么應(yīng)該如何識別、遴選高潛后備人才呢,？我見過幾個高潛人才的評價模型，其核心邏輯都大同小異,，下面挑選其中的幾個進(jìn)行介紹。 模型一：人才成長四象限模型 根據(jù)DDI,、HAY,、Corporate Leadership Council等機構(gòu)的長期調(diào)查,，高潛人才可以用四象限模型進(jìn)行定義，如圖1所示,。
圖1：人才成長四象限模型 如果企業(yè)希望比較系統(tǒng),、完整地評價人才的潛力，就可以從以上四個維度進(jìn)行評估,。我們可以將這四個維度進(jìn)一步細(xì)分為16 個測評項,。這是一種產(chǎn)品化的評估方法,，操作相對復(fù)雜,，需要企業(yè)具備較好的管理基礎(chǔ),。 模型二：高潛人才二元模型 2012 年，光輝國際在《商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇文章,，提出了另外一個高潛人才模型,。這個模型看起來比前面的模型簡單明了，如圖2所示,。  圖2：高潛人才二元模型 在上述模型中,，幾個要素的內(nèi)涵如下,。
我認(rèn)為以上兩個模型并沒有本質(zhì)上的差別,，高潛人才評估模型的要點只有兩個。 要點一：起點高,，主要指智商（認(rèn)知能力）,、情商（人際能力）和經(jīng)驗。在模型一中,，“跨界思考”屬于智商（認(rèn)知能力）的范疇,，“情緒平衡”“社會心與同理心”屬于情商（人際能力）的范疇,。 要點二：長得快,，也就是兩個模型中的“學(xué)習(xí)敏銳度”,。這兩個模型中的“學(xué)習(xí)敏銳度”并不等于學(xué)習(xí)能力,，其內(nèi)涵比單純的學(xué)習(xí)能力要豐富,。按照光輝國際的觀點,，學(xué)習(xí)敏銳度的內(nèi)涵如下：
從以上內(nèi)涵看,，學(xué)習(xí)敏銳度至少包括成就導(dǎo)向,、追求卓越,、學(xué)習(xí)能力等素質(zhì)，很顯然是一項綜合素質(zhì),。其實,，高潛人才的判斷邏輯很簡單：起點高,、長得快,，自然就是高潛人才,。 《哈佛商業(yè)評論》在2022年6月發(fā)表了一篇文章，闡述了高潛人才評估的另外一個模型,，這個模型由以下三個部分組成,。
我認(rèn)為這個模型與上述兩個模型并沒有本質(zhì)區(qū)別,，只是表達(dá)方式不同而已。智商,、情商,、學(xué)習(xí)敏銳度都可以通過測評問卷進(jìn)行快速評估,，以大大提高評估效率,。 為什么要考慮后備人才來源的問題？ 這就像培養(yǎng)奧運會乒乓球運動員,，教練選拔好苗子是從省隊選還是從更基層的市隊選？很顯然,，后備隊員的來源不同意味著隊員的能力不同,，選拔的標(biāo)準(zhǔn),、后續(xù)培養(yǎng)目標(biāo),、培養(yǎng)方案都會存在差異,。 這個問題顯然與企業(yè)后備人才的培養(yǎng)周期和投入有關(guān)。大部分企業(yè)開展后備人才梯隊建設(shè)時,，基本上都是從比目標(biāo)崗位層級低一個層級的群體中選拔,，最多再下探一個層級。2008 年前后,，由于業(yè)務(wù)快速增長,、國際化進(jìn)程加快,，華為面臨大批管理干部空缺的問題,，急需開展后備人才梯隊建設(shè)。在此期間,，華為培養(yǎng)后備干部時將其分為三層,，每一層的培養(yǎng)對象都來自低一層的優(yōu)秀人員,?；鶎庸芾碚叩暮髠淙瞬艁碜詫I(yè)技術(shù)骨干人員,，如圖3所示,。  圖3：華為后備人才培養(yǎng)的“資源池”模型 有些企業(yè)的人才培養(yǎng)力度較大,，有的會實施管培生計劃,，其招聘面試的標(biāo)準(zhǔn)肯定不同。華為從2019 年開始招聘“天才少年”計劃,，其人才選拔標(biāo)準(zhǔn)自然也不同,。 除了以上有計劃開展的后備管理者人才梯隊建設(shè)，華為還建立了任職資格體系,。任職資格體系解決了專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展問題,，同時也是一套專業(yè)技術(shù)人才梯隊培養(yǎng)體系,，如圖4所示,。  圖4：華為的雙通道任職資格體系 有經(jīng)驗者（熟手）自然是骨干的后備,，優(yōu)秀的骨干自然是專家的后備,，以此類推。 后備人才選拔無疑是后備人才培養(yǎng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。培養(yǎng)在崗干部時培養(yǎng)對象是明確的,，但是后備人才需要一個選拔的過程。后備人才選錯了有可能導(dǎo)致后備人才培養(yǎng)工作白忙一場,，所以必須“選對人,，再培養(yǎng)”,。 人才梯隊建設(shè)中的后備人才肯定需要從高潛人才中遴選。但是,，遴選后備人才時，除了考慮成長性,，還要考慮其他因素,。如何從后備人才中選出好苗子,？我們看看華為是從哪些角度選拔后備人才的,，華為選拔后備人才的標(biāo)準(zhǔn)如表1所示,。 表1：華為選拔后備人才的標(biāo)準(zhǔn)  華為的后備人才選拔標(biāo)準(zhǔn)主要包括工作經(jīng)歷,、業(yè)績,、領(lǐng)導(dǎo)力,、品德,、誠信,、敬業(yè),、關(guān)鍵事件表現(xiàn)等,。選拔高層后備人才時除了看個人業(yè)績排名,，還要關(guān)注部門業(yè)績排名,。這個理念與華為一貫倡導(dǎo)的人才選拔理念相一致：出成績的地方也要出人才，優(yōu)先從成功的團隊中選拔干部,。因此，后備人才的選拔過程也是企業(yè)價值觀的強化過程,。 后備人才選拔一定要強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向,，業(yè)績是人才選拔的必要條件和分水嶺,，華為的理念是“茶壺里有餃子,，倒不出來不算餃子”,，意思就是有能力的人一定要在實際工作過程中出業(yè)績,，否則這種能力是不被認(rèn)可的,。熟悉阿里巴巴“六脈神劍”的人都知道,，阿里巴巴在價值觀評價方面采用行為評價,。而華為在價值觀評價方面采用關(guān)鍵事件評價,。所謂關(guān)鍵事件,，就是典型事件,。對企業(yè)來說,，典型的關(guān)鍵事件如下：
發(fā)生關(guān)鍵事件時,，企業(yè)重視員工的態(tài)度和言行,，企業(yè)重視組織利益與個人利益發(fā)生沖突時員工的立場和行為,，核心員工必須在關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出鮮明的立場,，敢于為企業(yè)的利益而堅持原則,。選拔核心員工時,，首先要考察其在關(guān)鍵事件中的表現(xiàn),，其表現(xiàn)出來的忠誠要能經(jīng)得起長時間的考驗,。 何謂品德,？ 華為所倡導(dǎo)的品德是指價值觀的認(rèn)同,，不是簡單的思想道德問題,。例如,，阿里巴巴選拔人才時要評價其對“九陰真經(jīng)”“六脈神劍”的認(rèn)同程度,。 有人說,，關(guān)鍵事件好判斷,，價值觀這種東西太虛了,，很難對其做出評價,。其實,，價值觀評價并不難,。從廣義上而言,，價值觀是能力模型的組成部分,，其評價方式也可以采用行為評價,。言外之意,，我們不是看你如何唱高調(diào),，就看你的行為表現(xiàn),，就看你是怎么做的,。2019年,，阿里巴巴對核心價值觀“六脈神劍”進(jìn)行了升級，其中有一條是“今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求”,。我們看看阿里巴巴是如何詮釋和定義要求的（見表2中的“行為描述”）。 表2：阿里巴巴“六脈神劍”部分內(nèi)容詮釋及行為描述  注：阿里巴巴“六脈神劍”：客戶第一，員工第二,，股東第三,；因為信任,，所以簡單；唯一不變的是變化,；今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求；此時此刻,，非我莫屬；認(rèn)真生活,，快樂工作。 阿里巴巴的核心價值觀每項細(xì)分為4項行為描述,。阿里巴巴對照每項行為描述,，對員工的實際表現(xiàn)進(jìn)行評價,，符合得1分,，不符合得0分,，沒有得0.5 分的情況,，相當(dāng)于每項的總分是4 分,。 對于“認(rèn)真生活,，快樂工作”這項價值觀,，阿里巴巴只倡導(dǎo),、不納入考核,。按照這個規(guī)則,，“六脈神劍”中的5 項核心價值觀有評分，每項4 分,，總分是20 分。 |
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