為何企業(yè)要做營銷體系變革LTC流程優(yōu)化再造呢,？本質(zhì)是用規(guī)則的確定性來對付結(jié)果的不確定,；用流程來復(fù)制企業(yè)過去的成功實踐經(jīng)驗；用流程來堵住一些風險漏洞,；用流程來拉通拉齊各個部門墻以洞穿部門墻......而且流程要以客戶需求為中心,，端到端橫向拉通，縱向整合,，流程要盡可能簡單高效,，以多打糧食為目標。所以90%的企業(yè),，其營銷體系及流程是急需進行變革升級的,。

以華為為例，正是華為持續(xù)地在進行管理變革與流程優(yōu)化再造,，才在管理上獲得了核心競爭力,，提升了管理效率，激活了組織,，進而表現(xiàn)出極強的戰(zhàn)斗力,。華為的員工文化層次很高，很聰明,，但如果不規(guī)范管理,，那么，主意越多,，人心越亂,，管理就越?jīng)]有希望。必須提高單位時間的效益,。怎么提高效益,？就是簡化管理。有管理進步的愿望,，而沒有良好的管理方法與手段,，必定效率低下，難免死亡,。作為國人全資的一家大型企業(yè),，華為有著相當大的規(guī)模，且業(yè)務(wù)量和復(fù)雜程度都非常高,，那么華為的流程管理是如何進行的,？

首先，大家要明白流程是通過一系列可重復(fù),、有邏輯順序的活動,，將一個或多個輸入轉(zhuǎn)化成明確的,、可衡量的輸出，從而工作可以遵從成功實踐總結(jié)而成的流程高效地運轉(zhuǎn)起來,，提升了組織協(xié)同效率,。舉例子，人體本身就是一個非常完美無瑕的流程,，無論哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,，人體都會感覺不適，影響大家的日常生活,。

從本質(zhì)上來說,，流程是組織價值創(chuàng)造的機制。

華為公司提倡流程化的企業(yè)管理方式,，任何業(yè)務(wù)活動都有明確的結(jié)構(gòu)化流程來指導(dǎo)，通過流程建設(shè)把所有人從海量的,、低價值的,、簡單重復(fù)的工作中解放出來。

管理的目的就是從端到端以最簡單,、最有效的方式實現(xiàn)流程貫通,建設(shè)流程化組織,。

這個端到端，就是從客戶的需求端來,，到準確及時地滿足客戶需求端去,。華為把各模塊管理體系都進行了變革，包括IPD,、LTC,、ITR、IFS,、ISC,、IHR.....

其中銷售流程LTC（leads to cash）是從線索到回款、端到端公司運作的主業(yè)務(wù)流,，承載著公司最大的物資,、資金流和人力投入，LTC是是公司級面向客戶的主業(yè)務(wù)流程之一,。LTC流程不是簡單的流程優(yōu)化,，是從客戶視角出發(fā)的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)。

如何通過“流程”提升協(xié)同效率和創(chuàng)造價值,？

我們誠易達管理咨詢在給很多企業(yè)做咨詢的時候見到很多公司常常會面臨著許多這些問題,，如：

1、發(fā)現(xiàn)不了項目機會,，沒有足夠多的項目來支撐銷售目標,；

2,、打項目最終變成了簡單粗暴地打價格戰(zhàn)，利潤空間被壓縮的所剩無幾,；

3,、一旦啟動了大項目，整個公司亂成一團,，協(xié)同效率低下,，沒有合力；

4,、當要做項目的時候才突然知道是哪個客戶負責這件事,，再做客戶關(guān)系根本來不及；

5,、 辛辛苦苦好不容易做了項目,，但最后項目最終核算是虧錢的。

6,、簽下合同,，做了項目，但是交付存在各種各樣問題,，加上客戶關(guān)系支撐不足,，要不回來錢，回款成了大難題,。

其實出現(xiàn)這些問題的根本原因是沒有形成適合的銷售管理運作流程機制,。那銷售流程對效率的提升體現(xiàn)在哪里呢？我們曾遇到過一個客戶,，這個公司規(guī)模兩個億左右,，公司內(nèi)部有2位優(yōu)秀的銷售，他倆的銷售貢獻是整體銷售額的百分之七十,，其他十幾個銷售只占百分之三十,。但他們公司這些年的業(yè)績基本上是處于停滯狀態(tài)，最大的原因就是,，單靠少數(shù)兩個人的年度業(yè)績貢獻就只能是這么多,，公司又沒有很好流程和機制把他經(jīng)驗復(fù)制起來，招了不少新銷售,，但進步很慢,，貢獻不出相應(yīng)業(yè)績，而且更關(guān)鍵的是,，萬一這兩個人離職了,，怎么辦？如果您們公司是這樣,，您該怎么辦,？

盤點一下所有的管理方法,，我們會發(fā)現(xiàn)LTC（leads to cash）流程可以很好的解決這些問題，即管理從線索到現(xiàn)金再到回款的整個全流程（它的本質(zhì)其實就是從我們最開始獲得線索,，線索機會,，到提供解決方案以及簽訂商務(wù)合同，再到項目的交付或者合同的交付以及回款整個銷售全流程）,，把成功實踐經(jīng)驗總結(jié)成流程,，基于流程構(gòu)建相應(yīng)組織（包括鐵三角組織），在這流程和組織框架/骨架上,，持續(xù)賦能提升組織銷售能力/添加血和肉,從而整體提升整個營銷組織戰(zhàn)斗力,。

流程的意義在于能夠指導(dǎo)那些普通人按照要求，一步一步達到那些優(yōu)秀銷售的80%的銷售能力,，這樣企業(yè)的擴張也可以放開手腳,。華為的人均效益從2008年的100多萬增長到現(xiàn)在的400多萬，最核心的就是得益于銷售流程的推廣和完善,。人均效益的增長得益于每個銷售人員都知道自己該在什么時候做什么事情,，流程的意義在這里就是將優(yōu)秀能力復(fù)制。

那么營銷體系變革與LTC流程再造的核心是啥呢,？下面簡單總結(jié)些干貨分享給大家：

LTC流程關(guān)鍵節(jié)點

1.管理線索

如何將銷售流程落地呢？第一步,，管理線索和機會點,，將這兩塊放在一起就是發(fā)現(xiàn)項目、抓住項目的過程,。對于大多數(shù)企業(yè)來說,，這是他們在學(xué)習(xí)LTC流程的時候最應(yīng)該學(xué)習(xí)的部分。通過這個流程,，我們希望可以梳理并規(guī)范銷售活動,，擴大項目入口，從而提高拿下項目的成功概率,。

線索(Leads),，是指特定客戶在一定的時間窗中對特定產(chǎn)品或服務(wù)的潛在購買意愿，這種購買意愿最終可能帶來商業(yè)機會,。那如何管理線索呢,？第一步，擴大喇叭口,、收集和生成線索,。很多激進一些的企業(yè)甚至采用全員營銷的手段來擴大收集線索的入口，但只是收集這些線索并不夠,。我們誠易達咨詢遇到的很多客戶會進入一個誤區(qū)：項目不夠就把所有的線索都當作項目來運作,，但是并沒有產(chǎn)生實際的銷售增長,，還把整個銷售團隊都累得人仰馬翻，很明顯是缺少了驗證和分發(fā)線索的步驟,，怎么驗證線索呢,？

很多線索都是客戶的潛在需求，要驗證這些潛在需求,，首先就要確定價值,。線索管理本身也是一種投入，需要投入人力和物力去孵化它,。如果價值很小的話,，就沒有意義從線索就開始管理，所以線索驗證第一步就是估算這個線索能帶來多大價值的項目,。

確定價值后就需要用“錯位驗證法“來驗證線索的真實性：由線索提交人以外的其他人員與該客戶對接人以及不同層級的客戶相關(guān)人進行多角度確認,，避免單點溝通導(dǎo)致誤判和信息誤傳遞。驗證到有價值又真實存在的線索之后就要分發(fā)線索,，分發(fā)線索就是把這個線索安排給一個確定的銷售人員作為責任人,，責任人要對這個線索的跟蹤和培育負責。

2.管理機會點

LTC流程關(guān)鍵節(jié)點——管理機會點

一個線索培育成熟之后就形成了機會點,。機會點可以來源于線索,，也可以是直接獲取到的。與線索相比而言,，機會點不僅僅是潛在的購買意愿,，機會點是客戶已經(jīng)有了確定的預(yù)算，并且已經(jīng)明確了購買意愿,。

管理機會點的第一步是驗證機會點,，這與線索里的驗證是不一樣的，線索驗證是還原并驗證信息的準確性,，而驗證機會點則是一個決策點,。同時要對機會點進行綜合評估，看這個機會點有多大的把握能把項目做成,。

所謂綜合評估,，就是這個點的輸入要由整個銷售項目團隊以及相關(guān)的職能團隊來共同完成?？蛻艟€負責評估客戶關(guān)系,、決策鏈，解決方案負責人分析客戶需求,、解決方案以及競爭情況,，交付負責人分析項目的可交付性和交付風險。把這些評估歸納匯總,，提供給決策人,，由決策人評估總體把握度來決定立項不立項,。立項決策是做營銷項目管理的一個最關(guān)鍵的控制節(jié)點，建議大家做銷售流程的時候優(yōu)先和重點考慮優(yōu)先落地這個環(huán)節(jié),。

立項決策第一個好處就是篩選項目,，將成功率高的項目挑選出來，聚焦投入保證成功,。第二個好處就是從項目運作和業(yè)務(wù)流上看,，這個決策點相當于是對你營銷團隊的一次模擬考試，關(guān)于決策點也有非常多的方法論和工具來支撐,，比如對于客戶關(guān)系有：痛苦鏈,、客戶權(quán)力地圖、魚骨圖等,；分析競爭有：雷達圖,、競爭沙盤；交付項目有：交付AB項,、禁止條款checklist等,。我們需要重點把握的是ATI這個決策點，想提高把握度,，在這之前就需要把功夫下足,，把項目策劃好。

標前引導(dǎo),。顧名思義,，就是客戶發(fā)標書之前，以解決方案為核心對客戶進行全方位的引導(dǎo),，將自己的優(yōu)勢預(yù)先埋進客戶的標書。我一般給客戶做咨詢時特別主張動作最小化,，那么往往就會有客戶認為,，這個行業(yè)不做招投標是不是就沒必要引入標前引導(dǎo)了？然而沒有招投標不代表客戶沒有比對的一個過程,，客戶在確定購買的那個東西在他的腦子里面成型之前,，對客戶的引導(dǎo)都屬于標前引導(dǎo)。標前引導(dǎo)其實是LTC里面最能提升項目成功率的控制點之一,。

制定并提交標書,。這個決策更大意義是保證答標的質(zhì)量，這個環(huán)節(jié)是直接指向銷售的,，而決策的依據(jù)是評審,，這就需要各個職能團隊調(diào)用他們的能力來確立專項評審責任人，這個層面的主要意義是質(zhì)量控制,，保證標書質(zhì)量,。

這個環(huán)節(jié)就要明確兩個前提：第一,，整個公司都要導(dǎo)向以項目成功為第一要務(wù)，其他任何所謂的本職工作都要給業(yè)務(wù)讓路,。第二,，明確評審不是審批，評審人只有權(quán)力給出評審意見,，單個職能環(huán)節(jié)的評審不通過并不影響提交決策,。

對于要不要做制定并提交標書這個環(huán)節(jié)的建議是：判斷依據(jù)不是是否參加投標，而是在給客戶拍定銷售包的時候,，需要用到多個功能團隊來保證不出差錯的情況下,，就需要做這個環(huán)節(jié)。

談判生成合同,。在簽訂合同之前,，合同怎么簽？是不是能簽,？這又是一個決策評審點,。與前面制定提交標書的評審過程和方法差不多，用職能團隊的專業(yè)能力來保證合同簽的質(zhì)量足夠高,，這就可以避免合同亂簽的問題,。

3.銷售項目管理關(guān)鍵活動

銷售項目運作管理和流程之間的關(guān)系是什么呢？如果說流程是數(shù)學(xué)公式,，項目運作管理就是用數(shù)學(xué)公式來解題,。打個比方，將LTC看作是鋪設(shè)的自來水管道,，業(yè)務(wù)項目是在里面流動的水,，銷售項目運作管理是依靠管道，監(jiān)控管道,，利用管道把水送到要送的地方去,。LTC將管道搭建好，銷售項目運作管理則還關(guān)心管道哪里漏水了,，給管道里面的水加的壓力夠不夠它向前流動,，以及水要經(jīng)過多少時間流過這個管道的問題。這里也說明了另一個問題,，管道也可能是有問題的,，這時候就要趕緊調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)就是看你要把水送到哪里去,，也就是要依據(jù)你的具體業(yè)務(wù)流,。

銷售流程的核心就是管理線索和機會點，這也是為什么華為最早的銷售流程就是LTO（線索到機會點）。絕大多數(shù)的企業(yè)要解決銷售領(lǐng)域存在的問題,，都可以歸屬到LTO這個階段,。比如，項目成功率低,？要依靠線索培育和標簽引導(dǎo)這兩個階段做銷售層面的工作,；人均效益上不去？驗證機會點的立項決策就負責管控和篩選適合的項目,；銷售人員工作到不到位不知道該怎么管,？用好立項決策這個模擬考試的梳理和牽引作用。

4.管理合同執(zhí)行

LTC流程關(guān)鍵節(jié)點——管理合同執(zhí)行

從管理合同執(zhí)行這個階段起,，流程的主要的工作就是管理契約化合同履行,，因為很多企業(yè)回款困難其實是因為合同履行不到位，總會留個尾巴導(dǎo)致回款緩慢,。

客戶的需求一直是在變化的,，也就是說即使是簽訂了合同之后，客戶的需求還是可能會發(fā)生變化,。接到客戶的變更之后要啟動變更的評審決策,，這個評審決策也叫ATAC，重點會放在測算上面,，特別是要算清楚合同變更導(dǎo)致增加的成本,，是否在前期風險管理中的預(yù)提風險準備金范圍內(nèi)。一般在華為,，一個項目從第一個評審決策點ATB,，制訂提交標書的環(huán)節(jié)就要計提最少5%的風險準備金。這個風險準備金的作用就是一個緩沖池,，所以在這個環(huán)節(jié)又會特別考驗咱們客戶線和交付線的客戶關(guān)系和談判能力,。

最后就是關(guān)閉和評價合同。關(guān)閉合同之前要完成交付的所有環(huán)節(jié)的復(fù)查,，以便對整體合同質(zhì)量進行評估,。合同質(zhì)量評估就是評價合同，包括合同本身簽訂的質(zhì)量以及合同履行的質(zhì)量,。這些評價最終整理歸納之后就是公司進一步改進流程,，提升管理的輸入材料,。

這個環(huán)節(jié)主要是提升合同的處理效率和質(zhì)量,，保證契約化交付，降低變更風險和損失,，標準化合同關(guān)閉,，推動合同履行的持續(xù)改進，提升回款能力,，確保最終盈利,。這就對應(yīng)了開頭提到的第五個問題,。管理合同執(zhí)行就是保障契約化有效回款。

如果要落地一個LTC流程,，到管理合同執(zhí)行這步到底要怎么落地呢,？主要看業(yè)務(wù)流，如果就是發(fā)貨就算交付了,，那么這個環(huán)節(jié)基本上就可以省略了,。如果存在比較重的交付工作，甚至要靠交付提升效率來保證利潤的話,，這個環(huán)節(jié)就要特別強化,。

關(guān)于LTC從線索到回款的營銷管理流程介紹中，最核心的一點就是業(yè)務(wù)流,，流程是為了匹配業(yè)務(wù)為業(yè)務(wù)服務(wù)的,，是為多打糧食服務(wù)的，不要本末倒置,。我們誠易達咨詢在做咨詢項目過程發(fā)現(xiàn),，有不少企業(yè)的流程管理部人員，在做流程變革的時候,，本位主義非常嚴重,，他們考慮的是，流程是否方便查看,，是否方便展示給領(lǐng)導(dǎo)看,，是否方便管理，從而去采購一些號稱具備花里胡哨功能,、具備所謂前瞻性,、強大的概念性功能的BPM軟件（最后這些概念、這些花拳繡腿的功能根本用不起來）,，而忽略了流程管理的核心目的是為了業(yè)務(wù)流程變革要服務(wù)好業(yè)務(wù),，要為企業(yè)創(chuàng)造客戶、多打糧食服務(wù),。營銷管理流程一定要結(jié)合企業(yè)實際量身打造,，但無論怎么打造，都離不開線索培育,、標前引導(dǎo),、立項決策、競爭性解決方案輸出,、項目策劃運作,、客戶關(guān)系拓展、契約化交付等等核心工作。應(yīng)該始終記住,，營銷流程是為了規(guī)范流程,，使得營銷隊伍從“土八路”蛻變成為“信息化正規(guī)軍”，從而能打下更多訂單/糧食,，唯此,，誠易達管理咨詢總結(jié)出了“四位一體”營銷體系變革方法：

我司誠易達管理咨詢?yōu)槟彻咀觥稜I銷體系變革與LTC流程再造》咨詢項目的部分輸出件：

“鐵三角”組織要想很好落地運作，不是只懂一些概念和口號就行,，需要結(jié)合企業(yè)實際,，配套相應(yīng)的運作機制（包括獎懲、考核,、文化等）,。如下是，我司誠易達咨詢輔導(dǎo)某公司的鐵三角落地的案例部分輸出件展示（配套的鐵三角運作機制）：