體系管理

1,、卓越績效到底是什么,？

卓越績效是從英文Performance Excellence翻譯過來的?！白吭娇冃А边@種譯法是國家標準GB/T19580的規(guī)范譯法,。在早期使用中也有譯為“業(yè)績卓越”的，不管是哪種譯法,，指征的都是這個英語詞組,。由于中英文含義的差異，某個中文單詞往往難以將英文單詞的內涵詳盡的表達,。這個也是如此,。中文“績效”是個名詞，但是“Performance”含有“通過做某事取得某結果”的含義,。因此它表達的一個很深刻的意義是：“通過卓越的過程獲取卓越的經營業(yè)績”,。

在國家標準GB/T19580中，卓越績效的定義是：“通過綜合的組織績效管理方法,，使組織和個人得到進步和發(fā)展,，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關方創(chuàng)造價值,，并使組織持續(xù)獲得成功”,。

在顧客需求日益多樣化,、競爭越來越激勵的經營環(huán)境下，組織如何應對各方面挑戰(zhàn),，保持持續(xù)發(fā)展,？卓越績效模式（簡稱PEM）以“平衡、發(fā)展”為目的,，以“領導,、戰(zhàn)略”為龍頭，強調管理的“系統(tǒng)性”,、“一致性”,，關注“持續(xù)的改進”，使得各系統(tǒng)達到“融合互補,、協(xié)調一致”的“整合”境界,。

通過導入卓越績效，實現(xiàn)組織從傳統(tǒng)的“生產－銷售”模式向“察知－應對”模式的轉變,，從縱向的“職能碉堡”方式向橫向的過程導向的轉變,，從被動的“指揮與控制”向主動的“以人為本”轉變，致力于使組織積極面對環(huán)境變化,、取得經營卓越,！

它分為領導、戰(zhàn)略,、顧客與市場,、以人為本、過程管理,、測量分析和知識管理,、經營結果七大部分。PEM認為組織中的這7大部分不是孤立存在的,，而是一個相互影響的有機體系,。在管理實踐中，要以系統(tǒng)的眼光來看待這七大方面,。

它用定性和定量的評分來衡量企業(yè)的管理成熟度,。對過程的評價從“方法－展開－學習－整合”四個維度進行；對經營結果的評價從“水平－趨勢－對比－重要性”四個維度進行,。評分從0－1000分,。一般獲得美國國家質量獎的世界級成功企業(yè)的定量評分在600－750分之間，獲得中國國家質量獎的成功企業(yè)的定量評分在550－650分之間,。通過了ISO9000認證的企業(yè),，一般定量評分會在250分以上。

在這樣一個強調結果,，并且由“過程”－“結果”的有機系統(tǒng)中,，PEM提供了企業(yè)面對激烈競爭環(huán)境所需要的一套管理理論和方法,。這套系統(tǒng)的方法曾經在美國、在歐洲,、在全世界八十多個國家?guī)椭鷶?shù)十萬家企業(yè)提升了管理水平。現(xiàn)在它正在你的手中,，翻開它,，你就踏上了追求卓越之旅！

2,、卓越績效是一種績效考核方法嗎,？

這是普遍存在的一種誤解。盡管“卓越績效”這個詞中有“績效”兩個字,，在進行評價時也非常關注組織的績效水平和發(fā)展趨勢等要素（績效結果方面的評分在中國質量獎中占400分,，在美國質量獎中占450分），但是“卓越績效”決不等同于某一種績效考核方法,。

3,、卓越績效是關于人力資源的一個模式嗎？

這也是普遍存在的一種誤解,。我推測這種誤解可能來源于以下邏輯：“績效考核＝卓越績效,，績效考核是人力資源的一部分，因此卓越績效也是關于人力資源的一個模式,?！?/span>

這是典型的望文生義！曲解了卓越績效的真正含義,。欲了解卓越績效定義請參閱本文第一條,。

4、卓越績效與戰(zhàn)略有關嗎,？

卓越績效不僅與戰(zhàn)略有關,，而且非常關注戰(zhàn)略的作用。在PEM中,，“領導”,、“戰(zhàn)略”、“顧客與市場”三部分組成引領企業(yè)不斷發(fā)展和變革的“驅動輪”,。其中,，“戰(zhàn)略”又是使得組織使命和愿景通過具體的戰(zhàn)略方案制定和選擇、行動計劃制定和資源配置得以實施的重要環(huán)節(jié),。

它首先要求企業(yè)明確自己的使命（我是誰,？我存在的目的是什么？）,、愿景（我要到哪里去,？未來的藍圖是什么,？），再據此確定長期發(fā)展方向,、短期發(fā)展方向（通往十年二十年才能實現(xiàn)的愿景的階段性方向是什么,？），明確長短期戰(zhàn)略目標,，進而制定實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵行動計劃,，配置資源，明確關鍵的過程以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,，制定關鍵績效指標,，定期測量、分析,，用以衡量戰(zhàn)略目標實現(xiàn)進程,。在這個的過程中，關鍵過程,、績效指標,、關鍵人才的選拔與培養(yǎng)等工作方向均需保持與戰(zhàn)略方向的一致。也就是說,，達到卓越管理要求的“系統(tǒng)性”,、“一致性”要求。

不過,，這些從理論上來說比較簡單,，真要在實踐中做到“系統(tǒng)性”和“一致性”對于現(xiàn)今的企業(yè)還有非常大的難度，畢竟,，中國企業(yè)的基礎管理水平與發(fā)達國家企業(yè)的管理水平還有相當大的差距,，要補上這些差距，光靠一兩次培訓,、一兩次動員大會,，靠一年半載的努力沖刺是遠遠不夠的。卓越績效用世界級成功企業(yè)的先進管理理念和方法引導中國企業(yè)往卓越方向前進,，但真要成為卓越的企業(yè),，需要企業(yè)在實踐中融會貫通、持續(xù)改進,，需要“路漫漫其修遠矣,，吾將上下而求索”的精神。

5,、卓越績效是國外的理論,，在中國是否會水土不服？

這是我在咨詢過程中經常被問的,。我想從兩個方面來回答這個問題：

其一：不要因為是來自國外的理論而從內心抗拒它,。一個不同于我們以往經驗的陌生東西往往會引發(fā)內心的抗拒,，這從心理學的角度可以理解。問題在于我們企業(yè)界的朋友一定要有清醒的認識,，“夜郎自大”的“滿杯”心理將嚴重阻礙我們成長的腳步,。我們應該非常清醒的認識到中國的管理理論和基礎是非常非常薄弱的。

人類歷史上有著大量令人稱絕的管理實踐,，但因受生產力發(fā)展水平的限制,，對管理的認識基本都停留在思想的火花上。系統(tǒng)化的管理理論伴隨著大規(guī)模的工業(yè)革命,，于19世紀末在西方開始形成。也就是說西方關于系統(tǒng)管理理論和實踐至今有近二百年的歷史,。中國80年代改革開放后,，由政府管企業(yè)轉變?yōu)槠髽I(yè)管企業(yè)，企業(yè)管理的研究和實踐才真正開始,。從這樣的對比可以看出我們是企業(yè)管理的新來者,，我們沒有道理妄自菲薄，但也沒必要認為一切要從頭開始,、要完全“自主創(chuàng)新”,。

站在西方近二百年的研究成果上，吸收,、消化,、去蕪存精，洋為中用,，這才是充分利用“后發(fā)優(yōu)勢”應有的“空杯”心態(tài),。

其二：PEM本身就是一個開放性、非規(guī)定性的管理框架,，它并沒有一定之規(guī),。它強調的是在一個日益激烈的競爭環(huán)境中，組織的高層領導要積極謀劃組織未來的方向,，要用心去傾聽顧客的聲音,，要真正以顧客的需求為關注焦點，要密切關注周圍環(huán)境的變化,，要通過各個層次的評價,、回顧、總結,、分析及時進行調整使得組織各項工作與戰(zhàn)略目標保持一致,。

PEM蘊含了一整套企業(yè)系統(tǒng)管理的方法論。掌握方法論后,，企業(yè)可以根據所處不同行業(yè),、不同生命周期階段靈活運用,。方法論（或工具）本身就是用來幫助企業(yè)解決問題的，并不是束縛企業(yè)手腳的枷鎖,。

所以,，從以上兩個角度而言，PEM并不存在水土不服的問題,。

6,、靠一套模式，能幫助各種不同的企業(yè)提升管理嗎,？

在第5個問題中我提到了PEM本身是一個開放性,、非規(guī)定性的管理框架，是一套方法論,，并且強調的就是要積極應對迅速變化的競爭環(huán)境,。因此，盡管我們稱它為PEM（卓越績效模式）,，但它并不是一套固定不變的模式,，沒有一定之規(guī)，適用于各種不同類型,、規(guī)模,、行業(yè)的企業(yè)。

美國總審計局（GAO）曾于1991年進行了一項針對波多里奇獲獎企業(yè)以及進入現(xiàn)場評審企業(yè)的研究,，仔細分析導入系統(tǒng)管理方法與企業(yè)的成功和盈利能力之間的關系,。比較研究顯示：獲獎企業(yè)作為一個群體，其績效表現(xiàn)勝過了標準普爾500種工業(yè)股票,，收益比較約為2.5:1,。獲獎企業(yè)在獲獎的第四年實現(xiàn)了362％的增長，而一般公司同期增長只有148％,。

在美國,，不僅贏利性組織在運用PEM幫助自己提升業(yè)績，非贏利性組織和政府部門也在使用,。中國目前也在著手非贏利性機構的推廣和使用,。

所以，從理論和實踐結果來看,，卓越績效確實可以幫助各類企業(yè)提升績效,。

7、如果我公司的主要目標就是提升管理水平,，申報省質量獎和全國質量獎有價值嗎,？

是否申請質量獎全在乎企業(yè)自己的決策。

從世界范圍來看，每年通過波多里奇質量獎網站下載企業(yè)自評表格的有數(shù)十萬家企業(yè),，但是申請波多里奇質量獎的只有幾十家,，最終獲獎的只有幾家。從這種意義來說,，申報國家質量獎并獲得獎項的只是少數(shù),，如同只有少數(shù)“精英中的精英”才能在奧運會競賽中獲得“金牌”或奧斯卡電影節(jié)獲得“金獎”一般。

那么是不是就是說申報質量獎就沒有價值了呢,？這種理解也有失偏頗,。可以從對企業(yè)自身和對社會的好處來看待申報質量獎的價值：

對企業(yè)自身的價值：

其一：獲得“全國質量獎”代表著國內經營績效最好的企業(yè)之一,，是企業(yè)的至高榮譽,，對于提升品牌的知名度和美譽度有很大的促進作用，激勵企業(yè)為榮譽而戰(zhàn),。

其二：是企業(yè)在變革中收獲短期成果的一種有效方式,。根據約翰· 考特爾（John Kotter）對管理變革的八個步驟研究顯示，“收獲短期的成果”是變革成功很重要的一個步驟,，但同時也是企業(yè)普遍容易忽視的。PEM作為企業(yè)實現(xiàn)績效改進的一個系統(tǒng)工具,，并且通過申報省質量獎,、全國質量獎、最終獲得獎項,，來設立企業(yè)績效前進的階梯,，不斷收獲短期成果，進而幫助企業(yè)建立核心競爭力,，贏得未來的持續(xù)發(fā)展,。

對社會的價值：

其一：通過申報獎項的這些追求卓越企業(yè)的不斷提煉、總結,，促使當局建立并不斷完善指南和準則,，使得這套系統(tǒng)的管理方法能不斷推陳出新、與時俱進,。在美國,，每年都要針對準則和指南進行修訂。

其二：獲獎企業(yè)要求將成功的詳細信息進行分享,，為其他希望提高經營水平的組織提供具體的指導,。“一支獨放不是春,，萬紫千紅才是春”,。通過樹立標桿企業(yè)，幫助全社會的組織提升管理水平,。

因此,，盡管是否申請質量獎全在于企業(yè),，但是在申請獎項的過程中，既可以為自身創(chuàng)造價值,，也可以為社會創(chuàng)造價值,，何樂而不為呢！

8,、既然卓越績效是一套管理框架,，為了盡快提升管理，我們是否應該盡快著手進行專項改進,？

做為有經驗的咨詢顧問,，我不建議過于急切進入專項改進階段。

首先,，卓越績效的方法論是“道”,，具體的改進實施是“術”?！暗馈睕]有領悟清楚就急于進行專項改進無異于“舍本逐末”,！

另一個角度，PEM本身就是一個強大,、系統(tǒng)的改進工具,。深度導入和實施卓越績效模式能幫助企業(yè)有效、快速提升管理成熟度,。

9,、有些成功導入卓越績效的企業(yè)，他們的最大收獲是什么,？

不同的企業(yè)收獲各不一樣,，概括起來至少有這么一些：

（1）由“閉門造車”到主動標桿對比，由雄踞一角,、沾沾自喜到與世界一流企業(yè)同臺競技,、虛懷若谷，視野更廣闊,，目標更遠大,；

（2）從“一鍋燉”的“企業(yè)文化亂燉”中脫身而出，抓住了使命,、愿景,、核心價值觀這個核心主線，更清晰的思考我是誰,？我要去什么地方,？

（3）認識到企業(yè)沒有隨意的改進活動，各種層次的改進方向應該指向戰(zhàn)略方向。只有這種指向一致的改進才會是協(xié)調一致的改進,，才會是卓有成效的改進,；

（4）使得整個集團內部，以及集團與其他企業(yè)能在統(tǒng)一的平臺上,，使用統(tǒng)一的語言進行交流和學習,，避免了“雞同鴨說”；

（5）清晰描繪企業(yè)前進的路線圖,，用量化的評分標示出自己和國內卓越企業(yè),，以及世界級卓越企業(yè)的差距；

（6）明確了企業(yè)管理是個有機整體,，各部分之間都是充分互聯(lián)的,。明白了解決某一個癥狀，不見得就能消除病情,；明白了癥狀的出現(xiàn)有多個可能因素,；明白了治病要根治，要找到引發(fā)癥狀的根源性因素,；

（7）沒有無緣無故的恨,，也沒有無緣無故的愛。卓越的績效來源于卓越的過程,。著眼于過程的改進才能帶來業(yè)績的提升,。

10、集團公司如何導入卓越績效,？

卓越績效開卷有益,。導入卓越績效的途徑很多,，根據企業(yè)各自不同的需要可以設定不同的路徑,。作為一個中立的顧問，我比較推崇的導入途徑如下：

（1）高層領導充分學習并理解（卓越績效導入工作決不是質量部門的工作,。有高層領導的親身參與和推動,，對導入的成功與否有重大影響）；

（2）成立卓越績效推進辦公室,，組成集團公司和下屬的各分子公司多層次的跨部門團隊,；

（3）尋找有能力、有激情的強有力的執(zhí)行者,，授予總裁之下的直接權利,；

（4）多層次的跨部門團隊全面學習標準；

（5）全面的外部或者內部的管理診斷,，明確多層次的改進方向,；

（6）在整個組織內廣泛的交流，制定各個層次的改進措施，實施改進,，不懈的重復,；

（7）學習世界一流的方法；設立集團內部的自評體系,，組織集團內部的質量獎評審,，以促進學習、交流,；申報省,、國家質量獎，進行行業(yè)內外的學習,、交流,。將好的、成功的方法在集團內其他分子公司內復制,、傳播,；

（8）描繪出成功的前進路線，樹立里程碑,，取得階段性成功后進行慶祝,、獎勵；

（9）循環(huán)往復,，使得企業(yè)管理成熟度不斷提升,。

11、卓越績效作為一個系統(tǒng)的管理體系,，我想知道,，如何找到適合自己的路及適合特定公司的特定體系呢？

卓越績效并沒有給出一個現(xiàn)成的管理方案,。你可以通過參與全國質量獎“追求卓越大會”的成功經驗分享,，標桿學習，或者聘請有經驗的顧問根據對企業(yè)的全面診斷后發(fā)現(xiàn)企業(yè)短板,，提出改進方向,。具體的適合企業(yè)自身的路只有企業(yè)在實踐的過程中去摸索和打造。沒有現(xiàn)成的成功模式可以套用的,。

12,、企業(yè)管理方法很多，如全面質量管理,，戰(zhàn)略導向的人力資源管理,，卓越績效等等，又如ISO體系,、ERP等說的過程,，我總覺得這些之間有重疊,，而且很難全部采用這些方法并且每個都發(fā)揮實質性的作用。這是我的困惑,。

目前國內各種工具,、各種方法交叉混雜，外表看都在說不同的東西,，仔細分析好像又有重疊,，因此產生這種疑惑是情理之中的事情了。

ISO體系,、ERP等都在說的“過程”吧,。盡管大家各說各的，企業(yè)在實際使用中程序文件,、內控體系,、BPR好似是各是各的。其實,，“過程”也好,，“程序”也好，都是一個概念：process,。我把“過程”表述為“為了實現(xiàn)預期目標或顧客滿意所必需的活動,、任務、工作和事情的集合”,。ISO9000標準主要聚焦于組織最直接影響產品質量的那些職能的過程,，不涉及經濟效果和成本效率這樣的問題，這樣ISO9000的涉及的過程的范圍比ERP和卓越績效模式的都要少,。在企業(yè)實際管理中,，由于對ISO體系并未深入，很多又是為了獲證而做的,，獲證后程序文件則是束之高閣,，文件和實際操作“兩張皮”。待到BPR,，或者實施ERP時,，另一幫人馬過來了,，用另一個“新”的概念來說流程,，弄出了另一套“流程”，使得企業(yè)內部幾套各不相同的流程并存的現(xiàn)象時有出現(xiàn),。我認為這種現(xiàn)象的存在不在于工具本身交叉,，而是實施者割裂看待問題，把本該一致的東西生硬的分割為不相關的東西了,。原因在于實施者,，并不在于工具本身,。

關于全面質量管理和卓越績效的關系就非常明確了。卓越績效是全面質量管理的具體實施細則,，用具體的準則闡述了如何實現(xiàn)全面質量管理要求的“全面,、全過程、全員管理”的要求,。

戰(zhàn)略性人力資源管理則與卓越績效的要求完全一致,。卓越績效強調“以人為本”，強調“通過活性化的雇員建設活性化的組織”,，強調“通過人力資源配置保證戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)”,，使得員工更有主動性、更具有主人翁精神,，更具有為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標而努力的能力和愿望,。通過這種活性化雇員的選擇、招聘,、培養(yǎng),、授權、成長,，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略,。這些方面與戰(zhàn)略性人力資源管理是高度一致的。

所以,，從整體而言,，卓越績效兼容了其他的管理方法和工具，是融合互補的,，而不是排斥對立的,。

13、卓越績效側重于企業(yè)的全面提升,，但是企業(yè)實施成本較大,，現(xiàn)在很多咨詢企業(yè)恐怕也沒有能力做。

卓越績效本身就是一套系統(tǒng)的管理方法和強大的改進工具,，它需要由受過專業(yè)培訓,、有經驗的咨詢顧問指導實施，盡管有能力實施的公司和顧問不多,，但也并非所有咨詢企業(yè)都沒有能力做,。從實施成本來看，金額也不大,，尤其是較之動輒幾百幾千萬的ERP等軟件而言,，性價比非常高。

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