企業(yè)競爭力是經(jīng)營者與投資者以及其他利益相關(guān)者普遍關(guān)注的問題,，世界經(jīng)濟論壇（WEF）將企業(yè)競爭力定義為“比其競爭對手創(chuàng)造更多財富的能力”,。商業(yè)銀行作為經(jīng)營貨幣信用和市場風(fēng)險的特殊企業(yè),，其市場競爭力就是通過更有效的全面風(fēng)險管理和全面市場服務(wù),，持續(xù)地比競爭對手創(chuàng)造更多財富的能力。由于商業(yè)銀行競爭力是一個相對概念,，競爭力強弱是通過與其他銀行相比較得出來的，社會上往往依照可比性原則對銀行進(jìn)行行業(yè)內(nèi)研究與對比分析,。同時，傳統(tǒng)意義上銀行業(yè)具有較高的進(jìn)入壁壘,，使得商業(yè)銀行不必認(rèn)真關(guān)注客戶與市場需求，只要不被同業(yè)打敗就可以了,。如果能夠打敗同業(yè)（包括兼并更多的同業(yè)）而成為同業(yè)領(lǐng)袖，就是最大的成功,；即使是不能打敗同業(yè),，也要盡可能與同業(yè)領(lǐng)袖并駕齊驅(qū),，至少保持距離與地位排序不變,。這種邏輯思維使得一些銀行主要關(guān)注規(guī)模與產(chǎn)品市場占比,、業(yè)內(nèi)排名,，模仿領(lǐng)先者的戰(zhàn)略甚至復(fù)制市場走紅產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）,，而不是直接分析研究客戶和市場需求，自然而然形成了一個維度盯住同業(yè)的市場競爭觀,。

然而，20世紀(jì)70年代以來,，全球金融界發(fā)生了一場以金融深化為核心的“金融革命”,，初步改變了銀行與非銀行金融機構(gòu)的邊界。進(jìn)入21世紀(jì)以來,，拜金融科技快速發(fā)展所賜，市場再次改變了持牌金融機構(gòu)與非持牌企業(yè)提供金融服務(wù)的邊界,。在此背景下,，商業(yè)銀行傳統(tǒng)緊“盯同業(yè)”,、拼規(guī)模、跟蹤模仿同業(yè)的競爭觀不僅無法適應(yīng)市場競爭新變化,，而且還帶來了一系列潛在的系統(tǒng)性風(fēng)險，亟待深刻反思,。雖然業(yè)界對于同業(yè)競爭吐槽很多，但大部分管理者還是習(xí)慣于運用盯住同業(yè)的競爭策略,。在多年的職業(yè)生涯中，筆者一直被這個問題所困惑,，而離開業(yè)務(wù)一線之后旁觀市場，更感到有進(jìn)行深入分析的現(xiàn)實必要性,。

21世紀(jì)之初,，中國大型國有銀行成功啟動了財務(wù)重組、股份制改造,、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者,、公開上市等轉(zhuǎn)制戰(zhàn)略，法律意義上的國有商業(yè)銀行開始轉(zhuǎn)變成市場意義上的國有控股商業(yè)銀行,。銀行改制必然伴隨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換,，改善和提升競爭力成為迫在眉睫的任務(wù)。一些銀行改制之后在戰(zhàn)略投資者的幫助下,，確立了新的定位，獲得了新生,。隨著大型銀行改制成功,，更多的中小銀行加入重組上市進(jìn)程,。從邏輯上說,，重組改制的初衷，既有轉(zhuǎn)換機制的目的,，也有戰(zhàn)略重新定位的目的。對于轉(zhuǎn)換機制,，一般都是引入行業(yè)成熟經(jīng)驗，有現(xiàn)成的模板,。而對于戰(zhàn)略重檢并重新定位，就沒那么簡單了,，不僅耗時費力，一般的管理團(tuán)隊也沒有這個能力,。為了避開這個對于很多銀行都是“天然短板”的問題，一些銀行隨即開啟了“盯同業(yè)”的市場競爭戰(zhàn)略,，聚焦于研究和跟蹤同業(yè)，透過同業(yè)了解和把握市場,。

客觀地說，中國在21世紀(jì)之初的商業(yè)銀行重組改制中,，明確提出向國際領(lǐng)先銀行實踐學(xué)習(xí)，本身就是一種盯住同業(yè)的戰(zhàn)略思維,。但當(dāng)時提出的學(xué)習(xí)國際領(lǐng)先實踐，是管理與戰(zhàn)略,，而不是規(guī)模與速度的追趕。回顧幾家銀行重組改制的破冰之旅,，深度學(xué)習(xí)甚至模仿領(lǐng)先銀行的管理與戰(zhàn)略，確是收到良好效果,，也迅速縮小了與領(lǐng)先銀行的差距,。然而,，2008年國際金融危機之后,，眾多領(lǐng)先銀行遭受重創(chuàng)，巨額虧損致使資本縮水,、資產(chǎn)規(guī)模萎縮也改變了市場地位。與此同時,，中國的幾家大型商業(yè)銀行的資產(chǎn)規(guī)模、資本實力甚至市值排名迅速上升,，以至于一段時間內(nèi)我國商業(yè)銀行失去了可對標(biāo)的國際領(lǐng)先銀行，大型銀行之間開始相互對標(biāo),，中小銀行對標(biāo)大型銀行,，而信用社則普遍將成為區(qū)域甚至全國性的商業(yè)銀行作為發(fā)展目標(biāo),，規(guī)模和速度成為業(yè)界聚焦的核心,。久而久之,，“盯同業(yè)”成為一種流行模式，不僅后續(xù)改制或新成立的銀行習(xí)慣于“盯同業(yè)”，一些原本花費很大力氣實現(xiàn)定位清晰的大型銀行,，也被所謂“后發(fā)優(yōu)勢”所迷惑，重拾“盯同業(yè)”的競爭模式,。

這種市場思維方式不僅反映在行動上,，也固化在經(jīng)營和管理中：規(guī)模與速度指標(biāo)向業(yè)內(nèi)標(biāo)桿看齊，盯著主要競爭對手,，努力縮小與領(lǐng)先者的差距，使勁拉大與跟隨者的差距,；在考核、評價,、激勵上，則主要關(guān)注市場占比,、業(yè)內(nèi)排名，等等,。至于標(biāo)桿銀行的管理基礎(chǔ)、技術(shù)基礎(chǔ),、戰(zhàn)略優(yōu)勢等不可比、不可模仿的因素,，則被完全忽略。這種簡單盯住同業(yè)的競爭策略,，已經(jīng)嚴(yán)重背離了“向領(lǐng)先實踐學(xué)習(xí)”的精髓，在客觀上形成并加劇了銀行同質(zhì)化風(fēng)險,，已經(jīng)引起業(yè)界的高度關(guān)注。

從微觀經(jīng)濟基礎(chǔ)上看,，同質(zhì)化競爭常常導(dǎo)致低水平競爭,，并容易在一些地區(qū)造成信貸供給過?；蚪鹑诜?wù)短缺,，這就是我們在實踐中觀察到的那樣：頭部客戶被“淹死”,，尾部客戶被“旱死”。尾部客戶被“旱死”,，帶來了嚴(yán)重的社會經(jīng)濟矛盾，形成經(jīng)濟生態(tài)“板結(jié)”現(xiàn)象,；而銀行同業(yè)為爭奪“優(yōu)質(zhì)”客戶又會競相降低信貸門檻，導(dǎo)致對部分客戶的過度授信,，進(jìn)而助長其盲目投資，所謂的“好客戶被銀行經(jīng)營壞了”也絕不是個案,。

從銀行經(jīng)營能力上看，所謂的“盯同業(yè)”模式并不是同業(yè)有什么優(yōu)點我就努力學(xué)什么,，而是什么容易模仿就學(xué)什么。譬如,，做大規(guī)模，只要敢放款（擴張資產(chǎn)端）,，不擇手段拉存款（敢于負(fù)債），很容易實現(xiàn)量的“飛躍”,。但對于銀行競爭力十分重要的風(fēng)險管理能力建設(shè)、制度與文化建設(shè),、IT系統(tǒng)建設(shè)等，不僅難以模仿,，也很難在短期看出成效，因而那些奉行盯住同業(yè)經(jīng)營模式的銀行，對此幾乎視而不見,。不僅如此,，整天將精力放在比較幾個指標(biāo)上,，會使一些管理者“為指標(biāo)而指標(biāo)”,，甚至不惜弄虛作假，不僅無助于培養(yǎng)必要的分析研究潛在市場及其拓展能力,，也削弱了本應(yīng)具有的管理基礎(chǔ)。一些銀行的考核機制驅(qū)使分支機構(gòu)過度關(guān)注短期利益,，導(dǎo)致了部分銀行在業(yè)務(wù)指標(biāo)制定和績效考核安排中過于強調(diào)速度,、規(guī)模，對制度基礎(chǔ),、資產(chǎn)質(zhì)量、組合管理的關(guān)注相對不足,；過于注重短期利益，勢必助長一些分支機構(gòu)掩蓋風(fēng)險,，至少是對風(fēng)險滯后性的關(guān)注不夠。由此不難發(fā)現(xiàn)“沖時點”,、搶份額的沖動成為業(yè)界常態(tài)，一些基層機構(gòu)甚至辦理一些“違反常識,，違背邏輯”的所謂創(chuàng)新（套利）業(yè)務(wù),；有的基層機構(gòu)為完成存款、中間業(yè)務(wù)收入任務(wù),，不惜默許甚至協(xié)助一些客戶編造虛假資料,，開立無真實貿(mào)易背景的票據(jù)。一些港口城市銀行或大型銀行的港口城市分行,，將正常的“貿(mào)易融資”異化成“融資貿(mào)易”,，這種無視風(fēng)險套取短期利潤的行為一旦變成經(jīng)營模式，就會形成業(yè)務(wù)發(fā)展中的“泡沫”,，進(jìn)而演變成巨大的風(fēng)險損失,。

從宏觀管理上看,，為防止過度集中而帶來的壟斷性系統(tǒng)風(fēng)險，一定數(shù)量的中小金融機構(gòu)對于分散風(fēng)險甚至對沖系統(tǒng)性金融風(fēng)險是必要的,。但同質(zhì)化競爭卻增強了銀行間資產(chǎn)風(fēng)險的關(guān)聯(lián)性,，并隨著經(jīng)濟周期變化而放大了系統(tǒng)性風(fēng)險。譬如,，2011—2014年之間發(fā)生的長三角地區(qū)鋼貿(mào)貸款風(fēng)險,、“擔(dān)保圈”風(fēng)險等,，涉及多家主要銀行,。更令人擔(dān)憂的是，不僅大型銀行發(fā)展戰(zhàn)略,、經(jīng)營模式,、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)趨同，而且中小商業(yè)銀行甚至信用社也都存在經(jīng)營模式趨同問題,，大量的銀行間關(guān)聯(lián)資產(chǎn)無疑會放大系統(tǒng)性風(fēng)險，這可能就是許多分析師關(guān)心的中小銀行甚至農(nóng)村信用社的個案風(fēng)險隱含著系統(tǒng)性風(fēng)險的由來,。

競爭對手是誰,？行業(yè)邊界還存在嗎,？近年來市場上流行一些冷笑話,，或許給我們一些啟示,。譬如，2012年,，曾經(jīng)不可一世的柯達(dá)膠卷宣布破產(chǎn)，而打敗他們的正是尼康這種數(shù)碼相機,。跟蹤觀察,，在后來的市場競爭中尼康也敗了,，其根本原因也不賴同業(yè)，而是智能手機普及,。類似的市場笑話還有很多：干掉小偷的不是警察，是微信和支付寶,；打敗方便面的不是同業(yè)競爭對手，而是外賣,。

回到金融領(lǐng)域，長期以來,，以銀行為主體的金融中介機構(gòu)之所以能夠忽視非同業(yè)競爭，主要是因為銀行類金融機構(gòu)在信息處理,、風(fēng)險管理、資產(chǎn)轉(zhuǎn)化和支付結(jié)算等方面具有不可逾越的天然門檻,。雖然市場上的信息有公共品屬性,，容易搭便車，但各種信息存在可信度或質(zhì)量問題,。由于銀行自身充當(dāng)信息生產(chǎn)者與使用者，通過自身的信息生產(chǎn)和加工甄別，在解決可信度問題中顯得更有優(yōu)勢,。銀行類金融中介機構(gòu)在處理信息不對稱的問題上所具有的相對優(yōu)勢，還源于他們在信息生產(chǎn)過程中的規(guī)模經(jīng)濟,。無論哪類企業(yè)都在銀行開立有結(jié)算賬戶,，銀行可以通過長期穩(wěn)定的客戶關(guān)系低成本地得到公司財務(wù)和商業(yè)真實或內(nèi)幕信息,，還可以從存款賬戶發(fā)生的收支交易中獲取大量信息,，也可以掌握借款人的收入、財富,、支出及投資策略,，再加上銀行內(nèi)部各類專家對于信息的專業(yè)性挖掘和處理,，從而使銀行可以比其他機構(gòu)或市場能夠更有效地確定借款人的信用風(fēng)險,。除此之外,，銀行類金融中介機構(gòu)的一個傳統(tǒng)核心競爭力是其業(yè)務(wù)分銷渠道和支付系統(tǒng),，這其中最重要的是銀行所提供的資金結(jié)算和支付業(yè)務(wù)。這個系統(tǒng)基于它們龐大和昂貴的分支機構(gòu)網(wǎng)絡(luò),，形成有效的市場進(jìn)入壁壘。由商業(yè)銀行和中央銀行的結(jié)算支付機制所構(gòu)成的支付體系在國民經(jīng)濟中占有十分重要的地位,，它使得資金支付在任何地方都可以安全和便捷地進(jìn)行。

20世紀(jì)70年代以后,，全球金融界發(fā)生了一場以金融深化為核心的“金融革命”,，傳統(tǒng)銀行都面臨著金融脫媒、利率市場化,、金融服務(wù)綜合化等一系列挑戰(zhàn),。與此同時,，信息技術(shù)革命使得金融科技公司借助數(shù)據(jù)技術(shù)優(yōu)勢，將觸角延伸至支付,、融資,、投資等金融核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域,，傳統(tǒng)的金融行業(yè)界限和市場格局被打破，銀行業(yè)支付結(jié)算,、資產(chǎn)轉(zhuǎn)化,、風(fēng)險管理和信息處理四大功能同時面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在互聯(lián)網(wǎng)的幫助下,，人們觸達(dá)金融服務(wù)的方式,，不再需要前往銀行物理網(wǎng)點，這大大降低了金融科技企業(yè)獲取用戶的成本,。金融服務(wù)移動化,、智能化和便捷化，導(dǎo)致金融消費與渠道發(fā)生了變化,。新的金融市場格局長期處于變革,、整合、演化等尋找方向階段,，競爭主體和方式進(jìn)一步多元化,，大量跨界機構(gòu)紛紛進(jìn)軍金融領(lǐng)域，利用科技技術(shù)提供創(chuàng)新金融產(chǎn)品和服務(wù),，以強大的信息收集、處理和學(xué)習(xí)能力及對特定市場聚焦,，通過重造業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新金融模式,，革新了金融業(yè)整體競爭態(tài)勢,。尤其是信息技術(shù)發(fā)展降低了金融信息生產(chǎn)的邊際成本,，更加弱化了銀行作為金融中介的信息處理功能優(yōu)勢。風(fēng)險甄別的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù),，而大數(shù)據(jù)技術(shù)重新打造了這一流程,，通過軟件抓取數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)存儲,、數(shù)據(jù)挖掘,、機器學(xué)習(xí)、模型應(yīng)用,、資源配置,，輸出風(fēng)控、征信,、預(yù)測等結(jié)果,，大大提升了效率。同時,，大數(shù)據(jù)信貸通過對異常信息的甄別,，使風(fēng)險控制從單客戶、單品種,、局部化,、碎片化的管理方式，向業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián),、上下游聯(lián)動,、跨賬戶交易的數(shù)據(jù)風(fēng)控方式轉(zhuǎn)變。云計算又進(jìn)一步助力大數(shù)據(jù)和人工智能,，也直接拉低了經(jīng)營成本,。金融科技所帶來的金融外部沖擊越來越激烈，不僅表現(xiàn)在傳統(tǒng)銀行的優(yōu)勢不再具有天然的壟斷性,，更重要的是許多傳統(tǒng)銀行想做而無法做成的事情,，例如，潛力巨大的尾部市場經(jīng)營成本與服務(wù)效率問題,，創(chuàng)新環(huán)境下不熟悉客戶和市場的風(fēng)險識別問題等,，在金融科技面前都被逐漸攻克。對于現(xiàn)有商業(yè)銀行而言,，只“盯同業(yè)”,、無視市場變化，不僅存量守成會越來越難,，而且面對快速發(fā)展的新市場需求,，時常處于“臨淵羨魚”的尷尬境地。

我們注意到，中國銀行體系同質(zhì)化傾向的形成,，既有中國特殊的體制背景（譬如出資人或出資人代表習(xí)慣關(guān)于按照規(guī)模與速度論英雄,、排名次），也有其特殊時期的國際背景,。在2008年國際金融危機之前,，全球銀行業(yè)發(fā)展模式基本趨同。在戰(zhàn)后廢墟的基礎(chǔ)上,，從歐美經(jīng)濟的持續(xù)復(fù)興到日本的崛起,，再到新興經(jīng)濟體的發(fā)展，支持了全球經(jīng)濟從二戰(zhàn)后到危機前的較長期的穩(wěn)定增長,。伴隨經(jīng)濟持續(xù)繁榮,，以及美歐日等大國擴張策略推動的經(jīng)濟全球化發(fā)展，銀行業(yè)也進(jìn)入了快速擴張和全球發(fā)展的時代洪流之中,，在發(fā)展戰(zhàn)略上呈現(xiàn)出明顯的趨同性,。第一，在此階段,，全球銀行業(yè)基本都推行了以并購為主,、規(guī)模擴張的快速發(fā)展戰(zhàn)略。第二,，伴隨經(jīng)濟全球化，銀行業(yè)尤其是大型銀行紛紛推行國際化戰(zhàn)略,，致力于擴展國際金融市場,。第三，隨著金融脫媒的態(tài)勢日益凸顯,，全球銀行業(yè)在業(yè)務(wù)上不斷拓展創(chuàng)新,，大型銀行更是推行綜合化、全能化的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,，迅速成為大型綜合化金融集團(tuán),。

總之，在經(jīng)濟金融的全球化發(fā)展中,，成功銀行的范例被廣泛復(fù)制,，逐漸成為全球模式。絕大多數(shù)銀行都接受了以“擴張”為核心的戰(zhàn)略思想,，“大而全”的發(fā)展戰(zhàn)略成為危機前全球銀行業(yè)的主導(dǎo)戰(zhàn)略,。然而，“越來越同質(zhì)化”的銀行競爭戰(zhàn)略,，最終導(dǎo)致了2008年的金融危機,，并演變?yōu)槿蚪?jīng)濟危機。國際金融危機之后，歐美銀行迅速認(rèn)識到同質(zhì)化經(jīng)營的危機,，開始進(jìn)行不同程度的戰(zhàn)略重檢與調(diào)整,，尋找和打造自身的優(yōu)勢，建立不同的經(jīng)營模式,，逐漸走出同質(zhì)化經(jīng)營模式,。或者推行“瘦身計劃”,，縮減集團(tuán)規(guī)模,，如花旗集團(tuán)一分為二，劃分為專注于傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的花旗銀行（Citi Corp）和側(cè)重其他非核心業(yè)務(wù)的花旗控股（Citi Holdings）,；或者實施增長舉措,，尋求獲得核心市場增長，如富國銀行,、摩根大通銀行,、美國銀行等通過一系列重組獲得了新的專業(yè)優(yōu)勢；或者展開內(nèi)部業(yè)務(wù)重組關(guān)閉了自營交易部門,，減少投資銀行業(yè)務(wù),，如蘇格蘭皇家銀行在全球范圍內(nèi)精簡銀行和交易業(yè)務(wù)，并圍繞零售,、企業(yè)及商業(yè)銀行業(yè)務(wù)以及財富管理等最為關(guān)鍵的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行重新設(shè)計,。在微觀層面，國外銀行已經(jīng)出現(xiàn)了這樣一種變化趨勢,，逐漸由以同業(yè)為錨轉(zhuǎn)向盯住客戶需求,，“盯同業(yè)”、以同業(yè)為錨已被越來越多的銀行拋棄,，回歸需求,、建立差異化競爭優(yōu)勢已成為一種取向。

銀行競爭策略從盯住同業(yè)走向盯住需求,，意味著一種“錨定需求”的競爭觀正在形成,。從“商業(yè)”的角度看，談到對銀行的需求,，最直接的就是客戶的需求,，但從社會發(fā)展、歷史觀的角度看,，所有市場主體都是服務(wù)于這個社會,，因而銀行家理解的最高層次的金融需求應(yīng)該是“社會需求”。因此,，錨定需求的競爭觀既不可能是現(xiàn)行的簡單錨定同業(yè)指標(biāo)的競爭需求,，也不可能是一維的錨定客戶競爭的市場需求,，而應(yīng)該是在多維度理解社會經(jīng)濟發(fā)展需求的基礎(chǔ)上，錨定那些符合自身偏好與能力的真實需求,。

所謂的社會金融需求包括哪些,？廣義來講，只要社會發(fā)展中遇到了問題,、難點,，而銀行可以出力的，這都可以轉(zhuǎn)化成社會金融需求,。從狹義上,，就是站在政府的角度所理解到的社會服務(wù)需求，這其中既包括政府必須要做的保障民生的服務(wù)需求,，如住房保障,、水電氣供給、以智慧政務(wù)為代表的便民工程等,，也包括政府想做但受能力或機制限制暫時還未能全部滿足的需求,，如貧困地區(qū)、“三農(nóng)”領(lǐng)域改善經(jīng)濟條件及金融服務(wù)的需求,；既包括政府主導(dǎo),、本應(yīng)發(fā)揮“行政”手段去滿足的需求，如,，在大街小巷提供便民服務(wù),、休息場所，也包括政府引導(dǎo),、本應(yīng)發(fā)揮“市場”手段去滿足的需求,，如，解決小微企業(yè)融資難,、融資貴的需求。服務(wù)社會的經(jīng)營觀,，從本質(zhì)上說立足于社會經(jīng)濟發(fā)展錨定銀行戰(zhàn)略,，更具體地說是以服務(wù)實體經(jīng)濟需求為宗旨，這本身就是銀行生存與發(fā)展的題中之義,?！敖?jīng)濟好，金融才能好”,，銀行發(fā)展的好壞,，都是隨經(jīng)濟環(huán)境而變化，銀行的收益與資產(chǎn)質(zhì)量也和即期經(jīng)濟好壞緊密相關(guān),。正因為如此,，有很多人說銀行是順周期行業(yè),，既有所謂躺著掙錢的不屑一顧，也有銀行家遇到困難習(xí)慣性“甩鍋”,。

除此之外,，本文強調(diào)銀行要重視服務(wù)實體經(jīng)濟需求，主要想表達(dá)兩個思想：一是銀行家要有大局意識,，無論是宏觀調(diào)控時期,，還是經(jīng)濟恢復(fù)時期，銀行經(jīng)營決策都必須從經(jīng)濟發(fā)展大局出發(fā),，自覺服從宏觀經(jīng)濟政策,；二是銀行家不能崇尚“脫實入虛”，為了短期利益（包括賺取別人看不懂的利益和轉(zhuǎn)嫁不愿意承擔(dān)的任何風(fēng)險）在金融市場上設(shè)計那些不為實體經(jīng)濟真實所需,、只能在市場上自我循環(huán)的產(chǎn)品,。雖然服務(wù)實體經(jīng)濟的需求一直存在，但在不同時期,、不同環(huán)境也有不同的重點,，例如，當(dāng)前銀行服務(wù)實體經(jīng)濟的重點,，不僅是普惠性質(zhì)的金融需求,，更多的是加大對創(chuàng)新型企業(yè)、科技型企業(yè)的金融支持,，對結(jié)構(gòu)性改革持續(xù)服務(wù)等方面,。

所謂客戶需求，雖然比較顯而易見,，但差異化地理解客戶需求往往被忽視,。譬如，優(yōu)質(zhì)公司客戶的金融需求深化,，其金融需求不再局限于傳統(tǒng)的存款,、貸款、結(jié)算等基本金融服務(wù),，存款需求逐步深化為公司現(xiàn)金管理,，貸款需求逐步深化為一攬子的綜合融資計劃（項目融資、供應(yīng)鏈融資,、貿(mào)易融資,、發(fā)行公司債與票據(jù)甚至股權(quán)融資等），信用增級服務(wù),、匯率與大宗商品交易的市場對沖等不斷升級的需求,，以及客戶信息化轉(zhuǎn)型過程中衍生出來的系統(tǒng)開發(fā)、平臺搭建等方面的科技需求,。再譬如,，個人客戶對金融服務(wù)的移動化,、便捷化的需求日益強烈，如,，便利支付,、延伸服務(wù)等，隨時,、隨地,、隨意滿足其金融需求成為銀行金融服務(wù)的首要目標(biāo)。在這種趨勢下,，為客戶提供商品推薦,、購買、支付,、物流等一攬子的綜合跨界整合服務(wù)成為需求的新形式,。除此之外，大量的銀行沒有涉及的新業(yè)態(tài)客群,、新市民客群,、肥尾客群的金融需求都呈現(xiàn)復(fù)雜、多變,、不確定的特征,，怎樣深刻理解、準(zhǔn)確把握,，并借助于科技手段實現(xiàn)個性需求與批量服務(wù)的銜接,，也不是一件容易的事情。

未來銀行商業(yè)模式將轉(zhuǎn)變?yōu)槌瑐€性化的模式,，提供更公平（普惠）的金融服務(wù)產(chǎn)品,，為用戶“雪中送炭”將是新的競爭理念的最通俗化詮釋。銀行不再以資產(chǎn)規(guī)模論英雄,，而以響應(yīng)用戶需求為目標(biāo),，借助金融科技全面革新商業(yè)模式，構(gòu)建新的客戶價值主張,、盈利模式,、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程管理模式，將服務(wù)實體經(jīng)濟,、促進(jìn)包容性發(fā)展落實到經(jīng)營管理細(xì)節(jié)中,，從而擺脫同質(zhì)化競爭的行業(yè)發(fā)展羈絆,，切實提升與實體經(jīng)濟,、科技創(chuàng)新協(xié)同發(fā)展的現(xiàn)代金融資源配置能力，形成與經(jīng)濟,、環(huán)境,、社會,、公司治理相協(xié)同的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。每一家銀行都必須審視自身處境,，在識別和加強自己的核心競爭力后,，基于自身在金融市場體系中的地位，通過構(gòu)建錨定金融需求,、形成比較優(yōu)勢的科學(xué)競爭觀及戰(zhàn)略體系,，提升對市場與客戶需求的洞察、收集,、理解并以底層金融邏輯提供及時有效服務(wù)的能力,，以此破解銀行發(fā)展的社會屬性與商業(yè)屬性難以協(xié)調(diào)、即期業(yè)績與百年老店難以兼顧的困惑,，增強發(fā)展內(nèi)生可持續(xù)動力,，厚植服務(wù)客戶深耕市場的發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)勢。（責(zé)任編輯：安嘉理）