作為一個從事管理咨詢行業(yè)近10年的管理咨詢老兵，今天給大家分享下如何基于戰(zhàn)略開展薪酬體系設計,。

在過往各類企業(yè)的薪酬項目設計中我們發(fā)現(xiàn),，其實，在整個薪酬咨詢的項目中,，企業(yè)高管對薪酬體系的關注度和視角,、與人力資源對接部門以及普通員有明顯不同的。那么,，企業(yè)高管應該從哪些維度來了解我們薪酬體系,，更利于他后期對企業(yè)的薪酬管理。我覺得這是應該是我們今天的這樣一個交流過程中一個比較核心的一個問題,。所以今天我從我們企業(yè)高管的管理需求的視角,，來介紹一下如何開展整個薪酬體系的設計，幫助各位企業(yè)的高管建立一個正確的薪酬管理的一個觀念,。

今天整個分享內(nèi)容,，包括兩個部分，第一個部分就是要大致介紹一下我們針對企業(yè)高管必須要了解的我們薪酬管理的一些基礎的一些知識,；第二個部分就是簡要的介紹一下我們整個薪酬設計的一個一般步驟,。那么這個步驟過程中，我將會著重的結(jié)合高管應該掌握的知識點來談哪些是必須要掌握的,，并結(jié)合我這些年做的多元化的國有和民營企業(yè)集團,、上市公司的薪酬項目經(jīng)驗，來談一談,，我們企業(yè)高管在薪酬設計中應該關注哪些關鍵點,。

01

首先講第一部分就是整個薪酬管理的一個基本概念，那這概念其實邊界是很廣的,，那么我核心地來講一些我認為我們企業(yè)高管所必須要了解的,。薪酬管理這一塊，首先第一個必須要了解的知識點就是關于我們整個薪酬體系,，整個薪酬概念的一個構(gòu)成,。

大家可以看這張圖，其實我們所談到的薪酬,，總體來說它就分兩大塊的,，一塊兒是經(jīng)濟性的報酬，一塊是非經(jīng)濟性的報酬,。我們很多企業(yè)在做整個薪酬體系設計中,，他過多的關注這種經(jīng)濟型的報酬，不太關注這種非進行的報酬。其實不管是經(jīng)濟性報酬還是非經(jīng)濟性的報酬他在整個企業(yè)的這經(jīng)濟的體系中,，他是一個都是非常重要的,。

首先講下經(jīng)濟性報酬，經(jīng)濟性報酬這一塊主要分：貨幣薪酬和非貨幣薪酬,，貨幣薪酬就是我們?nèi)粘９ぷ鞅碚每梢砸姷竭@些名目,，包括基本工資，績效工資,、獎金,，股權、各種津貼,；非貨幣薪酬基本上就是這種類似于福利性質(zhì)的一些保險,、補助、培訓等等,，包括帶薪休假,。這貨幣薪酬，它不是直接以貨幣形式發(fā)放的,。其實一個做的比較好的企業(yè),，他整個經(jīng)濟效果比較好的話，他其實除了做經(jīng)濟性報酬這一塊之外,，他的非經(jīng)濟性報酬是做得很好的。比如說一些好的企業(yè),，他會創(chuàng)造一個非常好的工作環(huán)境,，另外，知名企業(yè)她有一個很好的這樣的一個企業(yè)平臺,，給這個企業(yè)員工有非常好的職業(yè)成就感,。像谷歌這些企業(yè)還會給一個非常彈性的工作環(huán)境和體系。包括他們的工作的特點和趣味性,，也會讓員工感覺到極大地通過工作獲得回報,。

那么了解了整個薪酬概念邊界以后，我相信我們的高管在后期的整個企業(yè)激勵過程中,，在薪酬管理的過程中應該是相對來說會比較清晰地去界定該怎么樣去用一種手段去開展一個員工的激勵,。

第二個很重要的就是要講一講我們薪酬管理的邊界。

薪酬管理這一塊其實就是要講一下我們整個薪酬的管理的全過程,。那么這個全國即包括早期的設計階段的這樣一個薪酬體系,，薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬水平,，薪酬形式的這樣一個確定,。也包括后期對于這個薪酬的管理政策，薪酬的系統(tǒng)的運行管理等等方面的一個確定,。明確了整個薪酬的這樣一個概念邊界以及薪酬管理的邊界以后,，那我們在開展這個薪酬管理和企業(yè)內(nèi)部激勵過程中,，相對來說科學規(guī)范的多。

02

講到這里可能有一些企業(yè)家朋友會問到,，雖然我剛才講的整個薪酬的一個邊界以及薪酬管理的一個內(nèi)容,。那到底我們企業(yè)在薪酬設計中該怎么設計呢？其實總體來說,，薪酬設計他有以下幾種設計思路：

我設計思路的依據(jù)就是企業(yè)到底以什么為價值來去設計他們的薪酬?，F(xiàn)在比較流行的幾種薪酬設計的價值觀點就是

第一種以崗位的價值來設計薪酬的崗位薪酬的設計思路。

第二種就是以技能水平為基礎的一個薪酬的設計思路,。

第三種就是以能力為這個薪酬價值確定的基準的一個能力薪酬的一個設計思路,。

第四種就是這種以純粹的貢獻，以績效為評判價值標準的一個薪酬設計思路,。

其實我們在整個企業(yè)的設計過程中都是把不同的薪酬價值確定的標準進行一個綜合的運用來開展整個企業(yè)的薪酬體系設計,。

至于各種薪酬設計的思路該怎么樣去運用，那就回到了我們今天整個分享的主題的一個前提就是要去基于企業(yè)的戰(zhàn)略來開展整個企業(yè)的薪酬體系的設計,。大家可以看我分享的這張圖,。整個企業(yè)的薪酬管理也好，他的設計也好,，總共分為三個層面,，第一個最高的層面整個戰(zhàn)略層面，第二個層面就是一個制度層面,，最后一個層面是一個技術層面,。

從戰(zhàn)略層面來講，我們只有明確的整個企業(yè)總的發(fā)展戰(zhàn)略,，結(jié)合戰(zhàn)略去制定我們?nèi)肆Y源戰(zhàn)略以后,，我們整個薪酬體系才能有一個明確的導向和策略方向。有了這樣薪酬導向策略方向以后,，我們才能開展我們整個薪酬體系的設計,，也就是我們整個薪酬體系的選擇以及薪酬結(jié)構(gòu)選擇把它固化在整個制度層面上。而制度層面上的固話他本質(zhì)上是從技術層面上去展開的一個設計,，一方面是整個的薪酬的一個策略的確定,，一方面是一個薪酬體系本身的一個結(jié)構(gòu)的設計，一方面是最后落到我們具體的這個薪酬相關的管理制度上,。

薪酬策略的設計,，這個部分又是我們所有企業(yè)家和企業(yè)高管所必須要關注的一個重點內(nèi)容。

如何確定一個企業(yè)的薪酬策略,，那么前期我們是需要開展一個非常廣泛廣泛的企業(yè)的薪酬的診斷,，了解企業(yè)薪酬的一個情況，接下來要還會還要開展一個企業(yè)薪酬的一個調(diào)查，了解一下外部市場的一個薪酬水平的一個情況,。同時基于前面整個戰(zhàn)略層面企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的一個分析,，再去確定我們整個薪酬的一個策略。甚至可以從某種程度上來說,，我們的企業(yè)的企業(yè)家和企業(yè)的高管們比較重要一點就是要去把握住企業(yè)的策略,，了解企業(yè)明確企業(yè)的整個薪酬設計的策略，后面關于企業(yè)體系,，薪酬體系設計,，以及薪酬制度的建立這些工作都可以交給人力資源的這個部門的相應的人員團隊來開展。

接下來也簡要的講一講,，這個薪酬體系設計和薪酬制度設計里面包括的內(nèi)容,，那么薪酬體系設計這一塊更多來說我們采用的比較多的就是基于這個崗位價值體系在這樣的評價體系的構(gòu)建的薪酬體系。我們會在基于這個崗位來開展我們的整個工作分析,，分析清楚以后再來開展我們的崗位評價,，評價完然后再去設計我們整個薪酬的體系的類型，以及選擇薪酬的水平,，選擇新的體系,。

設計細節(jié)以后，最后我們在整個薪酬制度這個層面上,，我們就開始去進行這樣的一個員工套擋,，薪酬測算最終落到我們明確卻驗證我們的制度，最后修訂和調(diào)整明確我們的整個薪酬的制度,。以上講的就是我們整個薪酬管理也是薪酬設計的一個大的邏輯,。

那么剛才花了15分鐘講了一些相對枯燥比較乏味的一些關于薪酬管理基礎的知識，那么接下來的部分就更多的去結(jié)合我們之前的這一些咨詢的案例來去展開講一講該如何進行薪酬方案的設計,，以及在這個薪酬設計中包括日常薪酬管理中，我們企業(yè)高管應該注意些什么,。

相信很多引入過咨詢公司的老板都會了解到,，我們每一個薪酬項目的過程基本上就是我現(xiàn)在畫的這張圖上面的這樣的一個步驟。

也是我剛才一再重復講了的,，

首先要做整個企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)狀分析,，基于薪酬為出發(fā)點，展開開展整個企業(yè)的人力資源的現(xiàn)狀分析以及戰(zhàn)略的分析,，

第二步,，就是要針對我們企業(yè)內(nèi)部的崗位體系去進行一個梳理，首先說清楚崗位,，把崗位說清楚以后再開展相應的崗位價值評估,。

第三步，就是要針對性地開展目標崗位的整個外部的薪酬調(diào)查，調(diào)查完薪酬這個調(diào)研以后,，集合我們的戰(zhàn)略的分析和我們現(xiàn)有薪酬的一些管理上的問題來確定我們的薪酬策略,，而這個策略主要是一個薪酬水平，薪酬結(jié)構(gòu)的,。這樣一個薪酬策略以后,，我們就在制定具體的薪酬方案，然后最后就實現(xiàn)這個新老薪酬的轉(zhuǎn)換,，導入我們薪酬數(shù)據(jù),。

首先講一下薪酬第一部整個公司內(nèi)部現(xiàn)狀分析的一個要點，我想這也是我們這個企業(yè)高管需要關注的,，也就是說我們在整個薪酬方案到底有哪些問題,，是我們一定需要關注的。那主要有以下幾個問題:

第一個就是我們必須要了解我們公司內(nèi)部薪酬管理到底存在哪些關鍵的核心的問題,，這種問題可能需要有第三方的機構(gòu)來進行訪談和調(diào)研相對比較客觀也能調(diào)研到真實的一手的信息,。

第二個就是要組織內(nèi)部人員結(jié)合我們的戰(zhàn)略和發(fā)展階段去分析我們目前是處于一個什么樣的階段該匹配什么的薪酬。

第三個要分析一下我們現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)和水平到底是否滿足我們目前的崗位的特點,，以及我們現(xiàn)在業(yè)務的特點,。

第四個就是要充分掌握我們現(xiàn)在人力成本的一些情況，我們的人均效益產(chǎn)出的一些指標,，以及如果是國有企業(yè)我們還要了解相應的一些政策,，如果是民營企業(yè)了解一些國家的基礎的關于這個用工方面的和最低保障方面的一些政策。以上的關鍵的了解以后我們整個薪酬設計才能夠相對比較細致地開展,。

再一個就是我們在給企業(yè)做薪酬設計中,，存在的一個問題就是很多老板覺得他感覺企業(yè)的這個薪酬水平在區(qū)域內(nèi)還是挺好的但是員工一直不滿意。到底企業(yè)的薪酬水平怎么樣,，員工是否真的不滿意,，不滿意的原因在哪里呢？那我們在前期診斷的時候還會采用一個辦法就是開展這個薪酬滿意度的調(diào)查,。薪酬滿意度的調(diào)查既可以用這個第三方咨詢公司專家訪談的辦法,，也可以在企業(yè)內(nèi)部開展這種薪酬滿意度的調(diào)查問卷。這個薪酬滿意度調(diào)查他必須要覆蓋到我們整個薪酬管理的各個方面,，這也就是為什么我剛才花了15分鐘給各位結(jié)高管講了一下薪酬的邊界,，薪酬管理的邊界，我們這個滿意度調(diào)查問卷他一定需要覆蓋到我們薪酬里面的經(jīng)濟性,，薪酬和非金薪酬,。也要覆蓋到我們薪酬管理的各個環(huán)節(jié)，包括我們薪酬水平的滿意度,；包括我們整個薪酬的結(jié)構(gòu)比例的滿意度,；包括員工對薪酬差距的認識以及員工覺得我們整個薪酬設計的決定因素到底在哪里,；包括我們整個薪酬的發(fā)放方式以及員工對于工作本身這個自主權，成就感,，工作機會的一個滿意度,；包括對未來我們整個薪酬調(diào)整該如何設計，對現(xiàn)在薪酬調(diào)整的政策的滿意度,，以及我們工作環(huán)境包括管理制度,，工作時間，辦公設備等等的滿意度,。其實說回來就是我們所有的企業(yè)高管,，你可以不用頻繁的去做這樣的一個。市場上的新外部薪酬水平調(diào)研,。但是我覺得這個企業(yè)薪酬滿意度調(diào)查這個事,，我們是可以階段性的，常態(tài)化的開展,，每年開展一次,。便于老板對這個員工的真實行況一個了解。

有了前面的調(diào)研以后,，接下來就是開展我們整個第二步整個我們的崗位的梳理,，以及我們的價值的評估。為什么在這個地方要非常著重的要談這個崗位梳理,，我們在一些咨詢項目地開展過程中,，經(jīng)常遇到企業(yè)的高管有一些困惑。這是他們覺得他們很難做到企業(yè)內(nèi)部的這樣一個薪酬的公平性,。企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性除了企業(yè)不同層級之間這樣一個合理的薪酬比例和結(jié)構(gòu)之外還有一個非常關鍵的點,，就是企業(yè)的各個職位序列之間的這樣的一個區(qū)分。我在這里強調(diào)一下,，是各個職位序列之間的區(qū)分,，那么在我們之前這個合作的很多企業(yè)里面他們在這個對于職位序列的概念上很多都是按部門來分的，那么按部門來分這樣的一個職位序列他有很大的問題,。

舉個例子,，我們會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)是營銷部或者市場部里面他有一部分是做這個銷售的這個工作跟業(yè)績是掛鉤的。還有一部分人員他其實是做的一個銷售輔助的工作,，那么銷售輔助這一類崗位他如果跟市場型的崗位放在一起,，那么這種銷售輔助人員他的整個薪酬水平就會產(chǎn)生明顯的不合理,。

第二類就是在一些企業(yè)的整個行政部門辦公室里面,，他會有很多企業(yè)是一個大的管理型的辦公室，很綜合,，綜合管理辦公室,。這個辦公室里面只有行政的人員,，也有后勤的人員，甚至還有黨務的人員以及人力資源的人員,。還有一些大型的國企升職,，還有紀檢監(jiān)察內(nèi)控的人員。其實,，如此多類型的崗位放在一個部門如果按部門來開展這個崗位的梳理其實是不正確的會極大的影響內(nèi)部的公平性,。在很多人合作的企業(yè)里面都發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)老板他不是人力資源專業(yè)出身，其他某種程度上他感覺到了哪里不對,，但是他并沒有意識到這是因為崗位序列沒有梳理清楚所造成的問題,。

前不久，我之前服務的一家企業(yè)之前工作過的一家企業(yè)的人力資源總監(jiān)給我打電話問道說他們現(xiàn)在整個薪酬設計中還是有很大的問題,，然后我就讓他介紹一下到底什么問題,，他講完以后我當時就發(fā)現(xiàn)了，其實他們在整個體系里面,，技術研發(fā)體系里面,，生產(chǎn)體系里面，他出現(xiàn)了大量的這個以這個技術研發(fā)為主和技術研發(fā)輔助人員,，生產(chǎn)輔助人員,，銷售輔助人員的混雜在一起這樣的開展薪酬設計的問題。這既占用了薪酬的額度,，也極大地影響了內(nèi)部薪酬的不公平性,。另外不同的一個職位序列，他也會針對性設計不同的薪酬結(jié)構(gòu),，也會影響到我們后期的這個激勵的效果,。

下面請大家看一下這張圖，這張圖上其實基本上是用到的我們這個企業(yè)內(nèi)部的這個價值鏈的一個思路去分解我們企業(yè)內(nèi)部的各個崗位,。我們通過這個圖,，可以很明顯和直觀的看到企業(yè)內(nèi)部是因為企業(yè)內(nèi)部價直運轉(zhuǎn)的不同，在企業(yè)內(nèi)部價值分布的不同環(huán)節(jié)決定了他的這個整個的訓練是有明顯不同的,。所以我們在后期我們企業(yè)開展薪酬設計過程中一定要明確的摘除不同的這個職位序列的這個職位體系,，要把性質(zhì)相近的職位放在一起分門別類地梳理清楚，只有梳理清楚了他的職位序列,，才能針對性地開展各個不同職位序列的薪酬設計,。各位企業(yè)老板在后期管理過程中，也才能夠抓住各個職位序列的特點去開展整個薪酬管理,。那么總結(jié)來說,，對于大多數(shù)的企業(yè)我們可以簡單粗暴的把我們整個的企業(yè)的管理序列分為六類：

a、第一大類就是管理序列,，就是要有這種管理幅度的這樣的一個崗位,。

b,、第二大類就是職能序列，就是我們企業(yè)里面給業(yè)務提供支持的這一類的序列,。包括行政,，人力資源的運營，財務,，法務,，等等。

c,、第三類就是技術的序列,，就是以技術。你這個專業(yè)的這個這個為主的這樣的一個序列,。

d,、第四類是銷售序列，那么為什么要把銷售單獨摘出來,，那么在有些企業(yè)里面他可能因為業(yè)務特點的原因,，他會把銷售放在只能一起，但是在更多的企業(yè)里面因為企業(yè)經(jīng)營是以經(jīng)營為導向的銷售序列他有明顯的薪酬設計的不同,，所以我們會把銷售序列摘出來,。

e、然后接著就是兩類比較基礎的崗位,，一個是生產(chǎn)操作的生產(chǎn)操作的序列,。當然生產(chǎn)操作序列會根據(jù)我們企業(yè)的這個業(yè)務形態(tài)的不同有可能有，有可能沒有,，那我們有些典型的管理型的企業(yè)他可能就會沒有生產(chǎn)操作性的序列,。

f、另外一類是輔助的序列,。輔助型的序列把它拿出來是因為確實在企業(yè)里面輔助序列是大量存在的,，但是我們又不能因為輔助序列融入在各個部門中過高的給予他們的相應比較高的價值，去影響到企業(yè)內(nèi)部的這樣一個公平,。

劃分清楚企業(yè)序列之后,，我們接著要做的一個事情，就是要開展我們整個的價值評估,。今天也說了我們有很多價值評估的方式,，首先我們要明確一點，我們所談到價值評估不是僅僅就是說的崗位價值評估,。那么我們所談的價值評估其實某種程度上來說,，會根據(jù)我們薪酬體系設計的不同來看看不同的價值評估，比如說我們常用的崗位價值評估,。另外還有我們關于能力的能力的價值評估,，能力素質(zhì)的評估。以及有些制造型企業(yè)的以技能為標準的一個評估,。以及有些銷售型企業(yè)以績效效導向為標準的一個評估,。所以在這一塊我也要著重強調(diào)一下，希望各位老板能夠這個擴大我們對于企業(yè)薪酬設計的這個價值認定的這樣一個認知范疇,，我們所開展的價值評估他不僅僅是指崗位評估,，他還包括我們關于能力的評估，關于技能的評估,，關于我們整個這個績效的一個評估,，這都是不同維度的價值評估，設計出不同的薪酬體系,。

那么這里我們著重講一下這個關于崗位的價值評估,，因為崗位價值評估確實是我們用的比較多的。崗位價值評估這一塊我們也希望給各位企業(yè)高管建立一個比較正確的崗位價值評估的認知兩個層面：a,、第一個崗位評估到底包括哪幾大類,。b、第二個就是我們用的比較多的那一類崗位評估方法中到底有哪幾種常用的崗位評估方法,。各位企業(yè)高管只需要了解到這里就行了,，那至于具體的每一類方法怎么開展，我們不需要了解,。那么我就針對剛才說的兩個層面展開講一講,，第一個就是到底有哪幾類崗位評估。

總的來說,，崗位評估可以分為兩大類,，一類是定性的崗位評估，一類是定量的評估,。這兩大類的崗位評估里面又會因為崗位評估的具體操作方法不一樣,，又各分為兩類。

定性的崗位評估大家可以看我發(fā)的這個圖,，可以發(fā)現(xiàn)這個定性崗位評估里面分兩種:a,、一種就是簡單的排序的辦法很粗暴地進行排序，強制排序,。b,、一種辦法就是崗位分類，把崗位類別分出來把價值相同的放在一起,，把類型相同的放在一起,。是定性的兩種辦法。

第二種辦法就是定量的兩種辦法,，就是一個是基于因素的一個比較的辦法,。剛才定性的這邊有一個排序法,，但是我們這個基于因素的比較辦法就相當于更加具體和客觀一點的排序辦法。那么定量的第二種辦法就是因素的評價法,，那我們?nèi)粘Ｖ新牭帽容^多的也是我們這個因素評價法,。那么顯而易見，這個因素評價法,，他是這個評價的最客觀的一種辦法,。那么因素比較法，總的來說,，它分為三類,。常見的因素，崗位因素,，評分法,，它有三種。

a,、第一種就是這個被廣泛采用的這個海氏評價法,，大家應該經(jīng)常聽到在很多薪酬設計的培訓中聽到。

b,、第二種,，第二大類就是這個IPE的評價法，就是我們美式的評價法,，那么IPE評價法美世2.0和美世3.0的版本,。3.0在2.0的基礎上進行了更進一步的理念。

c,、最后還有一種國內(nèi)咨詢公司用的比較多的就是北大縱橫的28因素法,。

在這里我著重講一下三種崗位評價方法的不同點，這個三種方法的不同點,，我覺得也是企業(yè)高管需要這種了解的,。如果我們企業(yè)未來是要去走上國際化，去做國外的一些業(yè)務的拓展那么我建議在我們國外的一些企業(yè)的崗位評價的上面更多的去采用海氏評價法,。因為海氏評價法評價在20世紀60年代時候,，當時美國因為要去評定他們的政府公務員的薪酬差別的崗位價值的時候設計出來的這種海氏評價法，那他本身其實是通過了美國的相關的薪酬方案的,，他不存薪酬歧視問題,。所以我們在海外業(yè)務的企業(yè)里面采用這種這樣一種辦法他是相對合法的。

第二種就是美世評價法IPE 2.0和3.0,，那么IPE2.0和3.0它的特點是它充分考慮到這個不同企業(yè),，不同業(yè)務形態(tài)，不同區(qū)域，不同企業(yè)規(guī)模等因素,，他整個IPE的評價方法他更多元,，他基本上適用于大多數(shù)的企業(yè)。越是企業(yè)規(guī)模龐雜,，越是偏向管理,，那么越傾向于運用這樣的一個IPE的評價辦法。

03

案例

我發(fā)現(xiàn)有些企業(yè),，隨著企業(yè)的這個不斷的多元化以后，企業(yè)內(nèi)部有一個明顯的問題,，就是這個無法解決不同專不同業(yè)務特點不同行業(yè)不同區(qū)域子公司之間的一個薪酬平衡問題,。那么，薪酬平衡問題本質(zhì)上有沒有辦法解決呢,。我們認為是有辦法解決的,？

那么解決的辦法就是用IPE評價法，把我們這個企業(yè)集團里面的所有子公司的關鍵崗位拿出來開展評估,。那么用它的評估維度來確定不同企業(yè)里面同樣類型崗位之間的價值差異性,，用它的目標崗位區(qū)分不同企業(yè)的價值。這個地方也是我是覺得需要給各位領導強調(diào)的,，就是如何去解決內(nèi)部企業(yè)多元化以后,，不同企業(yè)之間薪酬差異很大的問題。

最后第三種辦法就是北大縱橫28因素法,。北大縱橫28因素法是怎么來的呢?我覺得北大縱橫28因素法設計本質(zhì)上就是為了讓崗位評價的辦法能夠更加適應我們中國人的邏輯和認知思維,。大家可以看到我分享的這樣的幾種崗位評價辦法的指標組成，其實從中國人的邏輯思維的角度講,，不管是海氏還是美世2.0美世3.0,，他們的這個指標分類和指標更進一步層面二級因素的分類都不太符合我們中國人的思維。但是有些開展過這個崗位評價的企業(yè)也會感覺到再用美世和海氏的時候很難通過培訓形成我們對評價因素的認知的統(tǒng)一,。但是我們看北大縱橫28因素法的分類,，它的四個分類是非常符合中國人對于崗位價值認定的。第一就是這個崗位上的責任,。第二就是這個崗位需要具備什么知識技能,，第三就是這崗位到底是哪種性質(zhì)，第四這個崗位所處的工作環(huán)境,。四點輕松地描述了我們中國人對一個崗位價值思考的各個方面,，也就是說任何一個人看的這個分類坐下來再去想想，不出第五個大的分類,。

所以我個人覺得在這么多的人力項目的實踐中,，雖然北大縱橫28因素法指標非常多，但是只要不是多元化企業(yè)，只要不是在海外有業(yè)務的企業(yè),，我們都是大量的采用北大縱橫的28因素法確實很有效,，打出來以后的效果非常好，因為通過簡單的培訓所有的人都會快速的形成統(tǒng)一,。

接下來就講整個薪酬方案設計的第三步薪酬調(diào)研,。剛才說的薪酬滿意度調(diào)查是一個對老板管理企業(yè)來說非常重要的一個手段，甚至比薪酬調(diào)研還重要,，但是說回來如果真的要做薪酬變革的時候,，外部薪酬調(diào)研又是一個非常重要的工作。那么往往我們很多企業(yè)高管在商學院里面了解到了薪酬調(diào)研這樣一個概念以后,，回到企業(yè)中把任務布置下去以后卻往往能很難滿意,。因為不管是人力資源部自己開展這種外部薪酬也好，或者是通過這個外部購買的形式也好都很難達到讓老板滿意的這樣一個地步,。那么為什么企業(yè)的外部薪酬調(diào)研不容易讓老板滿意,？我覺地有幾個問題，就是,，首先有可能老板自身不太清楚企業(yè)外部需求調(diào)研到底是要調(diào)研什么,？以及哪些渠道有效以及數(shù)據(jù)該怎么處理？

當然,，調(diào)研什么這是老板需要清楚的,，用什么渠道有效老板需要大致了解，具體的要人力資源部的人了解,。數(shù)據(jù)怎么處理這一塊,，那就是我們?nèi)肆Y源的職能人員需要了解的。首先我們著重講一下企業(yè)薪酬調(diào)研什么,。

大家可以看我發(fā)的這張圖,，其實企業(yè)薪酬調(diào)研主要的就是要調(diào)研行業(yè)的整體薪酬水平以及企業(yè)在這個行業(yè)的位置。那么,，如何了解行業(yè)的整體薪酬水平以及企業(yè)在行業(yè)的薪酬位置呢,？那我們就要挑出我們有針對性的代表性的目標崗位出來，針對不同的目標崗位去開展調(diào)研,。最終通過長期的薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)的累積,，我們就能非常清楚的了解薪酬的變化和趨勢來掌握未來我們企業(yè)薪酬策略該如何匹配。

薪酬調(diào)研的對象有包含哪些,？主要還是同地區(qū),、同行業(yè)或者同規(guī)模的企業(yè)，三個同,。也就是說一切有可能和我們企業(yè)構(gòu)成薪酬競爭的企業(yè)的崗位都是我們調(diào)研的目標崗位,。當然里面也有重點，重點就是我們這些新員工流失率比較高的崗位是我們調(diào)研的重點，我們企業(yè)里面比較關鍵的崗位是我們調(diào)研的重點,。

第三個就是薪酬調(diào)研的內(nèi)容,，這也就回到了我剛才為什么要講薪酬的邊界的問題，很多時候我們很多企業(yè)在外面做薪酬調(diào)研的時候,，因為他不太明確薪酬調(diào)研的內(nèi)容,，所以調(diào)研回來的數(shù)據(jù)都無法處理，那么有可能是打個電話問一下對方這個你們的薪酬水平,，報了一個數(shù)據(jù),，這個數(shù)據(jù)我們都不知道他到底是一個應發(fā)數(shù)，還是這個稅后工資還是這個固定的部分還是包含獎金的部分,。所以我們在做薪酬調(diào)研的時候不管是我們自己開展薪酬調(diào)研,，還是給第三方機構(gòu)薪酬調(diào)研，一定要明確需求調(diào)研的整個結(jié)構(gòu),，到底要調(diào)研哪些內(nèi)容要細分,。

那么,，最后就是我們這個薪酬調(diào)研需要去做的一些方法,。首先要確定企業(yè)，剛才說了一些給我們形成競爭的企業(yè)都有,，具體有四類,。

a、第一類就是同行業(yè)同類型的其他企業(yè),。

b,、第二類就是其他行業(yè)里面相近工作崗位的企業(yè)。

c,、第三類就是我們雇傭同一勞動力的企業(yè),。

d、第四類就是本地區(qū)在同一個勞動力市場招聘員工的企業(yè),。

最后就是這個薪酬調(diào)研崗位的選取,，一定要去選取崗位責任相同的崗位，名稱相不相同不重要,，我們一定要選取兩個崗位相同的崗位,，比如說我經(jīng)常看到很多房地產(chǎn)企業(yè)名字叫投資的部門有很多種,，但是有的投資是投資發(fā)展部,，有的投資部是投融資部，那么不同的投資他之間的意思是不一樣的,，那么同樣的我們在崗位界定上也要注意我們崗位的不同,，我們之前做的一家企業(yè)我們談這個合同的時候?qū)Ψ揭鰞?nèi)控項目，我們進去了以后一談，發(fā)現(xiàn)對方所說的內(nèi)控不是內(nèi)部風險管控而是內(nèi)部的組織管控,，所以我們在做目標調(diào)查的時候一定要確定清楚,，崗位職責相同的崗位。

另外一個就是有代表性,。還有一個就是薪酬數(shù)據(jù)從哪里來,。這也是我們很多的企業(yè)的一個困惑。要做薪酬調(diào)研找第三方機構(gòu),，那么第三方機構(gòu)從哪里來的,。第三方機構(gòu)一般有幾類：咨詢公司，因為咨詢公司手上有很多企業(yè)的案例,，由企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)表,。第二類就是這個招聘網(wǎng)站，因為招聘網(wǎng)站在做大量的招聘職位的時候會提供的職位的相關薪酬信息,。第三類就是專業(yè)的薪酬調(diào)研公司,。第四類就是這個人社保障部門，他們的這樣的一個官方數(shù)據(jù),，或者協(xié)會的官方數(shù)據(jù),。

我個人認為這四類數(shù)據(jù)里面相對有效的是專業(yè)的薪酬調(diào)研公司的數(shù)據(jù)相對有效。咨詢公司的數(shù)據(jù)不具有時效性,，招聘網(wǎng)站的數(shù)據(jù)不具有真實性,。協(xié)會和人力資源社會保障部門的數(shù)據(jù)也有很大的水分。調(diào)研公司的數(shù)據(jù)是不是都是真的呢,？也不一定,。總的來說,，調(diào)研公司的數(shù)據(jù)如果要想真,，那么他一定會有大量的人開展各種渠道開展非常細致的調(diào)研，才能拿到這種關鍵的數(shù)據(jù),。而這種調(diào)研方式企業(yè)本身其實也可以開展,。主要有大概五類。

a,、第一類就是通過這個聯(lián)系業(yè)務單位專場調(diào)研的方式去問,。

b、第二類是關注相關的招聘網(wǎng)站,，招聘報紙和廣告上的一些數(shù)據(jù),，通過這個數(shù)據(jù)的測算去反算。

c,、第三個就是到一些現(xiàn)場的招聘會,，去找一下目標企業(yè)的相關企業(yè)的展臺,，去偵察一下相應的數(shù)據(jù)情報。d,、第四類就是一個種協(xié)會或者是應聘者的方式,，通過打電話到我們目標企業(yè)去套取情報。

e,、第五類就是根據(jù)一些到我們單位來進行應聘,，或者流失到其他企業(yè)的這些同事，前同事的這樣的渠道,。去套取這個相應的薪酬的一個情況,。

總體來說，真實的薪酬數(shù)據(jù)他的調(diào)研是非常復雜的,，那么幾萬塊錢買的薪酬數(shù)據(jù)大多數(shù)都是不準確的,。那么總體來說，薪酬調(diào)研完以后我們要注意幾點,，一個就是要注意數(shù)據(jù)的完整性,，一定要把結(jié)合前面薪酬結(jié)構(gòu),，薪酬目標都確定清楚,，第二個就是要信息整理，不同的企業(yè)不同類型都要去整理要篩選,。一般來說,，國企的薪酬數(shù)據(jù)相對來說他會對外報的數(shù)據(jù)會比實際數(shù)據(jù)低,。大多數(shù)的民營企業(yè)會虛高一些,。還有就是我們?nèi)绻髽I(yè)一旦開展外部薪酬調(diào)研，就要注意歷史數(shù)據(jù)的一個管理,，因為長期的這個薪酬的歷史數(shù)據(jù)的積累是有利于我們?nèi)ヮA測競爭對手的薪酬數(shù)據(jù),。

最終會形成我上傳的這張圖的一個結(jié)構(gòu)，去明確到我們到薪酬調(diào)整的一個情況,。

第四步,，也就薪酬設計第四步，最重要的一點薪酬策略,。你做了整個薪酬的診斷,，做了我們薪酬的調(diào)研，做了崗位評價,，做崗位梳理,，那么最終需要企業(yè)老板確定的就是薪酬策略。

那么薪酬策略包括哪些呢,？總體來說,，薪酬策略包括四個維度，一個維度就是薪酬水平的策略,，第二個維度就是薪酬激勵的策略，第三個維度就是薪酬結(jié)構(gòu)的策略,，第四個維度就是薪酬組合的策略。

薪酬水平策略就是讓我們明確我們哪些崗位,，哪個層級的崗位，該以什么樣的市場薪酬水平開展競爭,。總的來說,，薪酬水平策略包括：第一就是市場領先型的薪酬策略,，就是我們的心中一定是市場高分位的；第二種就是這個市場跟隨型的薪酬策略,，我們的薪酬在市場50分左右,，跟市場水平持平；第三種就是我們成本控制型的低于市場水平的薪酬策略,，薪酬水平會比市場稍微低一些,；第四種就是這個混合型的薪酬策略，會根據(jù)不同的層級,，不同的職位序列去設計我們的薪酬策略,。

那么不同企業(yè)的選擇是不一樣的，早期我們創(chuàng)業(yè)階段的時候,，我們可能更多的選擇的是一個市場領先型策略。更大的激勵我們企業(yè)員工,，讓他更多的去發(fā)揮自己的主觀能動性,。等我們整個企業(yè)成熟以后，然后相對外部競爭環(huán)境不激烈以后,，有一定的市場地位以后我們可以適當?shù)夭捎靡幌碌氖袌龈S的競爭策略,。甚至我們有一些市場領先的企業(yè)，特別是國企我們甚至會采用一些滯后型的薪酬策略,，因為我們有其他方面的一些優(yōu)勢,，軟環(huán)境的優(yōu)勢去刺激別人來選擇我們這樣的企業(yè)。實際中我們的企業(yè)薪酬設計過程中更多地采用的是一個混合型的薪酬策略,，在一個企業(yè)里面,，針對他不同的序列,，針對我們的管理的重點區(qū)域選擇哪一類職位序列哪一個層級上我們?nèi)ミM行一個選擇。

那么,，大多數(shù)企業(yè)會把這個高級管理者以及管理骨干和專業(yè)骨干給予相對比較高于市場水平的領先型的策略,。相對基礎性的崗位或相對輔助型的職位序列我們會給予這樣的一個市場跟隨或者相對滯后的一個策略。這樣可以保證我們的這個人力的薪酬總額能夠用到更需要的地方,。

我們整個薪酬策略選擇有的時候可能要基于我們是企業(yè)的生命周期,，企業(yè)從生命周期講，他有創(chuàng)業(yè)期,，規(guī)范期,，精細化管理期，還有最后的衰退期,，他分得很細,，那么不同期間我們選擇整個企業(yè)薪酬策略的方式也是有所不同的。像我們華為的薪酬策略選擇上,，他基本上就是一個市場領先型的策略,，通常都是說三個人拿四個人的工資干五個人的活。他們對于他們的核心人才都采用比較高幾率的或者長期性的激勵策略,。整個薪酬結(jié)構(gòu)也給予了非常高的彈性,。

最后還有兩個需要我們各位企業(yè)高管的關注的知識點就是一個關于企業(yè)薪酬形式分類以及薪酬組成。薪酬形式方面主要的我們有：職位工資制,，包括技能工資制,，能力工資制，還有績效工資制,。現(xiàn)在比較流行的都是崗位工資制,，由各種工資制組合的一個辦法。

另外一個就是薪酬結(jié)構(gòu),，我們整個薪酬結(jié)構(gòu)里面企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設計要注意到企業(yè)里面固定薪酬和浮動薪酬之間的比率,，以及這個長期的薪酬和短期薪酬之間的一個比率,。這兩點也是我們企業(yè)高管需要把關的,。總體來說,，越是關鍵的崗位,，越是核心的崗位，它的整個固定的部分占比越低它的浮動部分越高,。我們經(jīng)營效益直接掛鉤的崗位它的浮動比率越高,。越是跟我們責任相關的崗位，它的整個長期經(jīng)濟結(jié)構(gòu)會更高,。

總體來說我們整個薪酬設計上,，今天講的都是一些關于我們具體的薪酬設計的細節(jié),，那么關于股權這一塊我之前了解到在上一個專題有講過，所以今天股權這塊我沒有講,。

有了前面的一些細節(jié)以后,，那么，再往后就是相對細的整個薪酬等級的劃分,，以及薪酬制度的設計,，那么這些我覺得基本上由企業(yè)的人力資源部掌握基本上可以了，前面我講的這些就是我認為對于我們所有企業(yè)高管來說,，需要掌握的比較關鍵的薪酬設計以及營銷管理的關鍵點,。

最后我想講一個就是我們在企業(yè)管理咨詢中一個深刻體會，老板什么時候該做薪酬變革,，在什么環(huán)境下該做薪酬變革以及后期的薪酬管理中該怎么樣去堅持原則,。首先，薪酬變革一定是要在組織結(jié)構(gòu),，業(yè)務特點發(fā)生明顯變化的時候去做,；第二個是薪酬變革最好是要在整個企業(yè)普遍漲薪的環(huán)境下去做；第三個就是整個薪酬的變革的重點一定是要去激勵我們的關鍵和核心崗位,。還有一點就是我們整個的薪酬設計過程中經(jīng)常遇到的就是很多企業(yè)在做完薪酬設計,，薪酬變革的咨詢方案以后，后期我們北大縱橫有一年的服務期的,，在后面的服務期中,，我們會發(fā)現(xiàn)太多的企業(yè)在后面企業(yè)管理過程中老板沒有能夠做到早期薪酬方案的堅持。也就是說,，可能是由于老板對于整個薪酬體系概念認知不夠深刻,，也有可能是因為企業(yè)的客觀管理現(xiàn)狀造成的企業(yè)后期還是會存在企業(yè)高管隨意破壞薪酬管理原則，破壞薪酬體系的一個現(xiàn)狀,。

我們覺得后期我們在整個薪酬方案設計完成以后,，我們應該嚴肅整個薪酬管理原則，更多的把薪酬這件事情交給人力資源部去做,，用制度去管理它,。那么確實由于特別優(yōu)秀的員工，我們可以用協(xié)議工資的辦法來解決,。但是要控制比率,，限制崗位，明確邊界,。