薪酬變革是許多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn),，因?yàn)樯婕八腥说那猩砝?，如果分配不?dāng)，勢(shì)必影響企業(yè)的和諧氣氛和員工士氣,。特別是國(guó)企,，早已形成的崗位工資制已經(jīng)不能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)激勵(lì)，由單一的關(guān)注崗位向市場(chǎng),、崗位,、能力和績(jī)效四維一體轉(zhuǎn)變已經(jīng)成為必然。如果不及時(shí)進(jìn)行變革,，員工不得不面對(duì)管理“獨(dú)木橋”帶來(lái)的崗位晉升尷尬,，“大鍋飯”和人才流失等現(xiàn)象不會(huì)停止，最終會(huì)影響企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,。如何使企業(yè)重新吸引人才,，培養(yǎng)人才并留住人才的用人機(jī)制是我們關(guān)注的核心。在具體的管理實(shí)踐中,，我們會(huì)在以下幾個(gè)方面發(fā)力,。

第一步 人力成本控制到位

人力成本總量是人力資源管理者和老總關(guān)心的問(wèn)題。一般而言,，人力成本隨著企業(yè)銷售額增加而增加,，人力成本率相對(duì)固定。怎樣確定成本率呢,？一種方法是借鑒過(guò)去的數(shù)據(jù),，把前幾年的薪酬發(fā)放總量和銷售額總量進(jìn)行算術(shù)平均得出成本率；另一種方法是通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查確定各崗位的市場(chǎng)價(jià)格,，可以乘以相應(yīng)的分位系數(shù),，與銷售額做除法，得到相應(yīng)的成本率,。

例如,，實(shí)際發(fā)放薪酬總額低于預(yù)算80%時(shí)，企業(yè)可以將差額納入蓄水池中,，供今后使用,。為保證員工基本生活水平，可適當(dāng)給予政策性貼補(bǔ),，同時(shí),，貼補(bǔ)額度將記入薪酬支付額度內(nèi),，以后償還。實(shí)際發(fā)放總額高于預(yù)算120%時(shí),，差額部分在下一年度工資總額中扣除,。人力資源部年末制定年終獎(jiǎng)發(fā)放方案調(diào)節(jié)薪酬總額計(jì)劃，確定實(shí)發(fā)差異,，根據(jù)未來(lái)收益預(yù)測(cè)情況確定員工薪酬調(diào)整方案,。

當(dāng)然，做這些工作前,，首先要確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略類型,，是領(lǐng)先型、滯后型,、跟隨型還是混合型,。通過(guò)觀察，大多數(shù)企業(yè)是混合型的薪酬戰(zhàn)略,，針對(duì)不同的職位序列,，比如，管理序列,、技術(shù)序列薪酬水平要側(cè)重，操作序列,、行政序列薪酬水平次之,，意在加大對(duì)核心人才的激勵(lì)力度。一言以蔽之,，越是基層崗位,，薪酬越與勞動(dòng)力市場(chǎng)接軌；越是高層崗位,，薪酬越與產(chǎn)品市場(chǎng)接軌,。人力成本計(jì)算與控制到位是實(shí)施薪酬改革的前提。

第二步 崗位梳理,，職能規(guī)范

在對(duì)企業(yè)進(jìn)行薪酬變革之前,，需要梳理崗位說(shuō)明書(shū)，因?yàn)樗鼘⒆鳛閸徫辉u(píng)價(jià)的主要依據(jù),。當(dāng)然,，在崗位評(píng)價(jià)過(guò)程中基本上用不到，這與我們選擇的評(píng)分人員有很大關(guān)系,，他們主要來(lái)自重點(diǎn)崗位,，經(jīng)驗(yàn)比較豐富，比較熟悉企業(yè)所有崗位的工作,。然而,，不能因?yàn)檫@個(gè)原因就不梳理崗位說(shuō)明書(shū),，大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)為自己的崗位說(shuō)明書(shū)寫(xiě)得不錯(cuò)，也僅僅是“寫(xiě)”得不錯(cuò),。

崗位說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容往往和崗位實(shí)際工作情況有較大出入,，原因如下。

一是認(rèn)為崗位說(shuō)明書(shū)是門面功夫,，長(zhǎng)時(shí)間未修訂,，和實(shí)際狀況發(fā)生偏差。

二是崗位說(shuō)明書(shū)是在崗人員撰寫(xiě),，部門領(lǐng)導(dǎo)簽字,，主管領(lǐng)導(dǎo)審批的。當(dāng)在崗人員出現(xiàn)崗位變動(dòng),、新人員到崗,，其能力不同，領(lǐng)導(dǎo)又會(huì)在部門工作分工方面做出調(diào)整,，導(dǎo)致原有的崗位說(shuō)明書(shū)和實(shí)際情況不符,。

三是崗位說(shuō)明書(shū)寫(xiě)得不錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)也簽字了,，但是和部門領(lǐng)導(dǎo)的崗位理想分工有出入,，原因都指向人與崗的匹配度。

我們用三級(jí)職能分解的方式,，將部門職能在崗位上進(jìn)行分工的過(guò)程說(shuō)清楚,，保持部門職能與崗位職責(zé)的一致性，界定一項(xiàng)工作在部門內(nèi)各崗位團(tuán)隊(duì)合作中的角色,。通過(guò)這種方式,，部門管理者可以將部門職能落地，方便各崗位工作人員明白自己在各項(xiàng)工作中應(yīng)滿足的最低要求,。

注：

（1）一級(jí)職能：部門設(shè)置的目的與意義,，通常用一句話概括。二級(jí)職能：為完成一級(jí)職能,，部門所負(fù)責(zé)的主要功能模塊,。三級(jí)職能：為完成二級(jí)職能，部門所負(fù)責(zé)的主要工作事項(xiàng),。

（2）部門各崗位或班組擔(dān)任的角色：部門內(nèi)各崗位或班組在三級(jí)職能履行中承擔(dān)的角色,。

（3）角色類型包括A：決策，需要承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn),；P：計(jì)劃,，需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉?gòu)思；E：執(zhí)行，通常需要協(xié)調(diào)和排除過(guò)程中遇到的困難,；M：監(jiān)督,、督導(dǎo)，要把關(guān),；S：協(xié)助,，不是主要負(fù)責(zé)人。

第三步 崗位評(píng)估,，價(jià)值體現(xiàn)

崗位價(jià)值評(píng)估絕非一勞永逸的事情,，當(dāng)企業(yè)發(fā)生組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，部門職能與崗位職責(zé)發(fā)生變化,，可能有新崗位產(chǎn)生時(shí),，都有必要對(duì)相關(guān)崗位進(jìn)行評(píng)估。當(dāng)然,，人力資源管理者應(yīng)該比較評(píng)估崗位與其他同職類,、同職層的崗位價(jià)值，在職級(jí)表中相應(yīng)位置插入內(nèi)容,。但是,，這種操作要求人力資源管理者非常了解崗位價(jià)值評(píng)估技術(shù)，并且具有較高的職業(yè)操守,，保持公平性,、科學(xué)性。

崗位評(píng)估結(jié)果建立的職級(jí)體系往往還需要和職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系,，不能簡(jiǎn)單地按照職級(jí)——崗位——部門劃分,，還要加入職級(jí)—任職資格—職類、職種,。后者可以對(duì)各類人才進(jìn)行有效規(guī)劃，并界定不同任職資格等級(jí)薪酬的寬帶空間,。這樣處理,，我們可以把各類人員的任職資格等級(jí)與管理類崗位進(jìn)行對(duì)比，在內(nèi)部公平性上做整體平衡,。

第四步 外部調(diào)查,，薪酬定位

企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，從理論上來(lái)說(shuō),，一定要進(jìn)行外部薪酬調(diào)查,。但是，實(shí)際情況是,，有的企業(yè)即使做了外部薪酬調(diào)查,，也很難采用其結(jié)果，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不太好,，薪酬總額很難提高,，只能解決內(nèi)部分配公平性的問(wèn)題,，外部競(jìng)爭(zhēng)性無(wú)從談起，陷入優(yōu)秀人才外流,，好的人才難以吸引的困局,，除非領(lǐng)導(dǎo)特批高價(jià)“獵”一些人才。這樣反而沖擊了已有的薪酬體系,，所以,，我們會(huì)從內(nèi)部薪酬公平性角度出發(fā)，兼顧外部最低工資標(biāo)準(zhǔn),，制定相對(duì)合理的級(jí)差,、檔差結(jié)構(gòu)，保證薪酬總額的可控性,。

薪檔可以設(shè)計(jì)多少檔,？少則四五檔，多則二三十檔,，沒(méi)有硬性的規(guī)定,。薪檔的數(shù)量與企業(yè)薪酬政策有關(guān)，比如,，每年可容忍的員工調(diào)薪最大幅度,、員工在該職級(jí)的平均工作年限、知識(shí)技能水平,、每年的調(diào)薪次數(shù)等,。薪檔往往是奇數(shù)檔，中間檔的薪酬是外部薪酬調(diào)查選定的相關(guān)數(shù)據(jù),，根據(jù)不同職層所采取的薪酬策略確定,，比如，可以選定外部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的50分位,、75分位,、90分位值。不同薪級(jí)中間檔的薪酬數(shù)據(jù)可以按照實(shí)際情況選定,，不做任何處理,；也可以進(jìn)行平滑處理或者根據(jù)內(nèi)部對(duì)不同職層薪酬差距的意見(jiàn)做級(jí)差調(diào)整，遞減級(jí)差與遞增級(jí)差都可以,，只不過(guò)針對(duì)企業(yè)不同的假設(shè)而已,。

我的客戶中，凡是要做薪酬變革的企業(yè),，多數(shù)處于經(jīng)營(yíng)困局,，很難穩(wěn)下心來(lái)做好人力資源管理工作，特別是人才培養(yǎng)工作。問(wèn)題產(chǎn)生的原因可能是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源管理工作存在偏見(jiàn),，領(lǐng)導(dǎo)往往重視市場(chǎng),、研發(fā)和生產(chǎn)等部門，殊不知很多知名外資企業(yè)已經(jīng)把人力資源管理職能定位為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴,，放到高于其他職能的位置,，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、品牌推廣,、市場(chǎng)搏殺都離不開(kāi)人才,。寶潔公司的人力資源政策只有一條，即“Keep Their High Peak”,，意思是人力資源工作要圍繞保持員工每天的高績(jī)效開(kāi)展,。企業(yè)在考慮如何更好地生存時(shí)，一些外資知名企業(yè)卻在考慮如何保證員工的高績(jī)效產(chǎn)出和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。

第五步 薪酬結(jié)構(gòu)合理,，加強(qiáng)激勵(lì)

薪酬水平對(duì)員工只起到保健作用，而合理的薪酬結(jié)構(gòu)可以對(duì)員工產(chǎn)生較大的激勵(lì)作用,，拿多少錢遠(yuǎn)沒(méi)有怎么拿錢刺激,，但是這并不代表領(lǐng)導(dǎo)可以沒(méi)有底線地畫(huà)大餅，畫(huà)出的餅不及時(shí)兌現(xiàn)是不能充饑的,。

在薪酬結(jié)構(gòu)上,，我認(rèn)為，應(yīng)與員工能力,、業(yè)績(jī),、責(zé)任掛鉤，大多數(shù)企業(yè)原有的薪酬體系不能一概否定,，“先破后立”雖然能體現(xiàn)變革力度,，但是企業(yè)未必愿意接受。

首先,，你否定了他們的價(jià)值,。

其次，重建新的價(jià)值觀是一個(gè)艱苦的過(guò)程,。

最后，操作不順利,，需要磨合期,。

所以，方案不僅要體現(xiàn)崗位價(jià)值,、貢獻(xiàn)價(jià)值,，還要體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，包括了能力訴求、工齡,、學(xué)歷等,，重在反映員工過(guò)往的價(jià)值，包括員工忠誠(chéng)度,、知識(shí)等,，這就形成了“資歷薪資 崗位薪資 績(jī)效薪資”的薪酬結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了對(duì)資歷,、能力,、責(zé)任、績(jī)效的認(rèn)同,。

一般而言,，各種薪資占標(biāo)準(zhǔn)崗位工資的比例會(huì)因職位序列不同有所差異。營(yíng)銷和操作類員工的績(jī)效工資占比較高,，管理和行政類員工的績(jī)效工資占比則相對(duì)較低,。因?yàn)榍罢叩臉I(yè)績(jī)是在短時(shí)間內(nèi)容易展現(xiàn)的，應(yīng)該及時(shí)激勵(lì),；后者由于工作業(yè)績(jī)很難量化評(píng)價(jià),，故而根據(jù)企業(yè)的整體業(yè)績(jī)情況用年終獎(jiǎng)的方式激勵(lì)。

第六步 職級(jí)體現(xiàn)價(jià)值,，形成員工職業(yè)發(fā)展通道

如何有效設(shè)計(jì)不同職類,、職種的發(fā)展路徑，減少過(guò)“獨(dú)木橋”的現(xiàn)象,，充分挖掘企業(yè)人力資源潛能是人力資源管理者一直思考的問(wèn)題,。要使員工即使在不升職的情況下，通過(guò)自己的能力和業(yè)績(jī)的出色表現(xiàn),，薪酬也能相應(yīng)提高,。同時(shí)，需要明確專業(yè)序列與管理序列的職級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系,。

例如,，技術(shù)人員可以在技術(shù)方面專心鉆研，提高自己的專業(yè)水平,，不用謀求向管理崗位轉(zhuǎn)型,。根據(jù)行業(yè)差異，企業(yè)的崗位大致分為管理類,、行政類,、營(yíng)銷類、營(yíng)銷服務(wù)類,、生產(chǎn)類,、技術(shù)類,、操作類等職位類別。

第七步 人崗匹配

依據(jù)外部薪酬水平,、崗位評(píng)估結(jié)果和內(nèi)部薪酬政策,，可以設(shè)計(jì)企業(yè)的薪點(diǎn)表。此后,，人崗要匹配,，某些重要崗位可以采取競(jìng)聘上崗的方式重新洗牌。調(diào)整原有的薪酬水平,，即使同一崗位,，在崗的員工由于經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績(jī),、能力不同,，合理地拉開(kāi)差距。一種方法是設(shè)計(jì)套入模型,，根據(jù)員工的司齡,、學(xué)歷、職稱及相關(guān)技能資格,、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等確定員工的具體薪酬檔位,；另一種方法是按照就高不就低的方式套入。

新員工來(lái)到企業(yè),，管理者應(yīng)該明白每個(gè)人都是不同的,，都有各自的價(jià)值。他們?cè)趰徫簧习l(fā)揮出應(yīng)有的水平是必要的,，因?yàn)槠髽I(yè)設(shè)置崗位的目的就是使組織使命落地,。再者，在崗員工不僅需要錢,，還需要成就感,、認(rèn)同感，即平臺(tái),。當(dāng)員工的使用價(jià)值不斷提升和穩(wěn)定時(shí),，他們的市場(chǎng)價(jià)值自然會(huì)得到市場(chǎng)的認(rèn)可。這時(shí),，企業(yè)很可能面臨員工跳槽的風(fēng)險(xiǎn),，企業(yè)就要通過(guò)加薪、晉升和情感文化等層面的努力,，使員工留下來(lái)繼續(xù)發(fā)揮他們的作用,。

有沒(méi)有一種方式使員工安心于此，即使待遇在市場(chǎng)上并不是最高的,？我想,，有一種可能就是讓他們感覺(jué)在這里可以開(kāi)創(chuàng)自己的事業(yè)，給他們提供發(fā)展平臺(tái),。例如,，給員工開(kāi)疆?dāng)U土的機(jī)會(huì)，給員工挑戰(zhàn)難度更大的項(xiàng)目的機(jī)會(huì),，給予員工管理更大團(tuán)隊(duì)的機(jī)會(huì)等,。

激勵(lì)的力量不要局限在薪酬方面，它只是讓員工安心的手段,。真正讓員工迸發(fā)活力,、熱情四射的還是因功而賞的成就感、臨危受命的使命感,、扶搖直上的責(zé)任感,、當(dāng)眾受寵的榮譽(yù)感。只有及時(shí)激勵(lì),，適當(dāng)激勵(lì),，權(quán)且認(rèn)為是利用人性的弱點(diǎn)，才能成就企業(yè)的未來(lái),。