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? 來源：喬諾供應(yīng)鏈采購產(chǎn)品線 周雷 ? 關(guān)注喬諾之聲，做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（ID：geonol） 2022年3月開始,，國內(nèi)多地再發(fā)疫情對中國供應(yīng)鏈帶來了巨大的影響,，甚至到近期部分廠商已經(jīng)完全停產(chǎn)，蔚來,、小鵬等明星企業(yè)也受困于此,。這次疫情危機對企業(yè)產(chǎn)生了哪些影響？
同樣的疫情為何影響程度不同,？
有哪些保障供應(yīng)連續(xù)性的標桿做法幫助我們減少損失,，避免未來的再次危機？蔚來：部分零部件斷供,，生產(chǎn)被迫按下暫停鍵4月9日,，蔚來董事長李斌表示： 受長春和河北疫情影響，3月中旬開始有些零部件就斷供了,，靠著一些零部件庫存勉強支持,。 最近又受上海和江蘇疫情的影響,，很多合作伙伴供不了貨，蔚來只能暫停生產(chǎn),。 余承東：5月之后,，所有科技/工業(yè)產(chǎn)業(yè)涉及上海供應(yīng)鏈的都會全面停產(chǎn)4月15日，華為消費者業(yè)務(wù)CEO,、智能汽車BU CEO余承東在朋友圈發(fā)文稱： 如果上海不能復(fù)工復(fù)產(chǎn),，5月之后所有科技、工業(yè)產(chǎn)業(yè)涉及上海供應(yīng)鏈的,，都會全面停產(chǎn),，尤其汽車產(chǎn)業(yè)。 本次疫情幾乎影響了90%企業(yè)的原材料采購,。
今年3月份,，浙江頭部服裝企業(yè)，因核心供應(yīng)商,、工廠和倉庫都集中在Q城市,，而Q市因為疫情封城，導(dǎo)致供應(yīng)鏈中斷,、工廠停產(chǎn)近1個月,。 工人被隔離、缺物料或高端設(shè)備無法維護/檢修,，都會導(dǎo)致工廠停擺,。
山東S公司，疫情期間一個月的物流成本增長近40%,。長三角部分高速關(guān)停,，物流運輸受阻。 山東S公司,，在4月5號到4月15號的10天時間內(nèi),，某產(chǎn)品在一次交付中因返程、繞路等原因增加了7萬元物流成本,。 普貨,、?；返倪\費由原來的9000元上漲到37000元,，疫情期間一個月的物流成本增長近40%。 一邊是極高的物流成本,，一邊是無處可去的庫存成本,。疫情危機快速演變成供應(yīng)危機，與此同時,，我們也訪談了華為,、Nokia等標桿企業(yè)，同樣的困境下卻表現(xiàn)出了截然不同的應(yīng)對方式和處境，有效的管理讓損失降到了最低,。是什么導(dǎo)致了我們在疫情危機下的實物流危機：同樣的疫情,，為何部分企業(yè)能將影響控制到最小、部分企業(yè)幾乎完全停擺,？我們打開了十幾個企業(yè)真實的實物流問題后發(fā)現(xiàn)——銷售是否有預(yù)謀的、有策略的銷售存貨或能做得出交得上的產(chǎn)品,？ 如何優(yōu)先保障大客戶,？ 企業(yè)哪些供應(yīng)商、哪些物料的供應(yīng)會受影響,、有哪些備選供應(yīng)商和備選物料來保障供應(yīng)不斷,？ 產(chǎn)線上有多少產(chǎn)品、倉庫有多少庫存,、運輸中有多少受影響的產(chǎn)品,？ 如何策略性的保障供應(yīng)？ 如何有策略的搶到關(guān)鍵物料,，一刀切的零庫存策略還適用嗎,？ 遇到封城封路，物流如何調(diào)整,，是否有備用方案,？ 哪些產(chǎn)品要漲價？哪些產(chǎn)品要降價,？如何保障利潤和現(xiàn)金流,？ 如何合理的利用好政府關(guān)系？如何拿到路條/通行證,？如何進入復(fù)工白名單,？ ………. 是否有風(fēng)險應(yīng)對組織？ 如何準確高效的收集信息并決策,？ 是否在公司內(nèi)部,、上下游公開信息，并把內(nèi)外部動員起來,？ ………. 信息流問題引起實物流問題,，實物流問題還將引起資金流問題。隨著企業(yè)原料采購,、生產(chǎn)制造和物流交付中斷或周期拉長,，我們需要付出比以往更高的原料采購成本,。而儲備關(guān)鍵物料或成品庫存、保障生產(chǎn)和物流,，需要付出比平時高出幾倍成本,。疫情下，每一個環(huán)節(jié)每一個措施都會大幅增加企業(yè)的運營成本,。這些都會對企業(yè)的資金流產(chǎn)生巨大壓力,。對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院曾發(fā)布《新型冠狀病毒疫情下的企業(yè)生存與發(fā)展之道》，調(diào)研報告顯示： 參與調(diào)研的企業(yè)共有761家,，以中等規(guī)模以上企業(yè)為主,，僅上市公司就占比30.86%。 結(jié)論是：七成企業(yè)現(xiàn)金流能維持三個月以上,。換句話說,，沒有收入，三成大中型企業(yè)也撐不過三個月,。 一個企業(yè)信息流,、實物流和資金流的質(zhì)量決定了疫情危機的影響程度。疫情不是今年3月才發(fā)生的,，2020年就早已發(fā)生,。而人類社會的發(fā)展史簡直就是一部危機史。所以,，危機應(yīng)對,、保障供應(yīng)連續(xù)是有方法的。
2000年3月17日,，諾基亞和愛立信的芯片供應(yīng)商——飛利浦的美國半導(dǎo)體工廠失火,。 諾基亞在飛利浦發(fā)生火災(zāi)第三天就開始重新制定產(chǎn)品設(shè)計和替代方案，成功地將影響控制在最小范圍,。 愛立信在一個月后采購訂單交不上貨,，才開始意識到飛利浦斷供，開始談轉(zhuǎn)廠事宜時,，而那個時候芯片資源已經(jīng)滿負荷運載,。 愛立信因此出現(xiàn)了巨量銷售收入損失，市場份額也一舉被諾基亞反超,。 企業(yè)在疫情危機下能否快速應(yīng)對,，爭奪黃金1小時、12小時,、24小時和72小時,，把危機影響降至最小范圍,？影響快速決策質(zhì)量及執(zhí)行效率的是企業(yè)的風(fēng)險管理體系,。短中長期的危機應(yīng)對方法,、策略和機制，決定了企業(yè)在危機下的供應(yīng)連續(xù)性,、業(yè)務(wù)連續(xù)性甚至能否彎道超車,。董事長或總裁牽頭，快速成立War-Room,，帶領(lǐng)公司進入戰(zhàn)時狀態(tài),，洞察、預(yù)測,、決策,、抓關(guān)鍵事務(wù)執(zhí)行。一把手負責(zé)保障產(chǎn),、供,、銷正常運轉(zhuǎn)，自己要承擔(dān)起關(guān)鍵原材料的供應(yīng)保障,。有政府關(guān)系的企業(yè)要保持正常開工以及物流的運輸和暢通,。
優(yōu)先保證大客戶/價值客戶的供應(yīng) 供應(yīng)鏈受到影響時，全公司端到端協(xié)同,，將有限的資源優(yōu)先保障大客戶,、戰(zhàn)略客戶的供應(yīng)，正所謂——戰(zhàn)略資源投入在戰(zhàn)略軌道上,。
及時調(diào)整產(chǎn)品可銷售清單與銷售策略 產(chǎn)供銷協(xié)同,，及時調(diào)整供應(yīng)策略和生產(chǎn)計劃、交付計劃,。根據(jù)原料供應(yīng),、產(chǎn)能、盈利性等調(diào)整匹配供應(yīng)能力的產(chǎn)品銷售清單和銷售策略,，拉通產(chǎn)供銷,，重點匹配可供應(yīng)性。
互聯(lián)網(wǎng)爬蟲技術(shù)成熟,，任何的風(fēng)吹草動迅速就能被捕捉到,。當(dāng)風(fēng)險發(fā)生后要迅速推送到企業(yè)的風(fēng)險管理部門，做到1小時內(nèi)掌握風(fēng)險,，而不是第二天,。爭奪黃金1小時、12小時,、24小時和72小時,。可以跑不過危機,，但要跑過對手,。例如臺灣發(fā)生地震,，臺積電受到重大影響事件，當(dāng)時發(fā)生的時間是白天,，正好是美國的晚上,。
那相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈公司能否在1個小時內(nèi)快速反應(yīng)，12個小時內(nèi)找到相應(yīng)的備選供貨商,，24小時內(nèi)進行采購,，48小時內(nèi)做跟進等等這樣細節(jié)到時間維度的應(yīng)對方案。
某國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)在應(yīng)對上比美國對手做得要好,，搶奪了珍貴的供應(yīng)商資源,。 這背后一定是有團隊做支撐，危機發(fā)生后,，銷售,、計劃、產(chǎn)品,、供應(yīng)商管理,、HR勞務(wù)方，包括財務(wù)是否能夠釋放風(fēng)險儲備金,，讓大家無需通過審批快速反應(yīng),。
這樣一套流程走下來，整個企業(yè)的業(yè)務(wù)就能得到相對良好的保障,。
供應(yīng)鏈從后臺走向前臺扮演戰(zhàn)斗單元角色 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)管理主動前移,，被動響應(yīng)性供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型成連續(xù)、高效的主動型供應(yīng)鏈,。1,、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)主動向市場一線前移，拉通銷售和供應(yīng)鏈,，確保產(chǎn)供銷協(xié)同,、快速響應(yīng)和決策；2,、采購針對關(guān)鍵及風(fēng)險器件做戰(zhàn)略儲備,，主動向供應(yīng)商上游延伸、繪制關(guān)鍵器件產(chǎn)業(yè)鏈多級供應(yīng)商分布地圖,；3,、合理布局制造工廠網(wǎng)絡(luò)和儲備ODM供應(yīng)商，平衡供應(yīng)鏈成本,、效率與風(fēng)險,，優(yōu)化倉庫合理布局，總結(jié)和評估物流風(fēng)險、制定對應(yīng)預(yù)案并進行驗證,。
在應(yīng)對危機時,，保持與政府、協(xié)會等的聯(lián)系,。一方面處理好和政府的關(guān)系,，另一方面也要合理用好這樣的資源,，避免我們企業(yè)被誤打擊,。因此，信息流非常關(guān)鍵,，非常建議企業(yè)擁有自己的信息流管理流程和工具,，能夠讓企業(yè)短平快的獲得信息、處理信息,。
對現(xiàn)金流先保護后發(fā)展,，條件允許則逆向投資。現(xiàn)金流是企業(yè)的血液,，猶如冬天的棉襖,。十分寒冷的冬天，顯然是難以借到棉襖的,。因此,，采取先保護、條件允許的情況下進行逆向投資是卓越企業(yè)一貫的做法,。 在風(fēng)險來臨的時候,，大多數(shù)人對市場的情緒會是悲觀的，也因此,，市場上會有充分的人才外溢,，潛在的機會外溢。此時通過資本更容易獲得一流人才,。
逐步構(gòu)建風(fēng)險識別和應(yīng)對機制 通過SP&BP進行風(fēng)險識別/應(yīng)對策略/資源保障,。企業(yè)每年在SP&BP審視企業(yè)的危機，由各部門進行全面風(fēng)險識別,，分層分級制定相關(guān)的應(yīng)對策略和計劃,，并在公司層面投入適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略資源作為保障。構(gòu)建業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系,。構(gòu)建管理體系,，設(shè)立組織和運營流程，對風(fēng)險進行評估,，制定突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案和計劃,，并進行演練。把短期,、中長期的危機管理進行常態(tài)化運作,，把企業(yè)家的危機意識落實到組織層面的危機應(yīng)對機制,，對風(fēng)險及危機等異常時間進行監(jiān)控和分析、建立危機觸發(fā)機制,，為應(yīng)對決策提供信息支撐,。
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