作者：揭應平

模塊3∣建流程：如何學習流程的精華？

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概 述

本文內(nèi)容篇幅比較長,，為方便閱讀,，先放一張本文的框架圖，便于理解,。

IPD,，Integrated Product Development 三個英文單詞的首字母縮寫，意為集成產(chǎn)品開發(fā),。做過產(chǎn)品開發(fā)的人,，也許很多人都聽說過 IPD 這個流程，但它究竟是什么,，包括哪些方面的內(nèi)容,，可能知道的人并不多。

在中國,，IPD 之所以名氣這么大,，是因為一直在傳播兩個案例，一個是郭士納上任時,，藍色巨人 IBM 面臨各種危機,，是郭士納引入 IPD 流程,，讓 IBM 起死回生,。另一個案例是 IBM 嘗到了 IPD 流程的甜頭，回過頭來把 IPD 流程輸出給華為，使華為在后面十幾年實現(xiàn)了高速增長,，一躍成為通信行業(yè)的霸主。這兩個例子因為和世界頂級公司 IBM 和華為相關,，因此格外吸引人的眼球,。

事實上，除了 IBM 和華為,，全球還有很多公司在采用 IPD 流程后,，公司的產(chǎn)品開發(fā)能力大大增強了，這其中也包括我的老東家中興通訊,?？梢哉f，中興通訊在經(jīng)歷了美國兩次制裁而屹立不倒,、現(xiàn)在愈發(fā)強勁的一個很重要原因,，是中興通訊的產(chǎn)品開發(fā)能力所帶來的核心競爭力。

完整的 IPD 流程是一個比較復雜和龐大的體系,，當年華為花了幾億美金的咨詢費引入 IPD 流程,，IBM 派出一個龐大的咨詢團隊入駐華為，手把手的交了華為幾年,，其復雜程度可見一斑,。這么龐大的體系，我有幸經(jīng)歷和參與了十幾年,，對這套流程非常熟悉,。專業(yè)人員如有興趣，可私下進行專業(yè)交流和碰撞,。

因為和 IPD 流程打交道多年,，而且經(jīng)歷了多種角色和職位，使我的認知和很多同行專業(yè)人士有很大的不同,。

如果說把經(jīng)歷和參與 IPD 流程做產(chǎn)品開發(fā)比作“吃豬肉”,，把沒有經(jīng)歷過 IPD 流程，一上來就做 IPD 咨詢的稱為“看豬跑”的話,，那么我現(xiàn)在的角色就是吃了那么多年的豬肉,，站在更全面的角度看豬跑了。這兩種角色沒有高低貴賤之分,，只是各有特點,。

做咨詢的優(yōu)點是更全面，會站在更全局的角度看 IPD,，而且看到的案例會比較多,，也會有一些方法論，這個確實有一定的優(yōu)勢。但是缺點也很明顯,，有時候看不清問題的本質(zhì),，遇到問題只能套方法論。

但實際上 IPD 流程中的每個規(guī)定動作的表面都有它深刻的內(nèi)涵,，很多都是血和淚的教訓換來的規(guī)范,，沒有經(jīng)歷過這些坑很難理解為什么要規(guī)定這么做。只有懂了 IPD 的本質(zhì),，才能知道流程中的眾多規(guī)范和動作,，對于不同的行業(yè)、不同的公司,，哪些可以要，哪些則可以省,。

而使用 IPD 做產(chǎn)品的人,，優(yōu)缺點剛好反過來了，對具體的細節(jié)會比較熟悉,，也有很深刻的體會,，在顧問、咨詢過程中碰到問題,，更容易找到根源,，但是相對缺乏更宏觀的視野，也缺少更多的案例支持,。最好的情況當然是“吃豬肉,，看豬跑”都經(jīng)歷過，但這確實需要時間和歷練,，非一日之功,。

做好了一些鋪墊，下面開始進入本文的正題內(nèi)容,。

文章內(nèi)容分為三部分,，分別是“什么是 IPD”、“IPD 為什么這么?！焙汀癐PD 是怎么做的,？”。其中第一,、第二部分簡單介紹,，本文的絕大部分篇幅放在第三部分，即“IPD 是怎么做的”,。

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什么是 IPD

如前所述,，IPD 是集成產(chǎn)品開發(fā)三個英文單詞首字母組成的。它是由一家叫 PRTM 的美國咨詢公司提出來的,，最早的思想來源于這家公司幾個咨詢專家在做了大量的咨詢案例后,，結(jié)合業(yè)界很多好的做法,，總結(jié)出來的一些經(jīng)驗。

所以,，IPD 算不上一種發(fā)明創(chuàng)造,，只是對業(yè)界很多最佳實踐和典型案例的一種總結(jié)和集成，通俗點說就是把已經(jīng)存在的很多好東西,，通過一定的方法把它們整合起來,，發(fā)揮最大的作用，算一種組合創(chuàng)新,。

所以從這個意義上來看,，“集成產(chǎn)品開發(fā)”中的“集成”兩個字算是一個很好的解釋。概括起來講,，IPD 就是把以前存在的但又是零散的,、很好的產(chǎn)品開發(fā)方法和理論，有機的整合起來的一種產(chǎn)品開發(fā)方法論,。

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IPD 為什么這么牛,？

上面提到 IPD 就是一種把多個好東西整合起來的流程，那它究竟整合了哪些好東西才會這么厲害,？

在我看來,，IPD 作為一種產(chǎn)品開發(fā)流程，它最核心的思想和理念是把產(chǎn)品開發(fā)當作一門生意來看,，而不僅僅當作產(chǎn)品開發(fā)來看,，這和其他的產(chǎn)品開發(fā)流程比如以前的瀑布式開發(fā)、軟件的 CMMI 和敏捷開發(fā)等不一樣,。一般我們說產(chǎn)品開發(fā)是投入和花錢的事情,，而 IPD 是一種投資和生意，是要考慮投入和盈利的,，把產(chǎn)品開發(fā)出來只是實現(xiàn)最終賺錢的手段,。

不要小看“產(chǎn)品開發(fā)”和“集成產(chǎn)品開發(fā)”這兩個字的差異，背后的思想差了很遠,。

產(chǎn)品開發(fā)只要把產(chǎn)品按照當時立項時要求的進度,、成本、質(zhì)量以及項目范圍等要求滿足了,，產(chǎn)品開發(fā)就算成功,，至于是不是客戶要的、能不能賣得出去,，能不能賺到錢,，單純的產(chǎn)品開發(fā)是不關注的。

而集成產(chǎn)品開發(fā)考慮的是生意和全局，公司投了這么多錢下去,，在一定的時間內(nèi)能不能賺到錢,，如果只是把產(chǎn)品成功的做出來了，但是賣不出去,，或者成本太高賣出去也是虧錢,，這個產(chǎn)品開發(fā)算失敗的。

可以看出,，IPD 是把經(jīng)營的理念整合進去了,。除了把產(chǎn)品開發(fā)當作一門生意看待，IPD 還整合了其他一些優(yōu)秀的經(jīng)典實踐,，比如還包括項目管理,、結(jié)構(gòu)化的流程、跨部門的團隊管理以及公共基礎模塊,、平臺化技術(shù)的開發(fā)等,，這些內(nèi)容比較專業(yè)，本文不做深入展開,，僅以“結(jié)構(gòu)化的流程”為例做解釋。

什么是結(jié)構(gòu)化的流程,？簡單來說就是產(chǎn)品開發(fā)過程中,，在什么時間，由什么樣的角色,，做哪些事情,，都做了明確的規(guī)定。這樣就避免了產(chǎn)品開發(fā)過程的隨機性,，不同的項目,，依據(jù)的流程都是一樣的，項目成功了經(jīng)驗可以復制,，失敗了可以知道在哪個環(huán)節(jié)出了問題,，只要做相應的改進提升就可以。因此,，結(jié)構(gòu)化流程對于 IPD 非常重要,，可以說正是因為 IPD 的流程是結(jié)構(gòu)化的，使得后面對它進行分解,、裁剪等都變得比較容易,，從而可以靈活的應用于不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè),，只要你掌握了 IPD 的核心思想,。概括起來就是IPD借鑒了很多好東西，然后把它們有機的結(jié)合起來，就變得這么牛,。

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IPD 是怎么做的,？

把很多好東西結(jié)合到一起，就一定會變成更好的東西嗎,？

不一定,。比如說藥材，不是越多昂貴的藥材混到一起,，藥效就越好,。藥效還跟藥材的數(shù)量、種類,、配比,，甚至熬藥的先后順序可能都有關系。對應到 IPD,，把這么多好的經(jīng)典實踐和成功流程整合到一起,，如果沒有規(guī)定它們的先后順序、各個時間段的動作以及相應的組織支撐等,，IPD 可能也會是一個很平庸的產(chǎn)品開發(fā)流程,。

那么，IPD 究竟是如何做的,？

IPD 的流程很復雜,，為了簡單說明，我把它歸納為兩部分,，即：“做正確的事”和“正確地做事”,。這是本文最重要的內(nèi)容，后面對這兩部分內(nèi)容展開詳細介紹,。IPD 的流程也可以用下面這張圖來簡要概括,。

做正確的事

“做正確的事”，就是確保產(chǎn)品開發(fā)的方向是對的,，符合客戶的需求,。如果方向都錯了，開發(fā)的產(chǎn)品再好,，成本再低,，也可能賣不出去。這就好比你開車從上海去北京,，如果一直向西開,，你的車再好，開再快也到不了北京,。

那么 IPD 流程中哪些事情屬于“做正確的事”呢,？它們分別是“市場管理流程”和“需求管理流程”,，這種叫法在大公司會比較常見。

為了更通俗易懂些,，我把它們分別叫“市場調(diào)研”和“需求管理”,。當然，還有人把需求管理放到“正確地做事”這部分,，后面會介紹,。

求需管理兼具“做正確的事”和“正確的做事”，但我更傾向于把它納入到“做正確的事”中,，只有分法不同,，沒有對錯之分。

1,、市場調(diào)研

“以客戶為中心”這幾個字可能很多人聽得耳朵都起繭了,，如果你去問創(chuàng)業(yè)者或者企業(yè)家，幾乎每個人都會說我們公司做產(chǎn)品是以客戶為中心的,。

然而實際情況是,，根據(jù)我做顧問的經(jīng)歷來看，不是每個企業(yè)都做到了以客戶為中心,，很多企業(yè)是以自己企業(yè)的能力,、企業(yè)高層對市場的推理或者想象為出發(fā)點來開發(fā)產(chǎn)品的。這樣開發(fā)出來的產(chǎn)品很容易出現(xiàn)孤芳自賞,、市場不買單的情況,，進而給企業(yè)的經(jīng)營帶來壓力。

市場調(diào)研是以客戶為中心的前提,，雖然它不是做好產(chǎn)品的充分條件，但卻是必要條件,，而且市場調(diào)研有一整套方法論,。市場調(diào)研的整個過程最后可以概括為三部分內(nèi)容：

一是從外部看市場，比如客戶需求,、市場的競爭,、技術(shù)的趨勢等。

二是在市場需求和行業(yè)競爭的基礎上,，結(jié)合公司的能力,、技術(shù)的趨勢，制定公司的產(chǎn)品路標規(guī)劃,，分階段實現(xiàn),，因為企業(yè)資源總是有限的，根據(jù)需求的輕,、重,、緩,、急分階段來實現(xiàn)產(chǎn)品。

最后市場調(diào)研會輸出一些文檔,，其中最重要的一篇文檔叫charter（項目任務書）,，我更喜歡把它稱為商業(yè)計劃書，啟動“正確地做事”流程,。

這篇被稱為 charter 的商業(yè)計劃書如此重要,，它包括哪些內(nèi)容呢？可以概括為兩部分內(nèi)容：一是從商業(yè)成功的角度描述,，即這個產(chǎn)品或者項目需要投入多少資源（人財物）,，多長時間能盈利，即有沒有商業(yè)價值,。二是從技術(shù)的角度說明它能不能在計劃內(nèi)把產(chǎn)品做出來,。當然 charter 里面的內(nèi)容相對比較粗糙，有些內(nèi)容還需要論證和細化,。

以新能源汽車產(chǎn)品研發(fā)舉例：假如某個新能源汽車公司計劃在一年后要推出一款新車型,。那它在做市場調(diào)研的時候，至少要包括獲取用戶的需求,，比如用戶對于續(xù)航里程的需求是 500 公里,，還是 800 公里，當然對于這個例子來講,，用戶需求的續(xù)航里程可能是越長越好,，但企業(yè)要結(jié)合當前的技術(shù)情況以及實現(xiàn)的代價等，找到一個企業(yè)的技術(shù)能力能夠達到,、同時它的品牌定位所能接受的成本,，還要考慮各個競爭對手的續(xù)航里程規(guī)劃，綜合確定一個續(xù)航里程,，至于更長的續(xù)航里程,、自動駕駛更高級別智能的功能，可以考慮放到下一個車型中實現(xiàn),。最后輸出一份商業(yè)計劃書,，內(nèi)容至少包括這個新能源汽車產(chǎn)品在未來一年的開發(fā)中需要投入多少資金，多少人力,，以及其他各種資源,，這些都可以折算成投資成本。然后估算產(chǎn)品上市后的階梯售價,、銷量以及各種營銷成本,，就可以大致評估出這款車在多長時間內(nèi)能收回成本以及盈利情況。最后給出產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)的可行性等,，即分析出這款車在一年內(nèi)是否可以開發(fā)出來,。

當然,，實際的“市場調(diào)研”的工作遠比這個復雜，要不然中興和華為這種公司的市場部門人數(shù)不會有數(shù)千人甚至達到萬人的規(guī)模,。這里只是用一個簡單的例子來形象的表達,，讓讀者更好理解。

2,、需求管理

所謂的需求管理,，就是把市場調(diào)研（外部）獲得的信息，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部對行業(yè)的理解和分析,，綜合起來形成對于產(chǎn)品開發(fā)的需求進行全流程的管理,。完整的需求管理流程包括“需求搜集、需求分析,、需求分配,、需求實現(xiàn)和需求驗證”五步。如下圖所示,。

這是專業(yè)的描述,，下面我仍以新能源汽車開發(fā)這個案例來通俗的介紹來理解需求管理五步法。

首先,，需求搜集可以理解為就是前面市場調(diào)研做的工作,，搜集客戶對于新能源車的需求。

其次,，需求分析是在搜集到客戶/用戶對于新能源車的需求基礎上,，結(jié)合自己企業(yè)對于這個行業(yè)的趨勢判斷，同時還要考慮企業(yè)自身的能力,。確定未來一年的產(chǎn)品,，自己能做到什么樣子，不能說客戶所有的需求都要滿足,。

比如說客戶希望是續(xù)航能達到 1000 公里,，自動駕駛達到 L4 甚至 L5 的層級，還有其他的各種需求,。企業(yè)在需求分析階段確定各種需求的可行性、經(jīng)濟性,、競爭性,，最終形成一個產(chǎn)品的規(guī)劃藍圖，為需求分配奠定基礎,。

然后是需求分配,。在經(jīng)過充分的需求分析后，制定企業(yè)的產(chǎn)品路線圖（Roadmap）,，哪些需求在未來一年的產(chǎn)品中實現(xiàn),，哪些需求在下一代產(chǎn)品中實現(xiàn),，還有些需求可能要到下下代產(chǎn)品中實現(xiàn)。

比如 500 公里續(xù)航,、L3 級自動駕駛,、全天窗、桌椅自動加熱等需求可以在這個產(chǎn)品中實現(xiàn),。800 公里續(xù)航,、L4 級自動駕駛以及其他功能可以在下一代產(chǎn)品中實現(xiàn)。1000 公里以上續(xù)航,、L4 級以上自動駕駛,，還有其他更高級的功能可以在下下代產(chǎn)品中實現(xiàn)。

當然,，產(chǎn)品路線圖的規(guī)劃還需要考慮行業(yè)的發(fā)展,、上游供應鏈的水平、競爭對手的規(guī)劃藍圖等,。

企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃（需求分配）是一件特別重要但又是非常難的事情,，本文僅是用新能源車產(chǎn)品研發(fā)舉例說明問題，并不代表行業(yè)實際情況,。

需求實現(xiàn),，就是 IPD 流程中產(chǎn)品研發(fā)的過程，通過研發(fā)來實現(xiàn)分配好的需求,。

最后是需求驗證,。所謂的需求驗證，包括內(nèi)部的驗證和外部的驗證,。內(nèi)部驗證是市場人員,，按照之前定義的功能和性能需求進行驗證。

在中興通訊,，會對需求列表內(nèi)容進行逐條驗證,，最后給出需求滿足率達到多少，如果全通過就是 100%,。一般很少有項目能達到 100% 的需求通過率,，對于不是特別重要的需求，可以讓步接收,。

所謂的外部驗證,，有客戶對樣機的測試、第三方檢測機構(gòu)各種認證的測試,。比如新能源車研發(fā)完成后,，公司內(nèi)部會對樣車進行各種路跑測試，也會邀請一些志愿者參加測試,，會從潛在用戶的角度來測試產(chǎn)品,。當然,，最后還要經(jīng)過各種機構(gòu)的認證，拿到合格證后才可以銷售,，這些都是驗證,。

到這里，已經(jīng)把“做正確的事”的工作給完成了,，開始進入到“正確地做事”環(huán)節(jié),。

在通信行業(yè)，“正確地做事”這個環(huán)節(jié)的工作量大概占了 80% 以上,，因此雖然市場調(diào)研和需求管理對于產(chǎn)品開發(fā)的成功至關重要,，但實際上產(chǎn)品研發(fā)的時間以及要投入的工作量，“正確的做事”比“做正確的事”要多得多,，下面詳細介紹“正確的做事”,。

正確地做事

“正確地做事”，從時間維度看,，它從前到后分為“概念階段,、計劃階段、開發(fā)階段,、驗證階段,、發(fā)布階段以及生命周期管理階段”六個階段，每個階段應該做哪些工作,、哪些評審,，以及該輸出哪些文檔，在 IPD 中均有規(guī)定,，因此我們說 IPD 是結(jié)構(gòu)化非常強的一種流程,。“正確的做事”流程示意圖見下圖,。

在詳細介紹六個階段前,，我先介紹一下角色和評審。角色和評審貫穿在整個 IPD 流程中,。

首先說一下角色,。IPD 流程中因為有了大量的不同角色一起協(xié)作，才會有跨職能管理的工作,。

IPD 的團隊角色可以分為兩大類,，一類叫 IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成組合管理團隊）,，是產(chǎn)品投資決策團隊，形象點說就是這個團隊出錢出資源“雇用”另一類團隊負責產(chǎn)品開發(fā),，可以簡單理解為“甲方”,。另一類團隊叫 PDT（Product Development Team,產(chǎn)品開發(fā)團隊）,，類似乙方，承接產(chǎn)品開發(fā),，并向IPMT匯報和負責,。IPD 中大部分工作都是由 PDT 團隊負責完成的。

PDT 的負責人叫產(chǎn)品經(jīng)理 PM（Product Manager）,，是 IPD 流程中最核心的角色,，對產(chǎn)品開發(fā)的成敗起著相當重要的作用。PDT 團隊有眾多角色成員,，每個角色代表一個領域,，稱為“xx 代表”。不同行業(yè)需要的角色數(shù)量會有不同,，對于通信行業(yè),，有七個角色代表，分別是：市場代表,、研發(fā)代表,、財務代表、質(zhì)量代表,、生產(chǎn)代表,、售后代表、采購代表,。這七個代表,，代表了產(chǎn)品開發(fā)的七個領域團隊。

由此看出,，通信行業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)是一個“集團軍”作戰(zhàn)的事情,，也從側(cè)面反映了通信產(chǎn)品的復雜程度。鑒于本文的初衷是對 IPD 做一個科普,，因此不對這七個代表的職責做介紹,，只需要知道這么多代表的工作貫穿了“正確的做事”這六個階段就可以。

然后說一下評審,。IPD 流程中的評審分為兩種評審,，分別是決策評審（也叫 DCP）和技術(shù)評審（也叫 TR），這兩種評審貫穿了 IPD 的整個流程,。所謂的決策評審,，顧名思義，就是決策團隊 IPMT 所做的決策,，主要從商業(yè)目標進行決策,，它可以讓項目繼續(xù)，也可以停止項目。而技術(shù)決策是 PDT 團隊所作的決策,，主要從是否滿足客戶的需求角度進行決策,，它不可以停止項目。

仍以新能源車的產(chǎn)品開發(fā)為例,，假如某個公司在進行某個型號的車型開發(fā),，在這個開發(fā)過程中，競爭車型特斯拉的 Model Y 大幅度降價,，決策團隊如果評估下來認為這款車型再開發(fā)下去已經(jīng)沒有意義,，可以把這個項目停掉，另外再啟動新項目,。而技術(shù)評審則重點關注的是這款車型的技術(shù),、參數(shù)等是否滿足用戶的需求，至于是否能盈利,、是否繼續(xù)做下去還是停止項目,，不是技術(shù)評審關心的。評審在 IPD 流程中起著非常重要的作用,，評審做得好或者不好,，對項目的成敗至關重要。

介紹完了角色和評審,，下面介紹“正確的做事”六個階段,。

第一階段：概念階段

概念階段的起始，是根據(jù)前面市場部門輸出的商業(yè)計劃書（charter）啟動的,。概念階段的工作主要包括“組建 PDT 團隊,，制定產(chǎn)品的概念和需求包、設定成本和財務策略等等……”這些內(nèi)容比較專業(yè),，不做深入展開,。概括起來就是，概念階段要描述這個產(chǎn)品是什么樣子（what：解決產(chǎn)品是什么的問題）,，研發(fā)這個產(chǎn)品需要投入多少資源,，這些資源在各個階段的大致分配，這些內(nèi)容會比市場部門輸出的 charter 又要更細化一些,。

仍以新能源車的研發(fā)為例,，在概念階段要明確要研發(fā)的這款車是什么，它的續(xù)航里程是多少公里,、智能化程度達到多少,、它的外形架構(gòu)是什么、長寬高,，內(nèi)部的空間分配等都要確定,。在概念階段要確定開發(fā)這款車要投入的資金，比如需要 1 億元人民幣，其中人員工資是多少,，研發(fā)材料費需要多少,，在每個階段需要花費的占比等等。不過要注意的是,，這些工作是很多角色共同參與的結(jié)果，比如確定整個項目的財務預算,，在各個階段的費用分配,，這些工作是由財務代表牽頭負責。在概念階段的評估預算方面,，允許有 30% 以內(nèi)的偏差,，這個階段有些項目會通不過決策而被砍掉，即使項目被砍掉,，損失也不太大,，因為到目前為止投入的資源不算多。

第二階段：計劃階段

如果項目在概念階段決策通過的話,，項目進入到計劃階段,。計劃階段要解決的是產(chǎn)品怎么做（How：解決產(chǎn)品怎么做的問題）。在這個階段主要制定系統(tǒng)方案和項目的詳細計劃,，評估產(chǎn)品的各種技術(shù)方案等等……,。

對應到新能源車研發(fā)案例，就是這臺車應該如何研發(fā),，比如電池選用哪個型號最合適,，自動駕駛軟件包應該包括哪些內(nèi)容，汽車外形應如何設計才美觀又實用等等,。制定這個產(chǎn)品的研發(fā)計劃,，比如軟、硬件等開發(fā)要半年,，測試要半年,，認證測試和轉(zhuǎn)產(chǎn)要 3 個月，就是 15 個月后可以上市,，后面的項目運作都是基于這個階段制定的項目計劃,。在計劃階段還允許有 10% 左右的偏差，同樣的這個階段仍會有一定的可能性項目在決策評審中通不過而被砍掉,，這時候項目被砍掉損失的資源就更多了,，因為到了計劃階段投入的資源已經(jīng)比較多。

第三階段：開發(fā)階段

開發(fā)階段就是我們平時說的具體的研發(fā)階段,，這個階段是各個領域的研發(fā)人員進行詳細的研發(fā),，對于很多行業(yè)來講，開發(fā)階段是最花時間和人力的階段，有些項目在開發(fā)階段的時間和資源占到了整個項目的 60% 以上,。如果到了這個階段項目再失敗的話,，對公司的損失將會是非常大，這也就是為什么在開發(fā)階段之前要有市場調(diào)研,、需求管理以及概念和計劃階段的工作,，這些都是磨刀不誤砍柴工的事情，前期工作做扎實了,，后期返工甚至是失敗的可能性就很小,。

對于新能源車開發(fā)的案例，這個階段的工作是進行軟,、硬件的設計,、結(jié)構(gòu)的設計、可靠性的設計以及各種內(nèi)部的測試,，如果達到了項目要求的標準,，可以交付給研發(fā)外的部門進行測試和驗證，也就是進入到驗證階段,。

第四階段：驗證階段

驗證階段指的是研發(fā)完成了開發(fā)和研發(fā)團隊內(nèi)部的測試,，交給研發(fā)體系外的單位來進行驗證，包括公司內(nèi)部驗證和外部第三方的驗證,。

公司內(nèi)部的驗證又包括了小批量的試生產(chǎn)以及批量的生產(chǎn),、公司的第三方驗證部門。研發(fā)內(nèi)部測試好了,，并不代表產(chǎn)品就沒有問題,。另外，研發(fā)出來的只是樣品,，在批量生產(chǎn)過程中還會遇到很多問題,，這些問題需要研發(fā)來解決。即使批量生產(chǎn)驗證沒有問題,，還需要站在客戶的角度來使用驗證產(chǎn)品,，同時，產(chǎn)品要獲得銷售的準許,，一般還需要監(jiān)管機構(gòu)強制認證測試后,，才算合格。以上的這些工作都是在驗證階段完成的,。

對應新能源汽車的研發(fā),，驗證階段的工作包括汽車的試制和小批量生產(chǎn)驗證，第三方機構(gòu)的認證測試,，以及一些潛在用戶的試駕體驗,。如果驗證通過了,，產(chǎn)品就可以對外正式發(fā)布和銷售，在經(jīng)歷了漫長而又艱難的工作之后,，終于要迎來產(chǎn)品的高光時刻,。

第五階段：發(fā)布階段

在滿足了項目任務書的要求后，并且產(chǎn)品能夠進行規(guī)模量產(chǎn),，項目便進入到發(fā)布階段,。發(fā)布階段，意味著企業(yè)已經(jīng)做好了客戶下單購買產(chǎn)品的一切準備,，包括產(chǎn)能的準備,。有些公司為了搶占發(fā)布先機，產(chǎn)品只是符合客戶需求,，但是產(chǎn)能還跟不上的情況下舉行隆重的發(fā)布會，客戶下單后交付周期比較長,，這其實會影響到企業(yè)的聲譽,。

對于 to C 的產(chǎn)品，發(fā)布會一般會舉辦的很隆重,，這樣能吸引更多的潛在客戶提升品牌影響力,，比如汽車產(chǎn)品、手機產(chǎn)品等,。對于 to B 的產(chǎn)品,，一般都不會舉行發(fā)布會，產(chǎn)品發(fā)布只是眾多里程碑中的一個而已,，過了這個發(fā)布節(jié)點,，意味著可以給客戶批量供貨。

第六階段：生命周期階段

產(chǎn)品發(fā)布上市之后,，就進入到了生命周期階段,。所謂的生命周期，就是產(chǎn)品上市到產(chǎn)品應用一段時間后被新產(chǎn)品替代而退出市場的整個過程,。

對于大部分產(chǎn)品來講,，生命周期階段可能會持續(xù)數(shù)年甚至十數(shù)年，它的周期遠比產(chǎn)品研發(fā)的周期長,。在這個階段,，客戶在使用的過程中會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的一些問題并反饋給企業(yè)，企業(yè)會利用客戶反饋的問題不斷地改進和升級產(chǎn)品,，有些改進會在這個產(chǎn)品進行,，有些則會在新的產(chǎn)品中改進和升級。

生命周期結(jié)束的標志是 IPMT 團隊決策該產(chǎn)品退出市場,，退出市場的原因一般是產(chǎn)品的競爭力已經(jīng)不強,，性價比不如新產(chǎn)品,，或者這個產(chǎn)品已經(jīng)沒有客戶需求等。事實上,，在產(chǎn)品生命周期階段內(nèi),，雖然周期很長，但 IPMT 團隊和 PDT 團隊在這個階段投入的資源并不多,。

至此,，從時間主線看，整個 IPD 的流程已經(jīng)結(jié)束,。

專業(yè)的 IPD 遠比這個復雜,，比如 IPD 還包括“矩陣式考核和激勵、公共模塊和平臺技術(shù)的規(guī)劃,、多項目的優(yōu)化組合”等等,，基于本文主要是做科普，對這些內(nèi)容不做介紹,，但是它們都是貫穿在本文的時間主線流程中,。

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寫在最后

今天花大幅篇幅對 IPD 流程做了一次科普。IPD 流程和一般的產(chǎn)品開發(fā)流程最本質(zhì)的區(qū)別是 IPD 流程是從生意的角度來看產(chǎn)品開發(fā),，不僅追求的是“正確地做事”,，更看重的是“做正確的事”。

我有幸經(jīng)歷和參與了 IPD 流程十幾年,，一路從 IPD 流程中最基層的研發(fā)工程師,、途徑開發(fā)經(jīng)理、項目經(jīng)理,、研發(fā)代表到離職前做了一段時間產(chǎn)品經(jīng)理,。產(chǎn)品經(jīng)理是 IPD 流程中對業(yè)務和流程最熟悉的一個最核心角色，雖然它上面還有 IPMT 的總經(jīng)理,，但是 IPMT 總經(jīng)理對于像華為和中興這種公司來講,，有些都是負責上百億、甚至幾百億經(jīng)營業(yè)績的,，堪比一個大中型公司的 CEO,。因此在中興、華為這種企業(yè),，產(chǎn)品經(jīng)理這個角色聽起來好像職位不算高,，但對于產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品的成功起著至關重要的作用。所以有時候我們開玩笑說,，中興華為這種公司的產(chǎn)品經(jīng)理出去,，組織過的資源、見過的世面不會比中等公司的 CTO 差,。

由于對 IPD 從理論到實踐都非常熟悉,，我也清楚 IBM,、華為和中興這些大型公司完整的 IPD 流程只適用于大公司，對于中小型科技企業(yè)（銷售額小于 100 億元）來說,，IPD 是一副“重藥”,，一般企業(yè)吃不消。

那么有沒有一種適用于中小型企業(yè)的類 IPD 流程呢,？基于我們多年對科技型中小企業(yè)的咨詢經(jīng)驗,，獨創(chuàng)性地提出簡化版的 IPD 流程，并稱之為Lite-IPD 流程,，將在后續(xù)的文章介紹,。

企業(yè)怎么做創(chuàng)新,？

《企業(yè)怎么做創(chuàng)新》包括 32 篇文章，1 篇為導讀,，其余正篇內(nèi)容 31 篇,。

文章采取實操方法和案例、故事相結(jié)合的方式進行介紹,，讓枯燥的理論,、方法盡可能有趣的呈現(xiàn)給讀者。

文章之間的關系相對獨立,，只讀其中任何一篇自己感興趣的都可以理解,。

內(nèi)容包括七個模塊,，和之前提到的解決問題七個模塊對應起來，規(guī)劃如下：

模塊1∣謀全局：企業(yè)創(chuàng)新需要謀定而后動

模塊2∣定組織：如何打造高效的創(chuàng)新組織,？

模塊3∣建流程：如何學習流程的精華,？2.IPD流程對誰都有用,，看你學什么3.IPD流程極簡版，原來它并不復雜4.敏捷開發(fā),，你不了解就真不敏捷了

模塊4∣研爆品：如何創(chuàng)新打造爆品？1.你確定會用系統(tǒng)化的眼光來看產(chǎn)品的創(chuàng)新目標嗎,？（上）2.你確定會用系統(tǒng)化的眼光來看產(chǎn)品的創(chuàng)新目標嗎,？（下）3.為什么要打造爆品

五步法打造to B產(chǎn)品的爆品1.以客戶為中心，你真懂它的真實含義嗎,？2.做產(chǎn)品經(jīng)常要抬頭看看天,，天是什么？3.做產(chǎn)品經(jīng)常要抬頭看看天,，天是什么？4.跨職能團隊,，三個臭皮匠就夠了嗎,？5.做爆品，還有比天賦更重要的因素嗎,？

模塊5∣煉創(chuàng)新：如何提升整個企業(yè)的創(chuàng)新力？1.每個人的創(chuàng)新能力是天生的嗎,？2.你的創(chuàng)新能力可以這樣來提升（上）3.你的創(chuàng)新能力可以這樣來提升（下）4.組織創(chuàng)新力-一本萬利的行為

模塊6∣創(chuàng)制度：如何構(gòu)建合適的創(chuàng)新制度,？1.創(chuàng)新人才和其他人才要的不一樣（上）2.創(chuàng)新人才和其他人才要的不一樣（下）

模塊7∣造文化：如何打造一流的創(chuàng)新文化,？1.文化是創(chuàng)新的血液：沒有好的文化，公司不要談創(chuàng)新2.谷歌創(chuàng)新九大原則,，你也能學會3.用好這幾招,，打造有活力的創(chuàng)新文化