近幾年國內(nèi)企業(yè)掀起了一股向華為學(xué)習(xí)的熱潮，于是作者見證了許多企業(yè)因盲目相信IPD,，大干特干上馬IPD變革項(xiàng)目而慘遭失敗的痛苦,。事實(shí)證明，IPD不是銀彈,，它也有明確的應(yīng)用邊界和適用條件,。

其實(shí)，企業(yè)的管理者們也都理解任何一種管理模式都會(huì)有其適用條件，所以才會(huì)經(jīng)常聽到這樣的提問：IPD到底適不適合我們這樣的小企業(yè),？針對(duì)這個(gè)問題,，專家們所給的標(biāo)準(zhǔn)回答是：如果把IPD看成是一套流程，特別是像華為那樣的流程,，它的確不適合小企業(yè),；但要把IPD看成是一套經(jīng)營(yíng)管理模式，它的核心思想（如產(chǎn)品開發(fā)是一種投資行為,，客戶需求驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品創(chuàng)新等）是有普世性的,，用這些核心思想作為研發(fā)體系變革的指導(dǎo)，量體裁衣,，那它也是適合小企業(yè)的,。

如果按照這樣的邏輯來理解的話，那當(dāng)下所有的企業(yè)不管有沒有導(dǎo)入過IPD體系,，都已經(jīng)是在按IPD的核心思想在運(yùn)作的,。試問現(xiàn)在有哪家企業(yè)不把產(chǎn)品開發(fā)視為一種投資行為而只是玩玩而已？又有多少家企業(yè)不認(rèn)為自己的產(chǎn)品創(chuàng)新是基于客戶需求驅(qū)動(dòng)的而是在閉門造車,，盲人摸象,？

把IPD吹噓成“銀彈”，容易讓人以為所有與產(chǎn)品和研發(fā)相關(guān)的問題,，都可以用IPD來解決,。因此，接下來讓我們探討一個(gè)更為本質(zhì)性的議題：IPD到底能解決什么問題,？又不能解決什么問題,？

要回答上述這個(gè)議題，首先需要弄清楚IPD的本質(zhì)是一套管理體系,，是一套能夠指導(dǎo)企業(yè)更好地實(shí)踐產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的管理體系?，F(xiàn)在我們解決任何企業(yè)管理的問題，都會(huì)提到“創(chuàng)新”兩個(gè)字,，“創(chuàng)新”確實(shí)是企業(yè)在急劇變化的市場(chǎng)環(huán)境下追求基業(yè)長(zhǎng)青的必然選擇,，而企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的方式有三種：內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的創(chuàng)新、產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新,、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。而IPD體系呢,，是業(yè)界最佳的產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新管理方法,，但它的優(yōu)勢(shì)不在于解決內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)模式的問題。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的問題用精益方法,、柔性供應(yīng)鏈管理等方法去解決更合適,，在華為，是通過名為L(zhǎng)TC和ITR的兩套業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理體系來實(shí)現(xiàn)的。而業(yè)務(wù)模式（經(jīng)營(yíng)模式）的問題則需要通過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整來實(shí)現(xiàn),，在華為,，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是運(yùn)用BLM（Business Leadership Model，業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）工具來制訂的,。

強(qiáng)調(diào)IPD是一套管理體系,，就與其它專家認(rèn)為的“IPD是一套經(jīng)營(yíng)體系”的觀點(diǎn)是有沖突的?！肮芾怼迸c“經(jīng)營(yíng)”的區(qū)別本書不作贅述,，感興趣的可以上網(wǎng)搜索相關(guān)資料學(xué)習(xí)。事實(shí)上,，作者在許多場(chǎng)合也會(huì)直接拋出“IPD是一套經(jīng)營(yíng)體系”的論調(diào),，是因?yàn)镮PD管理體系最終也要為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的，IPD變革的目標(biāo)要對(duì)齊商業(yè)目標(biāo),，要追求產(chǎn)品的市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功,。而我們?cè)S多管理者總是不能從經(jīng)營(yíng)的角度來看待產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)管理的問題，于是便簡(jiǎn)單粗暴地用“IPD是一套經(jīng)營(yíng)體系”來試圖轉(zhuǎn)變大家看待問題的角度,。

IPD的本質(zhì)用一句完整的話來說就是：IPD是一套以市場(chǎng)和客戶需求為導(dǎo)向,，以經(jīng)營(yíng)為本的產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的管理體系。

IPD是產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的管理體系,，管理必須為經(jīng)營(yíng)服務(wù),，管理是木，經(jīng)營(yíng)為本,，管理是水,，經(jīng)營(yíng)為源，本末不能倒置,，經(jīng)營(yíng)上的問題不能用管理上的優(yōu)化來解決,。經(jīng)營(yíng)模式（業(yè)務(wù)模式）決定管理模式，我們平時(shí)所聽說的“管理水平不能超過經(jīng)營(yíng)水平”也就是這個(gè)意思,。對(duì)于技術(shù)型企業(yè),，經(jīng)營(yíng)模式（業(yè)務(wù)模式）的變化，必然會(huì)帶來研發(fā)體系的變革,，但研發(fā)體系的變革,，并不一定會(huì)帶來經(jīng)營(yíng)上的改善。所以,，企業(yè)在導(dǎo)入IPD之前,，一定要慎重考慮我首先要解決的是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)問題還是產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的管理問題。

下面我們來看一個(gè)想用IPD來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模型轉(zhuǎn)型因而導(dǎo)致失敗的案例,。

這是一家主要為蘋果代工手機(jī)充電線和耳機(jī)的OEM/ODM供應(yīng)商,，我們暫稱之為M公司,。M公司憑借先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和工藝設(shè)計(jì)能力，客戶已覆蓋全球零售百強(qiáng)及歐美知名消費(fèi)電子配件品牌商,。但隨著全球電子市場(chǎng)的消費(fèi)升級(jí)及競(jìng)爭(zhēng)加劇,，近兩年來，M公司在原材料價(jià)格及人力成本上漲等因素的影響下收入及利潤(rùn)的增長(zhǎng)均出現(xiàn)了不同程度的放緩,。公司于2018年初提出了創(chuàng)立自主品牌的戰(zhàn)略意圖,，并制訂了OEM/ODM與自主品牌兩條腿走路的戰(zhàn)略方針。

一開始,，M公司高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：我們既然可以為蘋果代工,，說明我們的技術(shù)實(shí)現(xiàn)、工藝制造水平是足夠的,，對(duì)于自主品牌,，我們只要補(bǔ)齊產(chǎn)品研發(fā)和銷售渠道的短板，再輔以“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”和“出廠價(jià)”的營(yíng)銷宣傳策略,，不怕沒有銷量,。于是在補(bǔ)齊產(chǎn)品研發(fā)的短板時(shí)，他們大張旗鼓地推行了IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系,。

理想是豐滿的,，但實(shí)現(xiàn)卻很骨感。經(jīng)過兩年IPD體系的運(yùn)作和自主品牌的經(jīng)營(yíng),，其業(yè)績(jī)與當(dāng)初制訂的戰(zhàn)略目標(biāo)相去甚遠(yuǎn),。企業(yè)高層普遍認(rèn)為主要原因是IPD體系的運(yùn)作不順暢，沒有真正發(fā)揮出IPD的價(jià)值,。于是,，便找到了作者，想借助外部顧問的力量為企業(yè)定制,、優(yōu)化IPD體系,。作者經(jīng)過深入的調(diào)研分析，卻認(rèn)為企業(yè)當(dāng)前自主品牌經(jīng)營(yíng)的最大問題不是要優(yōu)化IPD,，而是要停掉IPD,。聽到我的這個(gè)結(jié)論，M公司的高層領(lǐng)導(dǎo)一臉的茫然,。

作者認(rèn)為M公司自主品牌經(jīng)營(yíng)不善的主要原因有如下四點(diǎn)：

一,、自主品牌的目標(biāo)客戶定位不清晰，當(dāng)前對(duì)目標(biāo)客戶的定位及需求的理解都是在模仿原來的OEM客戶,，其實(shí)我們只要問自己這樣一個(gè)問題就明白了：原來買蘋果耳機(jī)的消費(fèi)者,，大概率會(huì)成為我們自主品牌的消費(fèi)者嗎？

二,、產(chǎn)品的價(jià)值定位不準(zhǔn)確,，這個(gè)問題是由上一個(gè)問題衍生出來的，目標(biāo)客戶定位不清晰,，就只能在產(chǎn)品功能上簡(jiǎn)單模仿蘋果的產(chǎn)品,，與現(xiàn)有市面上的產(chǎn)品除了“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”和“出廠價(jià)”的低價(jià)優(yōu)勢(shì)，沒有任何其它的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。而購買蘋果產(chǎn)品的消費(fèi)者,，他們往往注重的是生活態(tài)度和品味追求等情感上的需求滿足度。另外,，低價(jià)給人留下的是低端的品牌形象,，再加上產(chǎn)品一下子上量發(fā)售，企業(yè)在品質(zhì)保障,、售后服務(wù)等方面沒跟上,，造成了品牌美譽(yù)度差。

三,、銷售能力和銷售模式與市場(chǎng)不匹配,，自主營(yíng)銷缺乏相應(yīng)的策略和方法，分銷渠道及庫存管理的風(fēng)險(xiǎn)防控能力弱,，缺乏營(yíng)銷方面的專業(yè)人才,，銷售人員提升銷量的策略只有降價(jià)促銷，盡管公司也跟隨電商潮流開通了線上銷售渠道,，但僅限于有無,。

四、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)模式及管理能力與打造自主品牌的業(yè)務(wù)模式不匹配,，盡管公司做過大幅度的組織架構(gòu)和人員調(diào)整,，但在管理模式上最大的改變只是增加了形式大于實(shí)質(zhì)的產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并沒有真正地建立起以產(chǎn)品經(jīng)理為核心的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)體系,。

綜合以上四點(diǎn),，作者認(rèn)為，自主品牌的經(jīng)營(yíng)相比OEM/ODM,，是一種全新的經(jīng)營(yíng)模式,，而經(jīng)營(yíng)模式是由業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定的，因此,，自主品牌的經(jīng)營(yíng),，需要有新的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也就是說,，M公司當(dāng)時(shí)正在經(jīng)歷的是公司主流業(yè)務(wù)由第一曲線向第二曲線的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型,。

第一曲線（OEM/ODM業(yè)務(wù)）的經(jīng)營(yíng)模式有如下幾個(gè)特點(diǎn)：
銷售導(dǎo)向
為單個(gè)項(xiàng)目（訂單）定制的局部技術(shù)開發(fā)
向人力（制造）即成本要利潤(rùn)

第二曲線（自主品牌業(yè)務(wù)）的經(jīng)營(yíng)模式的特點(diǎn)則是：
市場(chǎng)導(dǎo)向
為某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品創(chuàng)新
向市場(chǎng)或產(chǎn)品要利潤(rùn)

開辟第二曲線，在“加速點(diǎn)”之前的主要任務(wù)是實(shí)施破壞式實(shí)驗(yàn)型戰(zhàn)略并驗(yàn)證新的業(yè)務(wù)模式,，依據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的第一性原理（追求市場(chǎng)成功,、財(cái)務(wù)成功且可持續(xù)成功）,，對(duì)業(yè)務(wù)模式的驗(yàn)證需要完成以下兩個(gè)驗(yàn)證任務(wù)：

驗(yàn)證任務(wù)一：產(chǎn)品與目標(biāo)客戶及客戶的需求是否匹配；
驗(yàn)證任務(wù)二：銷售模式,、盈利模式與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是否匹配,；

這兩個(gè)驗(yàn)證其實(shí)就是在驗(yàn)證新業(yè)務(wù)模式中的客戶選擇、價(jià)值主張和盈利模式以及戰(zhàn)略控制,。只有通過了這兩個(gè)驗(yàn)證,，才能說明我們的業(yè)務(wù)模式也就是經(jīng)營(yíng)模式是有可能成功的。在轉(zhuǎn)型初期,，驗(yàn)證業(yè)務(wù)模式是否可行的方法,，只能是小而精的“游擊隊(duì)”和快速迭代的產(chǎn)品開發(fā)方式，IPD的那套跨部門“集團(tuán)軍”和結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程完全不適用,。

在《四步創(chuàng)業(yè)法》一書中,，作者Steven Gary BlanK將上述的兩個(gè)驗(yàn)證過程稱之為“客戶開發(fā)”，只有在通過“客戶開發(fā)”驗(yàn)證了你的業(yè)務(wù)模式是可行的,，并且集聚了足夠的“逃逸速度”能夠跨越客戶接納周期模型中的那個(gè)“鴻溝”也就是第二曲線上的那個(gè)“加速點(diǎn)”之后,，你才可以正式開始真正的“集團(tuán)軍”流程化的“集成產(chǎn)品開發(fā)”。

經(jīng)營(yíng)模式（業(yè)務(wù)模式）的轉(zhuǎn)型,，必然會(huì)帶來管理模式的變革,，IPD體系是可以引進(jìn)的，但一定是在經(jīng)營(yíng)模式（業(yè)務(wù)模式）得到驗(yàn)證（也即是跨越客戶接納周期的鴻溝或到達(dá)第二典線的加速點(diǎn)）之后,，而不是之前,。

M公司則是在經(jīng)營(yíng)模式（業(yè)務(wù)模式）轉(zhuǎn)型的同時(shí)，就提前啟動(dòng)了IPD研發(fā)管理模式的變革,。也就是說在經(jīng)營(yíng)模式（業(yè)務(wù)模式）還沒有得到驗(yàn)證,，就開始對(duì)管理模式動(dòng)大手術(shù)了。事實(shí)上,，參照第二曲線理論,，M公司在啟動(dòng)自主品牌的創(chuàng)立并制訂兩條腿走路的戰(zhàn)略方針的時(shí)機(jī)選擇上也有點(diǎn)晚了。過早啟動(dòng)IPD的變革,，過晚開辟第二曲線,，不得不說這是M公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重大失誤。

上述案例提醒我們,，IPD不是銀彈,，它有明確的應(yīng)用邊界和適用條件。IPD變革前要清晰界定我們首先要解決的是經(jīng)營(yíng)模式（業(yè)務(wù)模式）轉(zhuǎn)型的問題還是管理模式優(yōu)化或重構(gòu)的問題,，IPD只適用于后者,。

然而，常見的情形往往是拔出蘿卜帶出泥,，在明確了經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的問題后接著就會(huì)面臨如何提升組織能力以支持新的經(jīng)營(yíng)模式的問題,，其中就包括了要導(dǎo)入IPD的變革需求,。因此，我們經(jīng)常將這兩個(gè)問題的解決合并在一個(gè)變革項(xiàng)目,，統(tǒng)一稱之為“IPD變革”,。正是基于此原因，本書將解決經(jīng)營(yíng)問題的“戰(zhàn)略重組”合并為IPD變革的四大重組之首,。

但是，“經(jīng)營(yíng)”和“管理”兩個(gè)問題的解決是有先后關(guān)系的,，經(jīng)營(yíng)模式?jīng)Q定了管理模式,，不能本末倒置，如果業(yè)務(wù)還處于從0到1的起步階段,，或者是從第一曲線往第二曲線轉(zhuǎn)型的階段,，IPD管理體系的過早引入，反而會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)的失敗,。由此可見,，IPD對(duì)小企業(yè)是否適用的問題，其實(shí)是個(gè)偽問題,，IPD是否適用,，與企業(yè)規(guī)模無關(guān)，與要解決的問題類型相關(guān),。

另外,，網(wǎng)上流行這樣一種說法：IPD可以分為小IPD、中IPD和大IPD,，小IPD關(guān)注從概念到上市的集成產(chǎn)品開發(fā)管理,；中IPD還包括了需求管理和新產(chǎn)品的Charter立項(xiàng)；大IPD則包括了產(chǎn)品開發(fā)與研發(fā)管理相關(guān)的所有內(nèi)容,。照此說法,，解決經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型問題的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃包含在大IPD中。

作者認(rèn)為這種說法是有誤導(dǎo)性的,，按照上述劃分方法,，案例中的M公司剛起步成立研發(fā)部門，它屬于中小企業(yè),，應(yīng)當(dāng)導(dǎo)入小IPD,，最多是中IPD，但是它首先要解決的卻是經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的大問題,，要用到的工具和方法屬于大IPD,。