陳春花：“數(shù)字化工作”與人力資源管理新模式

萬里潮涌 2022-04-28

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文 / 陳春花,，北京大學(xué)王寬誠講席教授,、北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長
來源：北大國發(fā)院EMBA
根據(jù)陳春花教授北大國發(fā)院EMBA論壇第61期演講整理，文章僅代表作者本人觀點(diǎn)

我最近幾年主要在研究數(shù)字技術(shù)對組織管理的影響,。在和大家分享研究成果之前,，我先說一個非常有意思的現(xiàn)象。

當(dāng)下我們都在討論數(shù)字化,，包括企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型以及個人的數(shù)字化生活,、學(xué)習(xí)和交流等，但當(dāng)我們真正要將工作方式和生活方式數(shù)字化時,，又覺得會有很多的不適應(yīng),。

我過去有很長時間都在研究企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但發(fā)現(xiàn)企業(yè)要真正轉(zhuǎn)型成功并不容易,。盡管企業(yè)的大部分市場和顧客價值已經(jīng)開始數(shù)字化,，但企業(yè)很難跟上去，企業(yè)還是更習(xí)慣于線下的工作方式和線下形成的績效,。調(diào)研發(fā)現(xiàn),，新冠疫情加速了數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)發(fā)展的必然方向,，企業(yè)是否擁有數(shù)字化的能力已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的分水嶺,。但企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)在于，如何形成數(shù)字化的工作方式和能夠支撐轉(zhuǎn)型的人力資源管理新模式,。

鑒于此,，我開始研究數(shù)字技術(shù)對組織管理的影響,。

我先從顧客端發(fā)現(xiàn)了問題。數(shù)字技術(shù)下,，商業(yè)模式,、產(chǎn)品和服務(wù)等各種創(chuàng)新為顧客帶來了很多新的價值體驗(yàn)。作為管理學(xué)研究者,，我關(guān)注的是顧客新體驗(yàn)的背后支撐,，作為提供這些新服務(wù)的企業(yè)管理有沒有新的規(guī)律可循？

這是我提出“數(shù)字技術(shù)對組織管理影響”這個研究問題的根本出發(fā)點(diǎn),。

兩個研究主題的緣起

數(shù)字技術(shù)對社會的最大影響是對人的改變,。比如人際交往的方式變了，以前是寫信,、打電話,，現(xiàn)在更多的是線上交流；人獲取信息的來源變了,，以前是看書,、讀報，現(xiàn)在是瀏覽線上的海量信息,。企業(yè)管理的最主要對象是人,，當(dāng)人變了，組織管理的模式就得跟著變,。

數(shù)字技術(shù)下,，企業(yè)中與人相關(guān)的重要改變有四個——人所在的工作場景、人所在的組織形式,、人所參與的業(yè)務(wù)和人傳遞信息的方式,。因此，評價工作績效的模式也變了,。

在這一系列變化中,，我們最終關(guān)注的是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和價值創(chuàng)造方式的變化。我們關(guān)注企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,，就要關(guān)注變化到底發(fā)生在什么地方,。商業(yè)模式和顧客價值體驗(yàn)發(fā)生變化，意味著企業(yè)的價值貢獻(xiàn)方式變了,。而前面提到的四個與人相關(guān)的重要改變,，意味著企業(yè)管理中四個主要地方都發(fā)生了變化。因此,，當(dāng)我們回到“人在組織中”這個概念時,，我們就需要探討組織管理模式的改變。

我在北大國發(fā)院講《組織管理》這門課，通過理論研究和企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn),，企業(yè)的組織管理模式經(jīng)歷了從“控制-命令式”到“服務(wù)-指導(dǎo)式”,，再到“激活-賦能式”三個階段的轉(zhuǎn)換,。

在“控制-命令式”的管理模式中,，管理者具有權(quán)威性，而權(quán)威性讓很多管理者感覺良好,，因此今天也還有很多管理者愿意選擇“控制-命令式”,。

隨著個人在組織中的價值貢獻(xiàn)和顧客對企業(yè)組織的要求發(fā)生變化，企業(yè)的組織管理模式不得不由“控制-命令式”轉(zhuǎn)換為“服務(wù)-指導(dǎo)式”,。在這種管理模式下,，管理者的權(quán)威性被削弱，但成就感增強(qiáng),。通過提供服務(wù)和指導(dǎo),，管理者擁有了取得績效和幫助員工成長的成就感，很多管理者都享受這樣的成就感,。因此,，從某種意義上講，“服務(wù)-指導(dǎo)式”的管理模式對管理者的挑戰(zhàn)并不大,。

當(dāng)新生代員工出現(xiàn),，我稱之為“個體價值崛起”，個體與組織的關(guān)系發(fā)生變化,，組織的管理模式又從“服務(wù)-指導(dǎo)式”轉(zhuǎn)換為“激活-賦能式”,。這種管理模式要求組織以成員為中心，這時管理者就必須是“無我”的狀態(tài),，即管理者的權(quán)威性下降,。當(dāng)管理者把激活員工、賦能員工成長作為最主要的追求后,，組織的活力和個體的創(chuàng)造力就會被釋放出來,，這也是當(dāng)下那些領(lǐng)先企業(yè)的組織管理模式的特征。“激活-賦能式”的管理模式對管理者的挑戰(zhàn)非常大,，它要求管理者必須是“無我”的狀態(tài),。

依據(jù)這樣的背景，我選擇了兩個研究主題：數(shù)字化的工作方式和人力資源管理創(chuàng)新,。

我的第一個研究主題是數(shù)字化的工作方式,。在數(shù)字技術(shù)下，什么樣的工作方式能夠支撐企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新,？

數(shù)字化轉(zhuǎn)型對企業(yè)而言是一項(xiàng)非常大的挑戰(zhàn),，這意味著不確定性將成為組織發(fā)展中的常態(tài)。疫情反復(fù)，我們每個人都能感到強(qiáng)烈的不確定性,，這種不確定性不可預(yù)測且非常復(fù)雜,。對企業(yè)來講，如果要在這樣不確定的環(huán)境中保持非常強(qiáng)的成長能力,，那么如何駕馭不確定性就成為了組織管理的核心問題,。組織管理在過去的核心問題是如何實(shí)現(xiàn)績效，而現(xiàn)在的核心問題是在如何在實(shí)現(xiàn)績效的同時駕馭不確定性,。而組織能否駕馭不確定性,，關(guān)鍵在于組織成員是否具有持續(xù)的創(chuàng)造力，因此,，我們最終又回到了要去關(guān)注人的問題,。

關(guān)注人的問題，在今天還有另外一個方向——關(guān)注機(jī)器人,。在組織與外部的無限鏈接中,，有很大一部分績效來源于人工智能機(jī)器人。未來人機(jī)共生會越來越多的滲透到組織當(dāng)中?，F(xiàn)在我們在日常生活中也能看到,，機(jī)器人技術(shù)已經(jīng)應(yīng)用在很多地方，比如無人餐廳,、無人超市等,。這意味著，組織管理在未來還會面臨一項(xiàng)新挑戰(zhàn)——與機(jī)器人一起工作,。

我的第二個研究主題是如何實(shí)現(xiàn)人力資源管理的創(chuàng)新,，以激勵企業(yè)獲得可持續(xù)創(chuàng)新的價值。

今天我和大家要探討的就是在數(shù)字技術(shù)加速發(fā)展的今天,，我們的工作方式和人力資源管理到底面臨著哪些變化,？在這些變化中，我們要理解和把握的重點(diǎn)是什么,？我們自己要為此做出什么樣的改變,？

數(shù)字化的工作方式

數(shù)字化時代，企業(yè)的工作方式發(fā)生了很大變化,，需要我們合理利用數(shù)字化技術(shù),，以協(xié)同為核心，構(gòu)建數(shù)字化的工作系統(tǒng),。疫情后,，大家日漸習(xí)慣在線上課或者遠(yuǎn)程辦公，這就是一種新的工作方式,。面對新的工作方式,，我們需要探討如何讓它更加高效，以及人如何通過它變得更有價值。選擇工作方式是為了有效支撐企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值,。因此,，在探討新的工作方式之前，我們先看看企業(yè)在數(shù)字化時代為顧客創(chuàng)造價值的商業(yè)活動發(fā)生了什么變化,。

1.顧客價值空間得以加速擴(kuò)大

研究結(jié)果顯示,，數(shù)字化企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)是打造出了由數(shù)字技術(shù)提供的新的顧客價值。新的顧客價值的成長速度非?？?，這就對我們的工作方式提出了新的要求,。

企業(yè)原來的顧客價值已經(jīng)是一片“紅?！保垂┐笥谇?。為了突破原有的顧客價值空間,，企業(yè)嘗試了新的產(chǎn)業(yè)組合，比如新零售業(yè),；又嘗試了跨領(lǐng)域組合,，比如知識付費(fèi)、直播賣貨等,。如果按照傳統(tǒng)的邏輯去走,，顧客價值空間從供大于求擴(kuò)展到新產(chǎn)業(yè)，再到跨領(lǐng)域需要經(jīng)歷很長時間,。但是,，數(shù)字技術(shù)加速了新的顧客價值空間的形成，其特點(diǎn)被稱為“數(shù)字穿透”,。利用數(shù)字穿透,，企業(yè)加速進(jìn)入到新的顧客價值空間，因此企業(yè)需要具備與之相匹配的工作方式和組織能力,，即新的商業(yè)模式,。

當(dāng)下許多新興的數(shù)字企業(yè)成長得非常快,，企業(yè)從幾億到幾百億的經(jīng)營規(guī)模通常只需要很短時間,。這背后的原因就是，企業(yè)借助數(shù)字技術(shù)加速獲得了新的顧客價值,。同時,，創(chuàng)造顧客價值的主體也發(fā)生了變化，原來的主體只是這家企業(yè),，現(xiàn)在還可能有它的產(chǎn)業(yè)伙伴和業(yè)務(wù)伙伴,。

2.企業(yè)從“前臺”“后臺”轉(zhuǎn)向三大主體共創(chuàng)價值

為什么在數(shù)字技術(shù)下，顧客的價值空間可以變大？為什么數(shù)字技術(shù)能促使企業(yè)的成長空間和可運(yùn)行空間變大,？邁克爾·波特的價值鏈分析法認(rèn)為,，企業(yè)通過基本活動來為顧客創(chuàng)造價值。這些基本活動包括,，供應(yīng),、生產(chǎn)、制造,、銷售和售后服務(wù)等,。企業(yè)要進(jìn)行這些基本活動，就必須要有支持性的活動來輔助,，包括人力資源,、財務(wù)、行政,、研發(fā),、采購等。波特認(rèn)為,，創(chuàng)造顧客價值的是基本活動,，支持性的活動沒有辦法直接創(chuàng)造顧客價值?；净顒雍椭С中曰顒釉谄髽I(yè)里被習(xí)慣稱為“前臺”和“后臺”,，通常前臺直接為顧客創(chuàng)造價值，而后臺支撐和服務(wù)前臺,。

數(shù)字化企業(yè)的活動不再分為“前臺”和“后臺”,，所有活動都參與創(chuàng)造顧客價值，而不限于原來的基本活動,。如今,，整個業(yè)務(wù)體系都能直接給顧客創(chuàng)造價值；原來的支持性活動現(xiàn)在也成為運(yùn)營活動的一部分,，也可以為顧客創(chuàng)造價值,。

此外，企業(yè)還可以與內(nèi)部價值鏈之外的產(chǎn)業(yè)伙伴形成產(chǎn)業(yè)活動,，一起為顧客創(chuàng)造價值,。

如此一來，數(shù)字技術(shù)可以讓企業(yè)依靠三部分的主體來創(chuàng)造顧客價值——業(yè)務(wù)體系,、運(yùn)營活動和產(chǎn)業(yè)活動,。于是，企業(yè)所擁有的顧客價值空間加速擴(kuò)大,，這就是數(shù)字技術(shù)所帶來的最大的商業(yè)活動變化,。

面對這樣的變化,，企業(yè)需要有新的工作方式去支撐它。我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn),，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型難,，原因是企業(yè)還是只通過基本活動來創(chuàng)造顧客價值，背后的原因之一就是工作方式支撐不了新的變化,。有段時間企業(yè)流行討論“組織中臺”,，但如果企業(yè)原有的工作方式不做改變，這些時髦的詞對企業(yè)來講就沒辦法產(chǎn)生任何意義,。

總之,，數(shù)字技術(shù)促使商業(yè)活動發(fā)生了根本性變化，企業(yè)擁有的三個主體能共同創(chuàng)造出新的顧客價值,，但需要數(shù)字工作系統(tǒng)和數(shù)字工作方式去支撐這種變化,。

3.員工取得工作成效的方式不同以往

形成數(shù)字化的工作方式對企業(yè)而言也是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，意味著員工取得工作成效的方式要發(fā)生改變,。

傳統(tǒng)的工作方式主要產(chǎn)生于工業(yè)時代,，強(qiáng)調(diào)員工取得工作成效的關(guān)鍵是完成崗位任務(wù),。企業(yè)為員工制定明確的崗位任務(wù),，員工完成了任務(wù)就是取得了工作成效。在傳統(tǒng)的工作方式中,，影響工作成效的核心因素是員工的能力和意愿,，“有心有力”的員工就肯定可以取得工作成效。

但在數(shù)字化的工作方式中,，判斷員工能否取得工作成效的關(guān)鍵不再是能否完成崗位任務(wù),，而是員工能否與工作中所有相關(guān)的人（包括客戶和產(chǎn)業(yè)伙伴）保持互動與合作，能否與三個主體一起共同創(chuàng)造新的顧客價值,。

換個角度說,，員工要取得工作成效，除了完成崗位任務(wù)外,，還包括通過與產(chǎn)業(yè)伙伴合作或者釋放自身的效率和價值來創(chuàng)造新的顧客價值,。因此，員工能否取得工作成效,，取決于他能不能得到授權(quán)和賦能,，能不能協(xié)同其他利益相關(guān)者共同創(chuàng)造顧客價值。

對照來看,，在工業(yè)化時代,，工作成效取決于個人的能力和意愿，員工需要得到明確的崗位并且理解具體任務(wù),；進(jìn)入數(shù)字化時代,，工作成效取決于員工自身的創(chuàng)造力,、與他人協(xié)同工作的能力以及直接創(chuàng)造顧客價值的能力。

總之,，在數(shù)字化的工作方式中,，影響工作成效的核心因素從原來的個人能力和意愿變成了以下三點(diǎn)：

（1）對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的理解以及動態(tài)調(diào)整自身行為的能力，即是否真正具有創(chuàng)造力,；

（2）與更多人合作的能力,；

（3）真正參與創(chuàng)造顧客價值的能力。

我們發(fā)現(xiàn),，那些在傳統(tǒng)企業(yè)中能取得較好工作成效的員工,，在數(shù)字化時代的轉(zhuǎn)型中會更加困難。在傳統(tǒng)的工作方式中,，員工是去承擔(dān)任務(wù),；在新的工作方式中，員工是價值的共創(chuàng)者,，要主動去共同管理工作目標(biāo),，要不斷有新的成果產(chǎn)出，因此個人要做的改變會非常大,。

我們同時發(fā)現(xiàn),，許多企業(yè)管理者的轉(zhuǎn)型難點(diǎn)也在這里。傳統(tǒng)的管理者特別在意企業(yè)給他提供了什么崗位,、角色和資源,。但在數(shù)字化的工作方式中，管理者需要關(guān)心個人能夠擁有什么樣的授權(quán)和賦能來創(chuàng)造新的顧客價值,，以及能不能與更多的人合作,。

關(guān)于新的工作方式這個主題，我是想告訴大家,，如果商業(yè)活動的價值發(fā)生改變,，我們的工作方式就得隨之改變。否則,，我們會很難獲得新的顧客價值,。

4.如何打造數(shù)字化的工作方式？

要改變工作方式,，我們可以從以下幾方面去做調(diào)整,。

第一，更新認(rèn)知,。我們原有的認(rèn)知是,，為顧客創(chuàng)造價值是工作任務(wù)的一個分解。管理者的任務(wù)是規(guī)劃崗位任務(wù),、按要求去招聘,、培訓(xùn)員工能力,、進(jìn)行績效考核、落實(shí)薪酬和福利以及保障良好的勞動關(guān)系等,。企業(yè)跟員工之間就是分派工作任務(wù)的關(guān)系,。

進(jìn)入數(shù)字化時代，數(shù)字化的工作者和數(shù)字化的企業(yè)是在共同創(chuàng)造數(shù)字化的顧客價值,，強(qiáng)調(diào)共同的價值目標(biāo),。企業(yè)賦能員工參與價值創(chuàng)造，再根據(jù)員工創(chuàng)造的價值去評價和分配,，企業(yè)和員工之間不再是簡單的勞動關(guān)系或是薪酬與福利的關(guān)系,，而是價值共享關(guān)系。如何通過價值的連接和契約,，讓企業(yè)與員工創(chuàng)造價值并分享價值,，這實(shí)際上需要我們更新自己的認(rèn)知，了解數(shù)字工作系統(tǒng),。

第二,，建立敏捷團(tuán)隊(duì)。數(shù)字工作系統(tǒng)需要建立起創(chuàng)造與獲取數(shù)字化顧客價值的敏捷團(tuán)隊(duì),。換個角度說,，數(shù)字化工作系統(tǒng)其實(shí)就是一支敏捷團(tuán)隊(duì)。打造敏捷團(tuán)隊(duì)需要打造三樣?xùn)|西——數(shù)字團(tuán)隊(duì),、數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力和數(shù)字個體,。傳統(tǒng)的組織管理講的是打造團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)力和個體,，但加上“數(shù)字”二字后就發(fā)生了變化。數(shù)字團(tuán)隊(duì)不再像原來一樣,，由管理者分配目標(biāo),，而是轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)共同承諾目標(biāo)；數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力也由原來的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)分工轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工主動的自我管理,；數(shù)字個體要求員工個體所有的思考方法不再是以“分工”的概念為基礎(chǔ),，而是要圍繞創(chuàng)造顧客價值建立起“共生”的概念。數(shù)字工作系統(tǒng),，要求從數(shù)字團(tuán)隊(duì),、數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力和數(shù)字個體三方面來建立敏捷團(tuán)隊(duì)。

因此,，當(dāng)企業(yè)的商業(yè)活動發(fā)生變化,，就需要與之匹配的新的工作方式。新的工作方式從認(rèn)知的底層邏輯開始有變化,，因?yàn)橛绊懝ぷ鞒尚У膩碓窗l(fā)生了根本改變,。原有的工作成效來源于固定的角色,、固定的任務(wù)和明確的崗位。數(shù)字化的工作方式要求員工與企業(yè)共創(chuàng)顧客價值,，并且協(xié)同更多的人去創(chuàng)造顧客價值,。

這些變化要求我們打造數(shù)字工作系統(tǒng)，將我們原有的工作方式進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型,。

數(shù)字化的工作方式是一個智能協(xié)同的過程,，其核心內(nèi)容是打造數(shù)字工作戰(zhàn)略、數(shù)字工作系統(tǒng)和數(shù)字工作模式,。在這個過程中,，大家不需要關(guān)注自己有沒有掌握數(shù)字技術(shù)，因?yàn)檎嬲奶魬?zhàn)不是技術(shù),，現(xiàn)在可以提供數(shù)字技術(shù)的平臺和工具都越來越多,。真正的挑戰(zhàn)是，能不能重建工作系統(tǒng)的運(yùn)營機(jī)制,。這套工作機(jī)制我們就稱之為“數(shù)字化的工作方式”,，其關(guān)鍵變量是數(shù)字個體，即我們每個人能不能真正擁有數(shù)字化的工作能力,。數(shù)字個體強(qiáng)調(diào)的是,，個體能否在數(shù)字化場景中，利用數(shù)字化技術(shù),，承擔(dān)起數(shù)字化角色,，然后用數(shù)字化的行為創(chuàng)造顧客價值。

5.數(shù)字個體的三要素

具體而言,，數(shù)字個體要具備三要素：

一,、具備數(shù)字化的價值場景；

二,、個體承擔(dān)的不是工作角色或者崗位角色而是價值角色,；

三、個體的行為必須是一個價值行為,。

以最典型的數(shù)字化場景“直播”為例,。傳統(tǒng)的零售活動是個體（店員）在店里與顧客面對面地達(dá)成交易。如果轉(zhuǎn)變成數(shù)字個體,，其最重要的是要構(gòu)建起線上場景,，個體在這個場景里不是通過面對面的交流去促成交易，而是去尋求顧客所要的價值,，再不斷地引領(lǐng)傳播價值,，并與顧客產(chǎn)生價值互動，最后通過價值分享來提升顧客的感受,。

可以看到,，當(dāng)線下店轉(zhuǎn)換為數(shù)字化場景后,，整個活動就變了。傳統(tǒng)活動是將戰(zhàn)略目標(biāo)一點(diǎn)點(diǎn)分解下來,，最后落實(shí)為個人的任務(wù)和資源,。而數(shù)字化的價值活動，是圍繞顧客價值做一個資源重新配置,。傳統(tǒng)的活動以任務(wù)和目標(biāo)為導(dǎo)向,，數(shù)字化的價值活動以顧客價值為導(dǎo)向，二者遵循完全不同的邏輯,。

同時,，個體創(chuàng)造價值的方式也變了。傳統(tǒng)活動中,，個體只是價值創(chuàng)造的一環(huán),，而在數(shù)字化場景中，個體參與價值創(chuàng)造的所有環(huán)節(jié),，這時個體為顧客創(chuàng)造價值就會變得更加迅速,、便捷。

數(shù)字化工作方式的優(yōu)秀案例

海爾公司的“人單合一”,，讓產(chǎn)業(yè)活動的所有參與者從原來的競爭關(guān)系變成共生關(guān)系,，整個商業(yè)活動從原來的交易過程變?yōu)榻换ミ^程，將訂單和人組合在一起,。海爾的“人單合一”被認(rèn)為是制造企業(yè)真正的數(shù)字化平臺模式,，用數(shù)字個體、數(shù)字工作方式有效地支撐起業(yè)務(wù)活動,。

這樣的企業(yè)還有安踏公司,。作為一家零售企業(yè)，安踏較早地確定了做價值零售的發(fā)展戰(zhàn)略,，于是它形成了數(shù)字工作系統(tǒng),，建立了適應(yīng)整個商業(yè)活動的數(shù)字化工作場景，完成了從單純的“價值轉(zhuǎn)移交互”轉(zhuǎn)換為復(fù)雜的“價值活動交互”,，整個工作重心也從“交易達(dá)成”轉(zhuǎn)換為“創(chuàng)造和交付價值”。

金蝶公司是我們主要的研究合作伙伴,。它不斷創(chuàng)建智能協(xié)同的數(shù)字工作方式,，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型非常成功的軟件企業(yè)，其轉(zhuǎn)型的速度在同業(yè)中脫穎而出,。智能協(xié)同的數(shù)字工作方式讓個人效率和協(xié)同工作的效率從低效能的手工模式轉(zhuǎn)向高效的數(shù)字化模式,，為軟件行業(yè)的轉(zhuǎn)型探出了一條新路。

綜上所述,，數(shù)字技術(shù)讓人更具成效,、更有價值,，我們的工作方式必須朝著數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

人力資源管理創(chuàng)新

今天我們討論人力資源管理的新模式,，原因就在于,，數(shù)字個體的工作方式需要調(diào)整，那么我們對個體的評價,、培養(yǎng),、賦能都需要調(diào)整。

人力資源管理最早被稱為“人事管理”,，是把人作為“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè),，主要任務(wù)是讓勞工穩(wěn)定，提升個體效率,，并通過管檔案,、福利來管理人，典型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是人事部和行政部,。

隨著人對自身認(rèn)知的提升,，“人力資源管理”開始出現(xiàn)，這時把人看成是“社會人”而不只是機(jī)器或者經(jīng)濟(jì)工具,，要解決的核心問題是如何用人力資源的專業(yè)化知識和技術(shù)去挖掘和激發(fā)員工的潛能,。

人力資源管理中的核心點(diǎn)是，人是最重要的資產(chǎn),。如何去激活這一資產(chǎn),，這其實(shí)是有瓶頸的。

今天,，人力資源管理把人看成“更進(jìn)一步貼近人性本身,、復(fù)雜的、需要自我實(shí)現(xiàn)”的人,，要解決的核心問題是怎么通過人力資源管理的手段讓個體與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識,，讓人擁有更多的機(jī)會去實(shí)現(xiàn)自我，企業(yè)和人之間怎樣尋找到共同的成長空間,。

當(dāng)我們進(jìn)入到戰(zhàn)略性人力資源管理的階段,，人力資源已經(jīng)發(fā)生了如下三個根本性變化，因此人力資源管理所面對的挑戰(zhàn)也更復(fù)雜,。

1.人力資源的三大變化

第一,，人才生態(tài)的變化。當(dāng)下的新生代員工是“數(shù)字原住民”,，擁有非常豐富的數(shù)字體驗(yàn),。另外，當(dāng)下的企業(yè)組織績效中有很大一部分績效是由機(jī)器人和人工智能完成的，特別是一些可衡量,、可程序化,、可量化的工作都可以由機(jī)器來替代人力。

第二,，員工自我價值定位的變化,。在新的組織秩序下，年輕人的工作目的不再是單純?yōu)榱速嶅X,，他們對工作的意義和使命感有更高的要求,。

第三，組織活動核心的變換,。隨著數(shù)字化技術(shù)下商業(yè)活動的改變,，員工與組織、客戶的關(guān)系以及組織與外部的關(guān)系都被重塑,。優(yōu)秀的人力資源管理者的核心能力是可以賦能個體,、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)和外部組織,，通過激活各個主體,，讓他們協(xié)同創(chuàng)造價值。

為研究這部分內(nèi)容,，我的研究團(tuán)隊(duì)與金蝶公司共同發(fā)起了“數(shù)字化時代新人力資源管理模式”系列調(diào)研,。我們發(fā)現(xiàn)，人力資源的數(shù)字化轉(zhuǎn)型有五項(xiàng)內(nèi)容：

一,、人力資源管理本身的數(shù)據(jù)化,、科學(xué)化；

二、新生代員工的多元價值觀和職業(yè)期望；

三,、團(tuán)隊(duì)和部門之間的協(xié)同與共享；

四,、雇傭關(guān)系的多元化；

五,、人工智能機(jī)器人技術(shù)以及自動化程序等管理問題,。

此外，協(xié)同成為組織效率的新來源,，而企業(yè)的效率困境多源于組織之間的協(xié)同困境,。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，處于協(xié)同困境的企業(yè)中,，有72%-73%的企業(yè)在計劃轉(zhuǎn)型，并且有24%的企業(yè)已經(jīng)開始行動。

2.真正“以人為中心”

今天的企業(yè)員工存在多元的雇傭方式,，包括兼職員工,、臨時工、勞務(wù)派遣員工等,。員工的需求也更加多元,，除了以往的福利和薪資需求外，還有彈性工作時間,、移動辦公,、健身設(shè)施、雇員援助計劃等新的需求,，這也表現(xiàn)出員工自主性的變化,。

同樣有意思的發(fā)現(xiàn)還有：在當(dāng)下人力資源管理對員工能力的要求中，排名靠前的是技術(shù)能力,、社交能力,、認(rèn)知能力和感知能力，這與以往的要求有明顯不同,。人力資源管理需要在工作決策中為員工賦能,、重塑組織的要求、參與企業(yè)戰(zhàn)略制定,，人力資源管理的重點(diǎn)較以往也發(fā)生了非常大的變化,。

這些改變意味著,人力資源管理需要從“以企業(yè)為中心”轉(zhuǎn)到“以人為中心”。以前講人力資源管理也說是“以人為中心”,，但實(shí)際上還是以組織目標(biāo)為中心,。而當(dāng)真正以人為中心時，我們就要考慮怎樣去創(chuàng)新人力資源管理,，以使人力資源為企業(yè)創(chuàng)造價值真正發(fā)揮作用,。

相應(yīng)地，人力資源管理原本在組織中擔(dān)任的最重要的四個角色被重塑了,。尤里奇曾提出人力資源管理在企業(yè)中有四個最重要的角色,，分別為：戰(zhàn)略的合作伙伴、效率的專家,、員工的支持者和變革的推動者,。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，這四個角色的基本職責(zé)發(fā)生了很大的調(diào)整,。我們在研究中做了一個新模型,，因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)變成多主體，包括：個體,、組織,、顧客,、產(chǎn)業(yè)伙伴和共生伙伴。人力資源要確保這多個主體能共同去為企業(yè)創(chuàng)造價值,，我們稱之為“共生價值”,。多主體創(chuàng)造價值時，就更需要人力資源管理具備戰(zhàn)略導(dǎo)向,，能夠真正為多主體賦能,，建立起契約鏈接機(jī)制，讓多主體擁有合作的基礎(chǔ),，同時以價值創(chuàng)造為標(biāo)準(zhǔn)來做評價和分配,。

3.人力資源管理創(chuàng)新的優(yōu)秀案例

目前，一些領(lǐng)先企業(yè)在創(chuàng)新人力資源管理模式方面做得非常好,。

華為擁有非常強(qiáng)大的人力資源管理系統(tǒng),，一直打造“協(xié)同組織戰(zhàn)略”的人力資源管理模式。華為的第一階段發(fā)展戰(zhàn)略是“活下去”,，當(dāng)時的重點(diǎn)是人事管理和有效招聘,，即找到奮斗者，然后活下去,。第二階段,，華為的發(fā)展戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)增長與全球化，這時的人力資源管理就開始打造非常多的工作系統(tǒng)來支撐這個目標(biāo),，包括職位薪酬系統(tǒng),、股權(quán)系統(tǒng)、IPD流程,、集成供應(yīng)商系統(tǒng)等,，實(shí)現(xiàn)流程化的組織建設(shè)。第三階段,，華為把戰(zhàn)略目標(biāo)定位為引領(lǐng)全球,。這時它搭建起“三支柱”的全球化人力資源體系?！叭е敝附⒐蚕碇行?、對戰(zhàn)略的服務(wù)能力和幫助員工的專業(yè)能力。第四階段,，華為的戰(zhàn)略目標(biāo)是引領(lǐng)和超越自我,，這時它的人力資源是要有能力去服務(wù)業(yè)務(wù)伙伴，讓自己成為人力資源專家中心,，搭建起人力資源的共享服務(wù)中心,。華為的人力資源管理完成了對企業(yè)戰(zhàn)略的高效協(xié)同與匹配。

騰訊的市值位居全球領(lǐng)先之列,，其人力資源管理模式是不斷通過跨邊界的契約設(shè)計讓人才的獲取,、保留和共享成為可能,。

在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下，為了幫助員工理解個體價值貢獻(xiàn)與顧客價值貢獻(xiàn)之間的關(guān)系,，遠(yuǎn)大公司制定了一項(xiàng)非常有意思的人力資源管理制度——“人人賬本”,。這項(xiàng)制度把個人創(chuàng)造的價值和獲得的成長記入一個“賬本”，讓人一目了然個體在整個價值活動中創(chuàng)造的價值和能夠分享的價值到底是什么,，這是非常有意思的數(shù)字化人力資源管理的創(chuàng)新實(shí)踐。

人力資源新模式的關(guān)鍵是激發(fā)員工的價值創(chuàng)造力

上述領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐告訴我們,，人力資源管理需要一些新模式來幫助人力資源和數(shù)字個體回到商業(yè)活動的價值創(chuàng)造中,，并形成有價值的閉環(huán)。

現(xiàn)在有個時髦的詞是OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法,，是一套明確跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法）,。OKR和KPI的區(qū)別是什么？KPI是指目標(biāo)和任務(wù)是明確的,，環(huán)境是相對穩(wěn)定的,，然后用KPI來對員工進(jìn)行考核。但是今天,，數(shù)字技術(shù)及環(huán)境是充滿不確定性的,，企業(yè)不得不轉(zhuǎn)用新的考核方式OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果），重點(diǎn)關(guān)注個人怎么樣去實(shí)現(xiàn)目標(biāo),，怎么樣去衡量關(guān)鍵結(jié)果,，以此讓組織更加聚焦，能夠時刻響應(yīng)外部的變化,。所以O(shè)KR最大的優(yōu)勢是能夠與外部互動,，讓員工集中精力在共同目標(biāo)中做出非常明確的貢獻(xiàn)。

在研究中,，我們還設(shè)計了ORKE（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果及賦能法）來幫助企業(yè)績效考核,，以實(shí)現(xiàn)OKR。ORKE是指企業(yè)核心層能夠賦能個體和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果,，它更加關(guān)注個體的需求成長和組織目標(biāo)之間的融合,，關(guān)注搭建個體與組織共有的價值體系，找到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑和結(jié)構(gòu)體系,，再用數(shù)字技術(shù)的框架去支撐它,，同時針對外部環(huán)境進(jìn)行調(diào)整，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同成長,。

ORKE比OKR多了一個賦能實(shí)現(xiàn)的路徑,，該路徑中包括利用生態(tài)和共享平臺、組織中臺等,。比如企業(yè)擁有生態(tài)業(yè)務(wù)伙伴,、指導(dǎo)委員會或者整合服務(wù)中心,，就可以從各種角度來為大家賦能，最后實(shí)現(xiàn)OKR,。這些研究都是為了回到人力資源管理的本質(zhì)——人和組織怎么樣去做價值經(jīng)營,，最終釋放人力資源本身的價值。

綜上所述,，數(shù)字化加速發(fā)展后,，我們原有的工作方式和人力資源管理模式都將面臨重大變化，而這些變化僅僅是開始而不是終結(jié),。因此,，特別歡迎大家來到北大國發(fā)院BiMBA商學(xué)院學(xué)習(xí)，因?yàn)樾录夹g(shù),、新改變要求個人更新知識系統(tǒng),，我們在這里可以一起探討不斷發(fā)展的新管理議題。

最后我用自己常講的一句話來做總結(jié)：學(xué)習(xí)者掌握未來,。

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來自：萬里潮涌 > 《經(jīng)濟(jì)評論》

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