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阿米巴賦權(quán)賦能的背后，其實是三種組織形態(tài)的進化,、跨越：從傳統(tǒng)的正三角組織形態(tài),，過渡到倒三角組織形態(tài)，再轉(zhuǎn)變?yōu)闊o邊界組織,。 在互聯(lián)網(wǎng)時代,，傳統(tǒng)的管理無法支撐企業(yè)再往前走，必須激活個體,，從而激活整個組織,，對每個組織進行細分，對細分的小企業(yè)進行全面的賦權(quán)賦能,。賦權(quán)賦能是今天的一個大趨勢,。實際上以華為為代表的“鐵三角”、打贏“班長的戰(zhàn)爭”,，海爾的“人單合一”,志高空調(diào)的“層層一把手,，個個責任人”，立邦的“LFG自主經(jīng)營”,，阿里,、騰訊、小米等眾多企業(yè)稱呼各異的經(jīng)營手法,，它們的背后其實都潛藏著同樣的幾個基本特點：1,、經(jīng)營決策權(quán)下放,，把員工培養(yǎng)成為“老板”； 2,、組織創(chuàng)新,，把組織劃小,； 3,、用算盤讓全員參與經(jīng)營，學會算賬,； 4,、將管理做輕，經(jīng)營做重,，把企業(yè)做成員工的平臺（最終實現(xiàn)企業(yè)的平臺化）,。 賦權(quán)賦能不是簡單的放權(quán)，而是在放權(quán)的背后要有統(tǒng)一的價值觀體系,，統(tǒng)一的經(jīng)營哲學思想,，這樣才能真正地實現(xiàn)組織的激活。簡單的沒有原則的放權(quán)就是放任,，就是老板的個人意志,，就只是一種“承包模式”；而賦權(quán)則是組織的意志,，達成共識的賦權(quán)才能真正實現(xiàn)“全員自主經(jīng)營”,。阿米巴賦權(quán)賦能的背后，其實是三種組織形態(tài)的進化,、跨越：從傳統(tǒng)的正三角組織形態(tài),，過渡到倒三角組織形態(tài)，再轉(zhuǎn)變?yōu)闊o邊界組織,。不管企業(yè)處于什么階段,，都要識別出最小的創(chuàng)造利潤的單位是誰？1,、正三角組織是以老板為中心,，創(chuàng)造利潤的最小單位是部門； 2,、倒三角組織是以顧客為中心,，創(chuàng)造利潤的最小單位是小團隊； 3,、無邊界組織是去中心化,，創(chuàng)造利潤的最小單位是個體，個性化協(xié)同作戰(zhàn),，給企業(yè)帶來巨大價值,。 正三角組織是一種命令型的組織,，這種組織場景下員工是被動聽差式，一切聽從老板的命令干活,，以老板為中心,，而不是以顧客為中心，所以很多決策都由老板來下指令,，如產(chǎn)品能不能出貨,；產(chǎn)品有瑕疵，當成次品還是直接報廢,，亦或以二等品出售，都是由老板決定,。這種組織通常采取部門的獨立核算,，經(jīng)營集體式的激勵，難以看清哪個部門的貢獻大,，員工積極性不高,。我們把這個階段的組織稱為本位型的組織，也稱之為自主經(jīng)營的V1.0的階段,。通過小組織經(jīng)營機制只能打破一部分行政性指令的官僚體制,，但仍無法打破資源的壟斷。因為組織的指向是以老板為中心,，為老板服務(wù),，因此員工不敢越雷池半步，完全按照標準來執(zhí)行,，所以不具創(chuàng)造性,。我們把這種傳統(tǒng)的組織（正三角組織）叫做金字塔組織，在金字塔組織結(jié)構(gòu)中,，老板在最上面是下達指令的,，員工聽話、干活,，按標準執(zhí)行,，這時候做賦權(quán)叫流程賦權(quán)，不對數(shù)據(jù)負責任,，而是對流程負責任,。這種組織有三大基本的壁壘叫邊界，上下邊界,、橫向邊界,、里外邊界。上下邊界：上下邊界有層級關(guān)系,，因為信息技術(shù)不發(fā)達,，沒有扁平化,。還有七八層的層級關(guān)系存在。 橫向邊界：由于KPI的考核,，部門矛盾深化,，部門的KPI凌駕于企業(yè)整體利潤之上（因為這跟員工的荷包息息相關(guān)），導(dǎo)致每個員工和小組織自私自利,，部門墻越來越重,。 里外邊界：沒有打通企業(yè)的內(nèi)外，企業(yè)內(nèi)部的員工還有保護,，對內(nèi)部的員工進行保護,，就像是在溫室里的花朵。 如果技術(shù)研發(fā)的一個項目不成功,，技術(shù)部告訴老板,，這項技術(shù)研發(fā)不了，然后就擱置在一邊,，長期以往整個企業(yè)無法進步,，無法前進。像華為,、海爾等企業(yè)都會打破這個壁壘,，讓全球的工程師都變成自己的工程師，用項目招投標的模式活用全球的人才,，沒有邊界,。在美國波音的工程師可以為海爾服務(wù)，只要有本事,。利用項目招投標的模式來完成一個獨立的項目,，項目完成后再購買這個項目的專利，或者利用銷售分成的方法進行獎勵核算,，由此來打破這個部門里外的關(guān)系,。把企業(yè)上下墻、左右墻,、內(nèi)外的墻推倒,，就經(jīng)歷另外兩個組織形態(tài)，一個叫平臺型組織（倒三角組織）,，我們稱之為自主經(jīng)營2.0階段,；另一個則是無邊界組織，我們稱之為自主經(jīng)營V3.0階段,。倒三角組織也稱為服務(wù)型組織,。老板在最下面，提供支持和資源，員工在最上面,，直接面對客戶,。這就是任正非所講的：屁股對著老板，臉蛋對著客戶,。這種以客戶為中心的組織形態(tài)使一線員工直接面對市場終端需求,，倒逼企業(yè)體系提供資源支持，讓每個員工成為自主經(jīng)營體,。自主經(jīng)營模式的背后實際是驅(qū)動每個人成為經(jīng)營者,，把員工變成老板，老板變?yōu)榉?wù)員,，企業(yè)成為員工的平臺,，也可以成為行業(yè)的平臺，還可以成為產(chǎn)業(yè)的平臺,，再上升到生態(tài)圈,。利他的價值觀，加上標準的執(zhí)行,，賦權(quán)給員工去創(chuàng)造，倒三角組織的導(dǎo)向是客戶,，這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計跟傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是不一樣,，他是流程型組織。按流程來設(shè)計組織體系,，正三角組織創(chuàng)造利潤的最小單位是部門,，而倒三角組織創(chuàng)造利潤的最小單位是小團隊，這種組織場景下員工是以客戶為中心,，通常采取的是把經(jīng)營權(quán)賦權(quán)給“三人小組”經(jīng)營,，利潤獨立核算，管理職能變成平臺賦能功能,，決策層變成了服務(wù)員,，“三人小組”與企業(yè)平臺進行利潤分成。倒三角構(gòu)架下,，誰面向市場,，就給誰更多的責權(quán)利，使其敢于對現(xiàn)場做決策,，更及時有效地服務(wù)顧客,，增強競爭力，也可以讓員工在解決問題中得到成長,。第三個是無邊界組織,，由于整個的組織結(jié)構(gòu)是網(wǎng)狀的、開放式的，也稱開放的平臺型組織,、網(wǎng)狀組織,、全生態(tài)組織。這種組織場景中創(chuàng)造利潤的最小單位是“有特質(zhì)個人”,。員工的姿態(tài)是為利益相關(guān)者的伙伴,，是共生利他的理念在工作。無邊界組織徹底打破邊界的壟斷,，實現(xiàn)資源的完全透明和開放,，這種組織中心不是簡單的供需方關(guān)系，是真正的與利益相關(guān)者為中心,，整個生態(tài)鏈上的每一個利益相關(guān)者都是你的客戶,，實現(xiàn)了“去中心化”。在這種架構(gòu)下,，要懷有利他之心,，保障每個環(huán)節(jié)、每一個人都能夠得到利益,，這樣系統(tǒng)才能夠自主運轉(zhuǎn),。無邊界組織中每個人都必須是老板，不局限于原來的標準,，而是創(chuàng)造另外一種標準,，甚至對每個行業(yè)可以進行重新定義，創(chuàng)造出一種新的商業(yè)模式,。隨著網(wǎng)絡(luò)時代的深化,，現(xiàn)行的組織中有正三角形的本位型組織、倒三角形的服務(wù)型組織,，以及無邊界網(wǎng)狀組織,，它們在很多企業(yè)會同時存在，這也是今天這個時代企業(yè)組織形態(tài)進化的路徑,。成長與發(fā)展是企業(yè)的必然,，無論是正三角組織還是倒三角，不管組織形態(tài)怎么演變,，企業(yè)經(jīng)營主脈是變不了的,。因為它是經(jīng)營的內(nèi)容，只是企業(yè)在不同的發(fā)展階段,，其水準和形態(tài)表現(xiàn)不同而已,，基于每個企業(yè)的發(fā)展和演變規(guī)律，掌握其成長的規(guī)律,，企業(yè)才能夠不走彎路,。
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