近年來，國內(nèi)中小企業(yè)因經(jīng)營困難倒閉的情況屢見不鮮,。據(jù)統(tǒng)計,，中國每年大約有100萬家企業(yè)倒閉，其中90%以上是中小企業(yè),，而大部分企業(yè)的生命周期只有3年,，只有10%左右能超過5年。而且,，疫情之后,，這個數(shù)字更甚。中小企業(yè)的出路到底在何方,？究竟是什么原因?qū)е逻@些中小企業(yè)逐漸地走向倒閉,？1、由于疫情,，各行各業(yè)蕭條,，生意十分艱難。但是,，工資和租金這些都要支付，導(dǎo)致中小企業(yè)現(xiàn)金流枯竭,，出現(xiàn)經(jīng)營困難和破產(chǎn),。2、很多企業(yè)為了生存而降薪裁員,，失業(yè)率創(chuàng)歷史新高,，人民的收入大幅減少，口袋里沒錢,，賺了錢也更傾向于儲蓄,。市場消費欲望降低，需求也比往年下降,，這無疑讓中小企業(yè)雪上加霜,。3、由于全球爆發(fā)疫情,，各國難以控制,，給我國外貿(mào)出口帶來了沖擊。4,、中小企業(yè)規(guī)模不大,，而且沒有重資產(chǎn)做抵押，銀行不敢給中小企業(yè)貸款,，導(dǎo)致中小企業(yè)經(jīng)營融資困難,，難以向銀行融資貸款。5、中小企業(yè)同質(zhì)化競爭太激烈,，沒有核心競爭力,。長期以往，企業(yè)產(chǎn)品沒有特色,，沒有優(yōu)勢,，企業(yè)難以長久生存。6,、多數(shù)中小企業(yè)從事加工業(yè)務(wù),、傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，缺少技術(shù)研發(fā),，技術(shù)創(chuàng)新能力較弱,，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級困難。7,、企業(yè)自身管理水平低,，難以適應(yīng)持續(xù)發(fā)展的要求，缺乏人才,，招不到也留不住需要的人才,。知乎上有個問題：“疫情以來,，你覺得最大的改變是什么,？”最高贊的答案只有七個字：錢越來越難掙了！形勢嚴(yán)峻時如何創(chuàng)造利潤？答案是：開源節(jié)流,，激活小組織,，挖出利潤中心。剔除過度的資源耗用,，同樣是企業(yè)節(jié)省不必要資金投入,，賺取利潤的最佳方法。
不要讓采購,、生產(chǎn),、庫存、溝通等各種各樣的隱性成本,，成為阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的隱形殺手,。 此外,，很多企業(yè)通過“優(yōu)化”人員結(jié)構(gòu)的方式做節(jié)流，但是這種節(jié)流方式并不能長久,。稻盛和夫說：“企業(yè)應(yīng)對蕭條期,，更要集中精力搞研發(fā)，開展降低成本的工作,，讓企業(yè)員工時刻具有危機(jī)意識,。”節(jié)流固然重要,，但仍要清楚認(rèn)識到,，節(jié)流是輔助，開源才是要務(wù),，只有開源才能使得事業(yè)持久,。 只有創(chuàng)新，做差異化,，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力,，才能找到利潤的源泉。不能實現(xiàn)有效的開源,，節(jié)流即使做得再好,，所取得的利潤也會非常有限，甚至可能是破壞性的結(jié)果,。 這是作為企業(yè)經(jīng)營者在處理開源與節(jié)流兩個方面時,，應(yīng)該清醒地把握的基本經(jīng)營法則。 阿米巴認(rèn)為人是企業(yè)的根本,，對每個組織進(jìn)行細(xì)分,，對細(xì)分的小組織進(jìn)行全面的賦權(quán)賦能,，激活個體和整個組織,。
通過內(nèi)部交易，看清各個經(jīng)營單元的經(jīng)營狀況,，增強員工的成本意識,，降低企業(yè)經(jīng)營成本，杜絕浪費,，營造開源節(jié)流的企業(yè)文化,。這樣一來，為企業(yè)開源節(jié)流不再只是經(jīng)營者關(guān)心的事,，員工的潛力被激發(fā),，人人都是經(jīng)營者。阿米巴經(jīng)營模式嚴(yán)格意義上來說是一套系統(tǒng)完善的經(jīng)營成本控制管理模式,，整個經(jīng)營模式始終以“銷售最大化,，費用最優(yōu)化”的經(jīng)營原則為出發(fā)點,。大企業(yè)規(guī)模太大，老板很難看清楚,，為了清晰經(jīng)營的情況,，必須細(xì)分組織，對每個組織獨立核算,，盈虧貢獻(xiàn)才會一目了然,。 所以用小企業(yè)的經(jīng)營方法來做大企業(yè)，大企業(yè)才能做強,。小企業(yè)發(fā)展過程中,，往往人才難以培養(yǎng)，規(guī)模增長困難,，90%以上的小企業(yè)很難發(fā)展壯大,。小企業(yè)要發(fā)展必須不斷細(xì)分市場，開發(fā)更多新的SBU業(yè)務(wù),，然后把人才放上去,。當(dāng)你找到更多的SBU，就能任命更多的部門領(lǐng)導(dǎo)人,。我們總認(rèn)為企業(yè)沒有人才,，實際上是因為企業(yè)經(jīng)營的思想有問題，沒有細(xì)分市場,，沒有開發(fā)出更多新的SBU業(yè)務(wù),，所以人才不能脫穎而出。因此,，企業(yè)想要做大就是先找到SBU,。雷軍就是如此用8年時間將小米做到千億元級別規(guī)模。用大企業(yè)的經(jīng)營思維做小企業(yè),，小企業(yè)才能做大,。 杰克·韋爾奇簡潔地回答說,，“火車跑得快,，全靠車頭帶?！?nbsp;如何找到好的人,，激勵他，培養(yǎng)他,，產(chǎn)生好的業(yè)績,，形成一個良性循環(huán)，這就是通用電氣做大的奧秘,。 就是經(jīng)營人的工作,，先把“坑”找出來，再把“蘿卜”放進(jìn)去,，然后從物質(zhì)和精神上進(jìn)行激勵,、培養(yǎng)，給面子,、給票子,、給位子，才能激活個體,，企業(yè)才會越做越大,。 歸根結(jié)底，經(jīng)營就是經(jīng)營人心,，人心經(jīng)營好了,，事情就可以做出來。 不管是“鐵三角”的華為,，還是用“人單合一”模式打造平臺化企業(yè)的海爾,，最終的落腳點都是回到“人”身上。 企業(yè)關(guān)鍵是要打造能快速培養(yǎng)人才的機(jī)制和手法,，沒有人才的培養(yǎng)就沒有企業(yè)的發(fā)展,，人才促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，企業(yè)發(fā)展又反過來哺育人才的進(jìn)一步成長,，形成企業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展,，企業(yè)才能發(fā)展壯大。堅定信心,，加強企業(yè)內(nèi)在生存能力疫情三年來,，企業(yè)經(jīng)營者普遍信心不足，對未來信心不足,。一是對未來看不懂,，二是對未來預(yù)期不樂觀。如果經(jīng)營者對未來信心不足,，經(jīng)濟(jì)發(fā)展就缺少原動力,，這是一個很悲哀的事情,。假如經(jīng)營者充滿活力與信心,，一切問題都不會成為問題。如果連經(jīng)營者都沒有信心,，那么企業(yè)的經(jīng)濟(jì)就是死水一潭,，不可能活躍與增長；如果經(jīng)營者充滿活力與信心,，企業(yè)才會煥發(fā)生機(jī)與活力,，增強企業(yè)全體員工的信心,。企業(yè)要居安思危，臨危不懼,，也要對自己有清晰的認(rèn)知和基本的信心,。不管外部世界發(fā)生什么變化，唯有堅定信心,、做好自己,、積蓄內(nèi)功才能度過危機(jī)。危機(jī)關(guān)頭,，企業(yè)更要回歸客戶價值,，堅定信心，做好自己,，做好產(chǎn)品與服務(wù),。尤其是在當(dāng)下經(jīng)濟(jì)不景氣的關(guān)頭，更要靠差異化的產(chǎn)品和服務(wù)獲得真正的內(nèi)在生存能力,。總之,，堅定信心，不斷強化自己,，激活組織和個體,，培養(yǎng)經(jīng)營人才，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力,，加強企業(yè)內(nèi)在生存能力,，企業(yè)一定能夠有美好的未來。
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