|
短期疫情沖擊下,，中式餐飲單店盈利的穩(wěn)定性遭受巨大考驗(yàn),。隨著20年疫情的爆發(fā)，且持續(xù)時間較長,，中式餐飲連鎖品牌遭受巨大考驗(yàn),，主要表現(xiàn)在：1）疫情中頭部企業(yè)經(jīng)營遲遲得不到恢復(fù)，剛性成本費(fèi)用下盈利能力急劇惡化甚至大幅虧損,；2）銷售渠道的單一性,、經(jīng)營管理的粗放性；3）在定價層面,，過去一味強(qiáng)調(diào)消費(fèi)升級和品質(zhì)消費(fèi),，價格偏高，疫情帶來的消費(fèi)能力下滑反噬新消費(fèi)需求,；4）供應(yīng)鏈不完善背景下，上游成本壓力加大,，兩端受到擠壓,，單店盈利能力進(jìn)一步下滑。中長期來看,，頭部品牌疫情中被迫收縮,，引發(fā)市場對于中餐品牌長期開店天花板的擔(dān)憂。 品牌餐飲短期經(jīng)營承壓,，不改長期發(fā)展前景,。雖然短期內(nèi)餐飲企業(yè)經(jīng)營仍然十分艱難，但如果以更長維度的視角來看待中餐連鎖的未來發(fā)展,，我們認(rèn)為無需悲觀：1）中國品牌餐飲消費(fèi)升級的趨勢才剛剛開始,，疫情或帶來短期消費(fèi)力的疲軟，但不改變長期趨勢,；2）中式餐飲市場空間廣闊,，一方面是在于中國外出就餐的比例相較于美國等發(fā)達(dá)市場仍有廣闊提升空前，另一方面,，年輕消費(fèi)者對中餐文化的認(rèn)同感愈發(fā)強(qiáng)烈,，這有助于中餐連鎖品牌的崛起；3）從海外餐飲龍頭的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看,，外部環(huán)境的惡化,、自身的盲目擴(kuò)張會帶來企業(yè)經(jīng)營的困境，但是往往困難中也是企業(yè)自我變革的窗口期,，具備強(qiáng)大自我修正能力的企業(yè)會度過危機(jī),、重拾成長。 他山之石：麥當(dāng)勞和星巴克的危急時刻和困境反轉(zhuǎn),。我們重點(diǎn)分析了麥當(dāng)勞和星巴克經(jīng)營歷史中的危機(jī)時刻及困境反轉(zhuǎn),，總結(jié)出以下幾點(diǎn)：1）急速擴(kuò)張往往是餐飲連鎖品牌出現(xiàn)經(jīng)營危機(jī)的注腳,，往往伴隨著顧客服務(wù)體驗(yàn)下滑、產(chǎn)品過于復(fù)雜,、管理粗放等問題,，而外部環(huán)境的急速惡化（經(jīng)濟(jì)危機(jī)、自然災(zāi)害等）則是危機(jī)的觸發(fā)點(diǎn),。2）扭轉(zhuǎn)危機(jī)的方式主要包括更換決策層,，形成新的凝聚力和戰(zhàn)略方向；快速關(guān)閉無效門店,，調(diào)整開店方向,；收縮業(yè)務(wù)布局，聚焦核心主業(yè),；優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)品和門店模型,；加強(qiáng)門店考核和精細(xì)化管理、強(qiáng)化成本費(fèi)用管控,、以可持續(xù)盈利為導(dǎo)向,；注重品牌營銷，重塑品牌調(diào)性,。3）低成長階段,，通過理性審慎的產(chǎn)品關(guān)聯(lián)外延，可以獲取新的成長空間,，如零售業(yè)務(wù),、飲品業(yè)務(wù)等；此外,，在市值管理方面,，通過持續(xù)的高分紅、股票回購為股東帶來利益最大化,。 投資建議：我們認(rèn)為品牌連鎖餐飲最困難的時期或正在過去,，未來隨著疫情的好轉(zhuǎn)、線下客流量的恢復(fù),、居民在餐飲服務(wù)業(yè)消費(fèi)支出的進(jìn)一步加大,，將對門店恢復(fù)形成有力支撐。中長期來看,，我國本土連鎖餐飲品牌門店下沉仍存在較大空間,，三四線市場租金、人工成本優(yōu)勢下顯示出更好的盈利能力,。建議重點(diǎn)關(guān)注九毛九,、海底撈、海倫司,、奈雪的茶,、呷哺呷哺,。 風(fēng)險(xiǎn)提示：宏觀經(jīng)濟(jì)波動風(fēng)險(xiǎn)；疫情防控措施超預(yù)期,；行業(yè)競爭加劇,。 |
|
|
