股權(quán)激勵里面經(jīng)常出現(xiàn)什么樣的錯誤呢？

首先，股東太多,，造成上市過程中的審批麻煩。

企業(yè)家不懂,，嫌麻煩，所以在股權(quán)激勵過程當(dāng)中,，認(rèn)為股權(quán)激勵不就是多幾個股東,？

張三、李四,、王五給他三個點(diǎn),、五個點(diǎn)、八個點(diǎn),，往工商局一登記就結(jié)束了,。

實(shí)際上這種操作是極不規(guī)范，也極不慎重的一種股權(quán)激勵的方式,。

股東入股一般有三種模式：

其一,，自然人模式。

就是將個人的名字注冊到工商局的股東名冊上去,。

其二,，法人模式。

法人持股簡單來講就是公司入股,，比如某某有限公司往里面入股,，我們簡單稱之為叫法人入股。

其三,，持股平臺入股,。

它既不是自然人個人的名字,，也不是一個公司的名字，它是一個有限合伙企業(yè),，我們稱之為員工持股的平臺,。

那么對于企業(yè)來說,，如果要做股權(quán)激勵,，我們建議一定要用員工持股平臺的模式。

為什么不是自然人和法人,？

大量的企業(yè),，把個人的名字寫到了公司注冊的股東里邊去，這種情況下,，股東和股東之間不出現(xiàn)問題是沒關(guān)系的,，一旦出現(xiàn)問題，那麻煩就很大了,。

案例1：

這個案例實(shí)際上是國內(nèi)一個非常著名的企業(yè),，甚至可以說他能排上中國民營企業(yè)前十強(qiáng)。

早些年前有一陣子國企改制,，讓收購管理層加上一些員工的代表,，一起來成為這家公司改制后的股東。

由于當(dāng)年股權(quán)設(shè)計也沒有那么規(guī)范,，更沒有人來幫助他們設(shè)計股權(quán)激勵和股改的模式,，所以他們就用很簡單的方式：

把四十幾名股東，其中有高管,、中管加上員工股東,，全部入股到了他們那家企業(yè)里面去。

然而在這家公司要上市的時候,，需要所有的股東簽字,，而那四十幾個股東里邊，大部分找到了,，但最后有兩個人死活都找不到,。

這家公司在上海還是很有實(shí)力的，它花了九牛二虎之力去想了很多的辦法,，比如能不能找人代簽這兩個字通過,？但是有人發(fā)現(xiàn)，如果代簽一旦被證監(jiān)會審核查出來,，公司會更加麻煩,，算是造假。

后來公司還想到,，去他們當(dāng)年讀大學(xué)的地方去找,，找他們的家庭資料,，找到了之后追到了他們老家，發(fā)現(xiàn)他們老家已經(jīng)沒人在了,。

一來二去拖拉了半年以后,，終于發(fā)現(xiàn)這兩個人是移民到美國了，根本就不在國內(nèi)生活,，公司趕忙把這兩個人請回了國內(nèi)簽字蓋章,。

結(jié)果雖然通過了，但是大好時機(jī)已經(jīng)失去了,。

為什么說失去了大好時機(jī)呢,？

半年前他們是一個小盤股，總共發(fā)行了1800萬股,，如果能發(fā)行,，股價大概在21塊。

半年后發(fā)行,，直接就降到了18塊,，每股差了3塊錢，可能3塊錢聽起來不多,，但是他發(fā)行的股本總共有1800萬股,。

你想想看，1800萬股,，每股損失3塊錢,，就相當(dāng)于少融了5400萬。

這還是中國,，應(yīng)該說是民營企業(yè)里面前十強(qiáng)的企業(yè)都會發(fā)生的錯誤,。

如今中國這么多中小微的老板，在股權(quán)激勵方面很多人都犯類似的錯誤,，公司做小了,，看不出來差距有多大，公司做大了,，那差距可以說是相當(dāng)大了,。

所以我們建議大家，必須搭建員工持股平臺,。

那么員工持股的平臺一般是什么模式,？我們叫做有限合伙企業(yè)的模式。

有限合伙企業(yè)大家都知道,，它分為兩種模式：

第一,，GP模式；

第二，LP模式,；

GP我們也稱之為普通管理人,，LP叫做有限合伙人。

通過這樣的模式搭建起來的平臺有個好處,，就是把所有的,，像剛才這個企業(yè)里邊，四十幾個股東全部裝到這個有限合伙企業(yè)的平臺上去,。

未來如果這家公司還要上市,，就不需要這四十幾個股東挨個來簽字，只要GP簽字,，或者是這個有限合伙企業(yè)的法人和GP通過就可以了,。

否則一家公司延續(xù)了一二十年下來,，當(dāng)中有多少人會離職,？有多少人找不見了？萬一有人故去了怎么辦,？

這樣操作過后,，等于我們把四十幾個人，打包在一個有限合伙企業(yè)里面,，讓有限合伙企業(yè)做下面這個主營公司的股東,，未來在有些重大決策的時候，就不需要四五十個人通通來簽字,，想想就知道,，四五十個人簽字相當(dāng)?shù)穆闊?/p>

案例2：

在江西有位企業(yè)家，他在江西有一個集團(tuán)公司,，這個集團(tuán)公司在江蘇和山東這些地方都有控股子公司,，綜合起來是一個挺大的集團(tuán)。

后來他聘了一個人,，這個人是他們老家某銀行的副行長,，他聘請這個人做當(dāng)時相當(dāng)于總裁的職位，因為他看中了這個副行長背后銀行里面的人脈資源,。

起初的時候雙方合伙的還可以,，這個老板就說：因為來我這里任職，你辭去了副行長的職位,，那我給你點(diǎn)補(bǔ)償,，把我整個集團(tuán)5%的股權(quán)給到你。

結(jié)果沒想到合伙了一年以后發(fā)現(xiàn),，這個銀行的副行長能力上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如當(dāng)初想象的那么好,，資源上面也沒有那么大，所以這個老板和總裁之間的矛盾就越來越大,。

終于有一天,，彼此就覺得沒辦法繼續(xù)合伙,，分開時這個總裁說，我擁有集團(tuán)5%的股權(quán),，按照集團(tuán)現(xiàn)在的估值來講,，最少也值3000萬左右了，你能不能把這個股權(quán)退給我,？

老總當(dāng)然不給退,，說當(dāng)年只是給了一個承諾，也沒有到工商局去辦理注冊這5%的股權(quán),，所以不能算,。

于是那個總裁就開始準(zhǔn)備打官司。

在這過程當(dāng)中,，公司又碰到了一件事情,，被那個總裁逮到了一個機(jī)會。

有投資人看中這家企業(yè),，準(zhǔn)備投錢到這家公司來,，于是投資方就問到老板背后還有沒有其他的一些股東這些事，這個老板就說沒啥事,。

這個原來的總裁聽到了風(fēng)聲就過來了,，通過各種各樣的渠道和關(guān)系找到了投資人他們，跟他們說,，這家公司實(shí)際上后面還是有一堆官司的,，我馬上要起訴他了。

投資人聽到這種話是什么想法,？

公司老板還有這樣一個股權(quán)的糾紛還沒有解決,，于是投資人立刻就不敢投了。

老板沒有辦法跟前總裁說：兄弟之間好聚好散,，現(xiàn)在投資要進(jìn)來,，你這樣插一杠子太不地道了。

那個總裁說：我當(dāng)初辭去了銀行副總裁的職位到你公司來,，我放棄了很多,，你現(xiàn)在不給我一個說法，我肯定要把這個事情鬧下去,。

最后這個總裁說：既然你投資人要進(jìn)來了,，你能不能用投資人投入的錢，把我的股權(quán)高價收回去,？

當(dāng)時正是金融危機(jī)的時候,，這個老板在現(xiàn)金流極度緊缺過程當(dāng)中，好不容易有投資人看上了，投資人的錢還沒進(jìn)來,。

為了把這個事解決,，沒有辦法的情況下就掏了1500萬，買了他5%的股權(quán),。

在經(jīng)濟(jì)危機(jī)那么嚴(yán)重的情況下,，1500萬的現(xiàn)金，你想想看是什么樣的代價,？

如果當(dāng)時這個老板給總裁股權(quán)的時候,，不直接給到公司層面，而是給到我們在上級成立的員工持股平臺的層面上,，那么他們兩個人的矛盾就不會直接影響到下面公司的投資,，最多影響到持股平臺上面的問題。

這兩種模式總結(jié)下來,，我們提醒企業(yè)家們,，當(dāng)你在做股權(quán)激勵的過程當(dāng)中，無論如何要注意一個點(diǎn)就是：

不管是員工還是高管的股權(quán)激勵,，你一定不能讓他以自然人直接持股,，而是采取員工持股平臺的方式來持股。

它有兩個很重要的作用：

第一個,，避免股東之間產(chǎn)生矛盾，從而導(dǎo)致主營公司經(jīng)營困難,。

第二個,，避免多人一起簽字畫押的復(fù)雜操作流程。

股權(quán)激勵無小事,，凡出問題一定是大事,，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，如果你不重視,，損失的一定是你自己,。