聯(lián)動營銷理念最早誕生于美國的金融行業(yè),，其主要內(nèi)容是通過分析客戶需求,，向客戶營銷多樣化、多品類的銀行產(chǎn)品,，以提升銀行營銷業(yè)績,，在營銷宣傳上，通過零售和批發(fā)業(yè)務(wù)統(tǒng)一風格,、統(tǒng)一形式,，營造出完整的、一站式,、便捷,、高效的營銷體驗，更加突出銀行品牌的專一性和專業(yè)性,，實現(xiàn)銀行條線間品牌的相互支撐和全面融合，使得品牌資源的聯(lián)動發(fā)揮出整體品牌的增值效應(yīng),。

富國銀行被譽為“交叉銷售之王”,，通過渠道建設(shè)“商店化”為客戶提供一站式全能金融服務(wù),。富國銀行以“產(chǎn)品滲透率+客戶參與度”指標量化交叉銷售。根據(jù)富國銀行的測算,，如果客戶僅使用銀行的2個產(chǎn)品,，流失概率為55%；如果客戶使用銀行的產(chǎn)品達到4個及以上時,，流失的可能性接近于零,。花旗銀行,、摩根大通銀行等全球化,、全能型銀行，強化不同地區(qū)之間,、不同業(yè)務(wù)板塊之間,、不同業(yè)務(wù)條線之間的聯(lián)動，秉承以客戶為中心的理念,，積極開展交叉銷售,，為客戶量身打造全方位的金融服務(wù)方案。

公私聯(lián)動有助于提升客戶黏性,，建立長期穩(wěn)定合作關(guān)系,。開展公私聯(lián)動有利于銀行整合共享資源，深入挖掘和激發(fā)每一個客戶全方位,、多層次的金融需求,，為客戶提供一站式的綜合服務(wù)，在滿足客戶需求的同時,，降低客戶使用金融服務(wù)的時間成本和資金成本,，能夠顯著提升客戶體驗，提升客戶滿意度和銀行的美譽度,。與此同時,，公私聯(lián)動營銷促進客戶使用銀行多種產(chǎn)品，增加了客戶的轉(zhuǎn)移成本,，有利于提高客戶黏性,，促進銀行與客戶建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

公私聯(lián)動有助于零售批量獲客,，降低商業(yè)銀行運營成本,。數(shù)字經(jīng)濟萬物互聯(lián)，B端和C端更加一體化,，關(guān)系越來越緊密,。銀行服務(wù)對公客戶的同時，深入洞察客戶需求，延伸服務(wù)“客戶的客戶”“客戶的員工”,，通過網(wǎng)鏈式營銷批量獲客,，快速做大增量客戶，相比零售條線其他營銷模式,，公私聯(lián)動顯著降低獲客成本,。

公私聯(lián)動有助于促進銀行進行產(chǎn)品創(chuàng)新。產(chǎn)品創(chuàng)新能顯著提升商業(yè)銀行的市場競爭力,，打造自己的品牌特色,。開展公私聯(lián)動有利于促進銀行加強總分協(xié)作、部門聯(lián)動,、共享信息和資源,，持續(xù)捕捉和響應(yīng)客戶需求，創(chuàng)新滿足客戶真實需求的產(chǎn)品與服務(wù),，以提高對客戶的綜合服務(wù)能力,。在持續(xù)的服務(wù)中發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造需求,，在滿足合理需求過程中組合產(chǎn)品,、創(chuàng)新產(chǎn)品，由量變到質(zhì)變,，公私聯(lián)動將成為商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新的動力和源泉,。

SaaS模式降低了企業(yè)提升數(shù)字化水平的門檻

隨著華為、阿里和騰訊等巨頭引領(lǐng)的云計算基礎(chǔ)設(shè)施快速發(fā)展,，IAAS（Infrastructure as a server,，基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)）和PAAS（Platform as a Server，平臺即服務(wù)）日益成熟,，市場上基于SaaS（Software as a Server,，軟件即服務(wù)）的社會化投資快速增長，SaaS在此背景下發(fā)展迅猛,，大大提升了企業(yè)數(shù)字化水平,。近年來，國內(nèi)SaaS市場規(guī)模穩(wěn)步上升,，2015年不足100億元,，到2020年已近500億元，廠商數(shù)量達4500家,。國內(nèi)如今比較知名的SaaS廠商有金蝶云,、紛享銷客、51社保等,。2020年以來的新冠肺炎疫情也催化了SaaS應(yīng)用,，在線辦公就是一個很好的例子，企業(yè)微信和釘釘實現(xiàn)爆發(fā)式增長。

面向B端市場的SaaS產(chǎn)品可分為通用型和垂直型,，通用型主要服務(wù)于某個特定領(lǐng)域的需求,，而垂直型聚焦不同行業(yè)的特定需求。目前,，國內(nèi)服務(wù)于B端市場的SaaS產(chǎn)品多為標準化、通用型產(chǎn)品,，80%集中于企業(yè)經(jīng)營管理,，包括財稅服務(wù)類、法律服務(wù)類,、人力資源管理類,、協(xié)同辦公類、銷售管理類,、客戶關(guān)系管理類,、知識產(chǎn)權(quán)類、電子簽約類等,。從用戶來看,，中小型企業(yè)是SaaS產(chǎn)品的主要終端用戶，它們集中在制造業(yè),、互聯(lián)網(wǎng),、軟件、能源,、交通,、專業(yè)服務(wù)等行業(yè)。SaaS發(fā)展目前已經(jīng)比較成熟,，借助于SaaS技術(shù),，與成熟SaaS廠商合作，可為商業(yè)銀行賦能企業(yè)奠定堅實的基礎(chǔ),。

SaaS化生態(tài)云服務(wù)賦能企業(yè)經(jīng)營管理

數(shù)字經(jīng)濟時代,，各行各業(yè)均在布局數(shù)字化轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)場景上云成為主流,。對于商業(yè)銀行而言,，借數(shù)字化東風，運用互聯(lián)網(wǎng),、大數(shù)據(jù),、區(qū)塊鏈等金融科技，對外開放協(xié)同,、對內(nèi)共享融合,，打造全新的平臺化模式是謀求發(fā)展的突破口。

銀行為客戶提供各類云服務(wù)，可滿足企業(yè)客戶日常經(jīng)營與管理的數(shù)字化需求,，助力企業(yè)推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，幫助企業(yè)創(chuàng)造更多價值。例如,，浙商銀行針對企業(yè)員工報銷流程長,、環(huán)節(jié)多、報銷附件多,、審批時間長,、報銷時效慢、無法自助查詢報銷進度等問題,，自主研發(fā)了“極簡報銷”,，一款基于SaaS的費控共享產(chǎn)品，外部對接了攜程,、同程,、滴滴、京東,、餓了么等多家第三方供應(yīng)商,，基本涵蓋了企業(yè)差旅所需的用車、在線采購,、餐飲,、住宿等場景。企業(yè)員工只需下載一個App就可以完成從申請,、預(yù)訂,、結(jié)算到報銷的一站式操作，而且免墊款,、免開票,、免報銷。而對于企業(yè)來說是一張發(fā)票一個賬戶一鍵處理,，企業(yè)因此實現(xiàn)全流程管理與控制,，極大地提高了管理效率，降低了財務(wù)成本,。再如,，招商銀行以數(shù)字化薪資代發(fā)服務(wù)為基礎(chǔ)，研發(fā)出“薪福通”產(chǎn)品,，覆蓋人事服務(wù),、薪酬代發(fā)、財務(wù)費控,、團體福利,、協(xié)同辦公等,，通過使用薪福通，企業(yè)在人事考勤方面節(jié)省的時間超過50%,，在算薪,、算稅、報稅等方面節(jié)省的時間超過三分之二,，切實幫助企業(yè)實現(xiàn)了降本增效,。

不斷涌入的SaaS廠商，為商業(yè)銀行提供了新思路和解決方案,。垂直型SaaS廠商不斷深入行業(yè)相關(guān)領(lǐng)域,，更為商業(yè)銀行拓展行業(yè)金融業(yè)務(wù)提供了便利。SaaS化生態(tài)云服務(wù)天然就形成了B端場景,，商業(yè)銀行以剛需、高頻的B端場景為切入點,，通過“公私聯(lián)動”延伸到C端,，服務(wù)C端受薪個體的職場高頻場景，從而形成“對公搭臺,，全行唱戲”的良好局面,。

SaaS化場景生態(tài)云服務(wù)反哺商業(yè)銀行

SaaS化場景生態(tài)云服務(wù)，首先可以通過數(shù)字化場景吸引用戶,，進而自然衍生或激發(fā)出客戶的金融服務(wù)需求,。例如，智能薪酬場景協(xié)助企業(yè)HR進行算薪,、發(fā)薪,、算稅、繳稅和管理社保等,，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)可引導(dǎo)客戶到銀行開戶并辦理代發(fā)工資業(yè)務(wù),；智能費控中的采購功能，可引導(dǎo)客戶在銀行增加結(jié)算資金沉淀,。隨著剛需,、高頻場景的增加，客戶黏性不斷增強,，合作規(guī)模增加,，SaaS化場景生態(tài)云服務(wù)必將給銀行帶來直接收益和衍生收益。

直接收益包括對公客戶量增長,、零售代發(fā)客戶量增長,、對公結(jié)算性存款額增長等。隨著合作更加緊密,，對公和零售客戶可能帶來更多的金融業(yè)務(wù),，如對公各類定期存款,、貸款、零售理財,、零售存款和信用卡等,。

衍生收益是場景業(yè)務(wù)額外帶來的收益，其價值不可估量,。SaaS化場景服務(wù)深入到企業(yè)的經(jīng)營活動中,，綁定企業(yè)的采購、支付,、銷售,、人員管理、工資薪酬等,，掌握企業(yè)的商流,、物流、資金流和信息流,，沉淀下來的大量數(shù)據(jù)形成數(shù)據(jù)資產(chǎn),，通過大數(shù)據(jù)挖掘和分析技術(shù)，進行客戶的深入挖掘,，不斷完善客戶畫像,，根據(jù)通用和個性化的客戶標簽，再配合移動展業(yè)平臺,，對企業(yè)客戶及其員工進行個性化營銷和定制化服務(wù),，精準營銷給商業(yè)銀行帶來更多的回報。同時,，大數(shù)據(jù)為普惠金融提供客戶來源和風險控制補充手段,，通過數(shù)據(jù)模型初步篩選適合普惠金融的客戶，再配合第三方采購數(shù)據(jù),，做出授信決策,，也為貸后管理等提供鮮活的數(shù)據(jù)支持，做到“心中有數(shù)”,。

以“創(chuàng)造價值”為出發(fā)點,，通過與客戶開展更深層次的合作，不斷產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”,，進而衍生出更多的業(yè)務(wù)模式和更多類型的資產(chǎn),，也會為商業(yè)銀行帶來“意想不到”的收獲和穩(wěn)定的回報。

SaaS化生態(tài)云服務(wù)以非金融服務(wù)為主,，與金融機構(gòu)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)差異較大,，產(chǎn)品研發(fā)和營銷推廣模式必須結(jié)合自身的資源稟賦和戰(zhàn)略定位作相應(yīng)的選擇和安排。

SaaS化生態(tài)云服務(wù)的研發(fā)模式

當前商業(yè)銀行為客戶提供SaaS化生態(tài)云服務(wù)主要有三種研發(fā)模式,。

第一種是大型銀行或者金融科技實力較強的銀行采取自主研發(fā)的模式,。比如前面提到的招商銀行自研“薪福通”,，浙商銀行自研“極簡報銷”等，這類云產(chǎn)品與銀行內(nèi)部系統(tǒng)直連,，系統(tǒng)性能和交易效率高,，數(shù)據(jù)安全性強。

第二種是銀行與互聯(lián)網(wǎng)公司合作研發(fā)模式,?；ヂ?lián)網(wǎng)公司主要發(fā)揮其專業(yè)領(lǐng)域優(yōu)勢，銀行則發(fā)揮其金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢,，在生態(tài)云產(chǎn)品中嵌入金融服務(wù),，創(chuàng)造無縫的客戶體驗。 

第三種是租用模式,，即銀行與SaaS廠商合作,，引入SaaS產(chǎn)品，提供給銀行的客戶使用,。SaaS廠商通過訂閱許可收費,，這個費用一般由銀行基于客戶貢獻度等評估后代客戶支付。租用模式對于銀行而言,，投入小、上線快,，尤其適用于科技實力相對較弱的中小型銀行以及初期涉足SaaS化生態(tài)云服務(wù)的銀行,。

在實踐中，銀行需要根據(jù)不同的SaaS產(chǎn)品類型和不同的時期,，結(jié)合自身的資源稟賦,，選擇最為適合的研發(fā)模式。例如,，對于ERP,、OA等市場較為成熟穩(wěn)定的產(chǎn)品，可選擇租用模式,；對于垂直領(lǐng)域的應(yīng)用,，由于其專業(yè)性要求高，技術(shù)研發(fā)投入大,，可選擇與廠商合作研發(fā),；對于以金融需求為核心的特定場景應(yīng)用，比如繳費類需求,，可選擇基于已有數(shù)字化金融產(chǎn)品升級,，與場景對接，從金融服務(wù)延伸到非金融服務(wù),。對于一些創(chuàng)新的產(chǎn)品,，可以先從租用開始,，對業(yè)務(wù)模式和受眾客戶等進行驗證，根據(jù)產(chǎn)品是否符合市場,、是否有潛力,，再決策是否轉(zhuǎn)移到本地、是聯(lián)合開發(fā)還是自主開發(fā)等,。

在研發(fā)組織上,，建議由網(wǎng)絡(luò)金融部、電子銀行部等金融科技部門或電子渠道部門牽頭,，從而兼顧對公和零售的需求,。公司部門或零售部門牽頭，則需要在費用分攤和業(yè)績考核上做好制度上的設(shè)計,，涉及各自的利益安排,。

SaaS化生態(tài)云服務(wù)的營銷模式

市場上SaaS產(chǎn)品的銷售主要是直銷和分銷，通常遵循“大客直銷,，小客分銷”的策略,，第三方廠商、云市場,、渠道商,、平臺商以及咨詢服務(wù)商是SaaS產(chǎn)品的主要分銷渠道。隨著銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深化,，SaaS化生態(tài)云服務(wù)成為銀行綜合獲客和維系客戶的重要抓手,，銀行逐漸成為SaaS廠商的分銷渠道之一。SaaS廠商與銀行合作,，利于SaaS廠商擴大用戶規(guī)模,，而銀行則可利用在線軟件為用戶提供便捷的服務(wù)，提高用戶黏性,。對用戶來講,，既能提升其數(shù)字化水平，又利于完善其信用評估數(shù)據(jù),，從而提升其在銀行的貸款可得率,，解決融資問題。這種合作一舉三得,，可實現(xiàn)多方共贏,。

SaaS服務(wù)與傳統(tǒng)金融產(chǎn)品的營銷不同，對客戶經(jīng)理的能力素質(zhì)模型要求也不一樣,，通常對客戶經(jīng)理要求更低,。非金融業(yè)務(wù)客戶更容易理解和接受，降低了客戶經(jīng)理的準入門檻,，能有效提升客戶經(jīng)理產(chǎn)能,。門檻降低,，零售客戶經(jīng)理也能在適當培訓(xùn)下去拓客營銷，因拓展對公業(yè)務(wù)的同時能批量帶來代發(fā)工資優(yōu)質(zhì)客戶,，反而更能激發(fā)零售客戶經(jīng)理的主動性和積極性,。

商業(yè)銀行在營銷推廣階段，公司銀行和零售銀行配合,，牽頭組織營銷工作,，開展多種形式的營銷活動?？傂泻头中型ㄟ^外部購買的大數(shù)據(jù)甄別,、遴選出潛在客戶，組織線下產(chǎn)品推介會,、營銷沙龍等活動,，或采取線上直播、錄播,、種子客戶現(xiàn)身說法等形式,，在總行視頻號、抖音中開展線上營銷,，以及在官網(wǎng)等銀行自有渠道上進行宣傳推廣,。針對重點客戶，可以組織聯(lián)合路演團隊,，開展一對一營銷,。同時，可通過績效激勵分支行的客戶經(jīng)理向客戶推介,，或在營業(yè)網(wǎng)點擺放宣傳材料,，鼓勵大堂經(jīng)理和柜員重點推介等,。

商業(yè)銀行通過SaaS化生態(tài)云服務(wù)實現(xiàn)公私聯(lián)動的綜合化服務(wù),，深化數(shù)字化轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)性的戰(zhàn)略調(diào)整，需要高級管理層堅定戰(zhàn)略方向,，發(fā)揮強大的轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力,，自上而下持續(xù)推進，在企業(yè)文化,、組織建設(shè)以及管理機制方面做出適應(yīng)性變革,。

在企業(yè)文化上，一方面,，需要轉(zhuǎn)變思維,，從關(guān)系營銷轉(zhuǎn)為數(shù)據(jù)營銷，從銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)為服務(wù)客戶,，從單打獨斗轉(zhuǎn)為合作共贏,，同時培養(yǎng)員工對金融科技的高度敏感,，樹立數(shù)字化經(jīng)營管理思維；另一方面,，應(yīng)強化創(chuàng)新文化,，建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等機制，更加注重激發(fā)員工的創(chuàng)意,，在產(chǎn)品開發(fā)過程中更注重用戶體驗,。

在組織建設(shè)上，應(yīng)與市場接軌,，吸納和培養(yǎng)專業(yè)扎實,、既懂銀行又懂技術(shù)的復(fù)合型人才，在傳統(tǒng)的信息科技團隊之外,，打造一支專業(yè)化的金融科技隊伍,，統(tǒng)籌推進銀行金融科技創(chuàng)新工作，做創(chuàng)新業(yè)務(wù)的試驗田和孵化器,，對創(chuàng)新產(chǎn)品/服務(wù)獨立運營,。

在管理機制上，應(yīng)建立一套全新的敏捷機制,，在經(jīng)營資源,、財務(wù)資源、激勵資源全面向數(shù)字化戰(zhàn)略傾斜,。建立與SaaS廠商的銷售推廣分潤機制,、建立金融產(chǎn)品銷售的激勵機制、建立業(yè)績驅(qū)動的晉升機制,、建立鼓勵創(chuàng)新的容錯機制等,。

作者單位：盛京銀行