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經(jīng)銷商這兩年的生意不太好做,，一方面廠家任務(wù)不斷攀升，另一方面市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力很大,。
經(jīng)銷商的成本過高,， 人效太低，現(xiàn)有模式根本無法解決 目前國(guó)內(nèi)陸級(jí)城市,，2000-5000萬的經(jīng)銷商,，基本是市場(chǎng)的主流，這個(gè)階段的經(jīng)銷商十分尷尬,，規(guī)模上不去,，成本下不來，人員管不好,，利潤(rùn)也很低,，廠家任務(wù)重，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力大,，終端動(dòng)銷慢,。 筆者看到很多經(jīng)銷商，基本上都在這個(gè)區(qū)間內(nèi)一待就是十年二十年,，很難有很大的突破,。 分析原因,，大多數(shù)都是被品牌商的管理模式,，牢牢地鎖死在當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)里，占滿經(jīng)銷商的資金,，要求經(jīng)銷商不得代理競(jìng)品,，不得多元化經(jīng)營(yíng)，要求經(jīng)銷商全力以赴做單一品牌,。 可是當(dāng)下行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分內(nèi)卷,，漲價(jià)都十分困難，是不可能給代理商留下太多利潤(rùn)空間的,。這樣的結(jié)果,，就是經(jīng)銷商被限制住了。 當(dāng)然,，一些經(jīng)銷商突破了這個(gè)規(guī)模,，即便是上億，生意也沒有多好過。廠家繁重的任務(wù),、兩頭壓款以及復(fù)雜的終端渠道營(yíng)銷管理,，也將經(jīng)銷商鎖在另外一個(gè)區(qū)間內(nèi)。 另外一個(gè)嚴(yán)重的問題是——業(yè)務(wù)人員的招育管留,。業(yè)務(wù)員找不到,，找到了管不好，管好了不出活,，出活的留不住,，很多經(jīng)銷商的人效很難上去。
今天的市場(chǎng)已經(jīng)不同往日,，雖然消費(fèi)品還在增長(zhǎng),，但是線上的高滲透導(dǎo)致區(qū)域市場(chǎng)想要獲得增長(zhǎng)都是擠壓式增長(zhǎng)，經(jīng)銷商想要在現(xiàn)階段擴(kuò)大經(jīng)營(yíng),，除非是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手犯錯(cuò)誤,，或者是行業(yè)出現(xiàn)新老更迭，不然現(xiàn)有模式還是十分困難的,。 坦誠(chéng)地說,，筆者看下來，大多數(shù)的經(jīng)銷商,，其實(shí)還沒有批發(fā)商活得舒服,。
經(jīng)銷商現(xiàn)有模式， 規(guī)?；龅狡款i,，根本無法解決 前面說了這么多，核心問題就是一個(gè),，經(jīng)銷的現(xiàn)有模式遇到了規(guī)?；款i，經(jīng)銷商如果在一個(gè)人口不到千萬的市場(chǎng)內(nèi),，代理模式的天花板就會(huì)非常低,，很難達(dá)到特別高的區(qū)間。 一方面是自身的管理,，人才,、資金能力有限；另外一方面,，終端復(fù)雜的市場(chǎng)操作,，經(jīng)銷商不可能有更多的余力去代理更多的產(chǎn)品，很多經(jīng)銷商采取了聚焦策略,，將雞蛋放到一個(gè)籃子里,，押寶一個(gè)大品牌，專注地跟著一個(gè)品牌商走。 這個(gè)模式對(duì)一些品類,，如乳飲,，糧油，啤酒等品類特別有效,，但是其他的品類很難復(fù)制,。 可以這么說，做深分品類的經(jīng)銷商,，特別是廠家?guī)兔ε軉蔚钠奉?，?jīng)銷商如果不做模式的突破，基本上是沒有機(jī)會(huì)做大的,。
B2B已經(jīng)過了試錯(cuò)階段,， 市場(chǎng)已經(jīng)普遍接受 新經(jīng)銷同事近期在調(diào)研華中、華東的幾個(gè)省地市的小店過程當(dāng)中,，發(fā)現(xiàn)小店都普遍接受了B2B訂貨的行為,，而詢問經(jīng)銷商，也發(fā)現(xiàn)目前自身直接鋪貨的成本過高,，也需要通過批發(fā)商來完成分銷,。 可以說，市場(chǎng)已經(jīng)普遍的接受了B2B模式的存在,。
B2B的局限性 B2B模式優(yōu)勢(shì)是可以解決訂單和交付的效率,，可以完成分銷的規(guī)模化,，但是無法解決市場(chǎng)營(yíng)銷和多渠道的問題,。 B2B模式，本質(zhì)上是一個(gè)規(guī)?；呐l(fā)商/分銷商模式。從能力上來講,，B2B和批發(fā)商無異,，可以幫助品牌商解決訂單和物流的交付，只是B2B的規(guī)模大,，效率高,，數(shù)據(jù)透明，管理規(guī)范，會(huì)比傳統(tǒng)的批發(fā)商管理好很多,，但與此同時(shí),，B2B也會(huì)有非常強(qiáng)的局限性。 大多數(shù)B2B只能是給小店送貨,，無法解決如團(tuán)購(gòu)客戶,，欠款客戶，餐飲客戶,，特渠客戶以及一些特殊需求客戶的需求,，也無法解決基于終端動(dòng)銷邏輯下的終端客情維護(hù)，新品進(jìn)店,，陳列生動(dòng)化,，節(jié)日促銷等品牌推廣的個(gè)性化需求。
經(jīng)銷商想要發(fā)展,，從生意的角度,， 可以考慮轉(zhuǎn)型做B2B 前面關(guān)于B2B的優(yōu)缺點(diǎn)都說了，如果經(jīng)銷商真的想要發(fā)展,，根據(jù)品類的特性,，一些經(jīng)銷商是可以考慮做B2B的，比如休食,、副食,、飲料、調(diào)味,、家清等,，有一定的小店分銷覆蓋的經(jīng)銷商，通過建起來B2B模式,，成為其他品牌的分銷商,，逐步實(shí)現(xiàn)規(guī)模化交易,，為小店提供一站式供貨,。 但是個(gè)人不太建議類似于個(gè)護(hù)，白酒類的經(jīng)銷商做B2B,，這些品類一方面市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)上十分復(fù)雜,，一方面離其他品類的營(yíng)銷管理模式相去甚遠(yuǎn)，跨行業(yè)進(jìn)來,，會(huì)導(dǎo)致門檻非常高,。
不管怎么樣，只有先把訂單和交付能力提升,，才有可能實(shí)現(xiàn)真正的規(guī)?；?jīng)營(yíng),，這是一個(gè)基本前提。 也有經(jīng)銷商會(huì)問,，B2B只能解決在線交易和交付的能力,，根本沒法解決市場(chǎng)操作，我原有的代理生意怎么解決,？ 要解決這個(gè)問題,，如果真的做了B2B平臺(tái)，可以考慮平臺(tái)+合伙人模式,。 即B2B與代理生意分離,，經(jīng)銷商做的B2B單獨(dú)成立公司，在內(nèi)部視為具備訂單和配送能力的分銷商,，品牌代理,，單獨(dú)成立團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)。 但如果經(jīng)銷商是多品牌代理,，可以找到優(yōu)秀的廠家主管,，說服邀請(qǐng)加盟與經(jīng)銷商一起聯(lián)合代理該品牌，通過合伙人的經(jīng)營(yíng),，分工不分家的模式,，來解決廠家對(duì)個(gè)性化市場(chǎng)的操作需求，從而破解B2B多品牌代理的困境,。
加盟模式,，對(duì)經(jīng)銷商來說 目前是最優(yōu)的解決方案 前面說了，B2B運(yùn)營(yíng)邏輯非常簡(jiǎn)單,，就是在線交易的批發(fā)商/分銷商模式,，但是這里面包含了大量的技術(shù)和運(yùn)營(yíng)層面的改變，B2B對(duì)倉(cāng)庫(kù)管理,、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的要求非常高,，國(guó)內(nèi)大多數(shù)經(jīng)銷商，日訂單很少有超過千單的,。 但是在B2B平臺(tái),，日千訂單是很平常的事情，任何事情,，一旦規(guī)?；芾砗瓦\(yùn)營(yíng)的復(fù)雜性就會(huì)指數(shù)型的上升,，這就需要極強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)和管理能力以及管理經(jīng)驗(yàn),。 這些都是經(jīng)銷商不具備的，如果經(jīng)銷商自己重新踏坑再來一遍,，成本實(shí)在是太高,，另外外部也有成熟的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，完全可以通過加盟合作的方式來解決,。 筆者建議一定要找有過成功市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和驗(yàn)證的技術(shù)平臺(tái),，技術(shù)模塊成熟，模式經(jīng)過驗(yàn)證,，有一定的品牌效應(yīng),，有豐富的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的平臺(tái)來合作，這樣可以讓自身少走很多彎路,。
目前國(guó)內(nèi)很多自營(yíng)型的B2B平臺(tái),，在完成自身的模式驗(yàn)證盈利后都開放了合作，像成都的蓉城易購(gòu),，上海的快來掌柜,，北京的中商惠民等等，都是不錯(cuò)的加盟平臺(tái),，這類的平臺(tái)一般不收加盟費(fèi)用,，合作都比較靈活。 當(dāng)然,，如果經(jīng)銷商不愿意把經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)交出去,，也可以找管家婆這樣的軟件公司，他們近兩年也在大力地推快馬B2B系統(tǒng),，可以和經(jīng)銷商現(xiàn)有進(jìn)銷存無縫升級(jí),，也是可以考慮的技術(shù)平臺(tái)。
也可以考慮走POP模式,， 借助大平臺(tái)的物流完成分銷 當(dāng)然,，一些經(jīng)銷商，并沒有想向渠道經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的想法,，還是想專注于當(dāng)下的品類或者品牌代理,，那么也可以考慮和B2B平臺(tái)合作，給B2B供貨,，或者走平臺(tái)的POP模式,，所謂的POP（pctowap open platform）模式，是指為向自身平臺(tái)以外的用戶提供服務(wù)的開放平臺(tái)的商業(yè)模式,。
這種模式國(guó)內(nèi)最早提出的是京東商城,，因此京東POP模式稱為“京東商城商家開放平臺(tái)”，是為廣大商家提供了除向京東商城供貨外更多的合作模式選擇 ,，也就是允許其他商家在京東商城開網(wǎng)店,。 一些B2B平臺(tái)自身無法完成供應(yīng)鏈交付的品類，如低溫冷藏,，凍品以及某些平臺(tái)自身無法完成的品類,，通過POP模式,，平臺(tái)可以找到合作伙伴供貨。 這對(duì)于經(jīng)銷商來說,，好處是節(jié)約了大量的抄單業(yè)務(wù),，只要經(jīng)銷商能夠牢牢掌控上游的代理權(quán)，一般是沒有什么被平臺(tái)替代的風(fēng)險(xiǎn),。
小批發(fā)商的發(fā)展前景 前兩年京東阿里的B2B模式,，都是通過拿訂單給到區(qū)域批發(fā)商，然后讓批發(fā)商來交付,，這個(gè)過程讓一大批的批發(fā)商借助B2B的訂單平臺(tái)完成了自身的業(yè)務(wù)和品類的擴(kuò)張,，很多批發(fā)商從年銷售幾百萬暴漲到幾千萬，可以說是B2B讓批發(fā)商插上了騰飛的翅膀,。  但是我們也要看到,，巨頭和批發(fā)商的合作，并沒有改變批發(fā)商的本質(zhì),，就是一個(gè)物流配送商,，他們沒有對(duì)批發(fā)商完成倉(cāng)庫(kù)和物流的改造，沒有提供真正的技術(shù)和運(yùn)營(yíng)層面的支持,。 說白了,，巨頭需要的是批發(fā)商的貨，并沒有打算真的要去幫批發(fā)商完成蛻變,。 但是這兩年我發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象,，不管創(chuàng)業(yè)者怎么用技術(shù)來對(duì)這個(gè)傳統(tǒng)生意進(jìn)行改造，從根本上,，B2B就是一個(gè)供應(yīng)鏈生意,，供應(yīng)鏈生意的核心，得實(shí)體者得天下,。 什么意思,？ 倉(cāng)庫(kù)物流是誰的，貨是誰的,，這個(gè)生意從根本上就是誰的,，因?yàn)槟軌虻统杀镜陌沿浗桓冻鋈ィ饶糜唵卫щy得多,。 批發(fā)商是通過歷史的傳承和不規(guī)范的管理,，實(shí)現(xiàn)的低成本，這雖然是一種內(nèi)卷,，但是想要被互聯(lián)網(wǎng)巨頭用技術(shù)來替代,，也沒有那么容易。 誰離商戶近,，離競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)越遠(yuǎn),，誰來整合都可以合作,，但是考慮的都是討巧的訂單先入，但是事實(shí)上這個(gè)行業(yè),，本質(zhì)上就是物流為主,，貨權(quán)才是根本,。 只要批發(fā)商拿一部分品牌商的區(qū)域獨(dú)家分銷合同,，保住商流，還是有機(jī)會(huì)伺機(jī)做大的,。 小結(jié)： 綜合來說,，市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)展到今天，經(jīng)銷商真的必須要考慮用技術(shù)來完成對(duì)自身生意的改造,，然后來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張,。 中國(guó)的商貿(mào)流通領(lǐng)域，實(shí)在是太內(nèi)卷,，太低效了,，也是到了不變不行的時(shí)候了，廠家天天在喊數(shù)字化,，但是從根本上很難去結(jié)構(gòu)性改變今天的分銷格局,。 只有經(jīng)銷商擺脫對(duì)廠家的依賴和控制，才有可能真正做大做強(qiáng),，不然永遠(yuǎn)都是品牌的附庸,。 |
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