如果一家企業(yè)的頂層思想不通，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中就會產(chǎn)生巨大內(nèi)耗,，并且企業(yè)規(guī)模會放大這種無序和混亂,。匯川技術(shù)董事長朱興明認(rèn)為，頂層思想要統(tǒng)一,，最重要的是從思想層面統(tǒng)一到文化上,，達(dá)到這種一致性的企業(yè)文化極具生命力。頂層思維,、戰(zhàn)略思維,、基線思維,、變革思維，一起構(gòu)成了匯川的基因,，是支撐匯川持續(xù)高增的底層密碼,。

一家企業(yè)能否成長由基因決定。在生長過程中,，人的基因無法重構(gòu),，而企業(yè)的基因可以重構(gòu)。因此,，一定要分析企業(yè)的基因到底是什么,，是否適合企業(yè)成長。

匯川為什么會成長,？正式因為頂層思維,、戰(zhàn)略思維、基線思維,、變革思維一起構(gòu)成了匯川的基因,。

什么是頂層思維？這是企業(yè)家特別容易忽略的問題,。一家企業(yè)的思想到底如何統(tǒng)一,，統(tǒng)一的結(jié)點(diǎn)是什么？這是個很大的問題,。

一家企業(yè),，創(chuàng)始人的思想就是企業(yè)的思想，這是正確的,。更為關(guān)鍵是必須統(tǒng)一到創(chuàng)始團(tuán)隊的思想上,，這是中國企業(yè)都要解決的問題。

頂層思想如果不能打通,，執(zhí)行的過程中就會產(chǎn)生巨大內(nèi)耗,，企業(yè)規(guī)模更會放大這種無序和混亂。頂層思維的目標(biāo)是什么,？就是要達(dá)成一致性,，即垂直一致（從上到下要一致）和水平一致（同級別的人理解必須一致）。

什么是頂層思維,？企業(yè)家需要解構(gòu)思維,、意識形態(tài)。管理跟數(shù)理化一樣,，要通過模型結(jié)構(gòu)去認(rèn)知（如下圖）,，它是科學(xué)，科學(xué)一定能結(jié)構(gòu)化，這是來自于西方的管理學(xué)精髓,。

▲企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)化架構(gòu)

為什么一定要用房屋結(jié)構(gòu),？房屋在人類歷史上5000年沒發(fā)生變化，其生命力如此之強(qiáng)必定有其道理,。在管理上進(jìn)行解構(gòu)時,，要把一些虛無的東西和有形的東西進(jìn)行嫁接，這樣思想更容易可視化,，易于思想的傳播和理解,，促成思維達(dá)成一致。

一家企業(yè)的經(jīng)營管理思想可基于房屋架構(gòu)進(jìn)行構(gòu)建,。首先是屋頂,，屋頂是房屋最關(guān)鍵的結(jié)構(gòu)之一，頂層思維實際上正是“屋頂思維”,。其次有橫梁,，經(jīng)營管理就是橫梁,；再有是4大支柱,、底座和地基。

頂層是企業(yè)的愿景,、使命和價值觀,。企業(yè)文化的形成需要經(jīng)過充分研討，企業(yè)家一個人坐在家里或者從外面招個HR高手絕不可能把企業(yè)文化寫出來,。

要構(gòu)建發(fā)展意圖,、發(fā)展途徑、企業(yè)的治理架構(gòu)圖,、經(jīng)營管理方針,、HR頂層思想，這些都是企業(yè)最核心的頂層思維,。這一層更多的是從哲學(xué)角度考慮,，就是哲學(xué)自洽。

頂層思維是每家企業(yè)必須不斷統(tǒng)一,，并有時也會發(fā)生變化,，所以每一年要對頂層架構(gòu)進(jìn)行回顧、復(fù)盤和提升,?？傮w來講，因為它歸于哲學(xué),，所以其本質(zhì)不會改變,。如果企業(yè)的本質(zhì)發(fā)生變化，則是企業(yè)重大的改變，所以頂層思維的穩(wěn)定性是很重要的一個基礎(chǔ),。有些企業(yè)家善變,，但是企業(yè)經(jīng)營需要在頂層的思維上保持充分的穩(wěn)定性。

經(jīng)營好一家企業(yè)到底采用什么樣的治理架構(gòu),？這是指企業(yè)業(yè)務(wù)的治理方式,，而非組織架構(gòu)。什么是前臺業(yè)務(wù),、中臺業(yè)務(wù),、后臺業(yè)務(wù)？業(yè)務(wù)前中后臺端到端的屬性,，從客戶中來到客戶中去的屬性等,，都是企業(yè)運(yùn)營的基本架構(gòu)。

比如,，一家企業(yè)如果不能做到從客戶中來到客戶中去,，它就不具備敏捷的反應(yīng)機(jī)制，從治理思想來講,，這家企業(yè)就犯了錯誤,。作為企業(yè)家需要反思，企業(yè)的治理架構(gòu)是不是以客戶為中心,？治理思想很關(guān)鍵,，它是構(gòu)建整個企業(yè)運(yùn)營過程中核心業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)。

匯川的文化經(jīng)過了三次更新,。早期是2003年成立的時,，我坐在家里寫了個文化，創(chuàng)業(yè)時確實這么干,，但到現(xiàn)在也沒過時,。

2014年，匯川十周年（企業(yè)已上市,，市值大概一兩百個億）,，組織了一個匯川新文化的大討論，前后花了一年時間,。首先,，前三月組織員工討論匯川文化應(yīng)有的樣子，之后提煉員工討論頻率最多的詞匯并上升到一級部門討論,，進(jìn)而提煉出幾個詞匯再到企業(yè)高層討論,，然后高層形成一個文化底稿，再去征求大家的意見,，最終定稿,。

雖然花了一年時間，可效果非常好。匯川員工都覺得文化是他們員工自己創(chuàng)造的,，這讓他們覺得文化就在自己身邊,。

▲匯川的新文化

因為匯川的業(yè)務(wù)規(guī)模、類型發(fā)生了很大變化,，匯川團(tuán)隊對匯川業(yè)務(wù)的理解也在與時俱進(jìn),，2019年匯川開始了第三次文化創(chuàng)造。在2020年6月份發(fā)布文化時,，我對外講解了三個多小時,。

匯川新文化中的37個字，每一個字都經(jīng)過仔細(xì)的推敲和斟酌,，前后討論過100多場,。在第三階段討論時，文化在高層已經(jīng)達(dá)成統(tǒng)一,，最終在征求全體員工意見的時候,，有位員工提了一個字的意見，因為這個意見,，匯川給了這位員工一筆豐厚獎金,。

“共創(chuàng)美好生活”正是這位員工提出來的，之前是“創(chuàng)造美好生活”,，他說匯川做的業(yè)務(wù),，比如汽車產(chǎn)品不是直接賣給消費(fèi)者的,，匯川要跟車廠一起為消費(fèi)者提供美好生活,；比如匯川的控制系統(tǒng)，要和很多設(shè)備廠一起為消費(fèi)者提供好東西,，所以它涉及到“共創(chuàng)”,。我們覺得有道理，并采取了這個意見,。

文化一定要做到內(nèi)外一致,，內(nèi)外包括兩層含義，一是企業(yè)內(nèi)外一致,，二是企業(yè)家/高管內(nèi)心和外在一致,。如果能做到，企業(yè)文化會有很強(qiáng)的力量,。其實,，小企業(yè)不一定需要很強(qiáng)的戰(zhàn)略思維，但是文化是企業(yè)的靈魂,，不管企業(yè)規(guī)模大小,，都一樣重要。

頂層思想的統(tǒng)一，最重要的是從思想層面統(tǒng)一到企業(yè)文化上,，所以要把文化建設(shè)作為頂層思想統(tǒng)一的原點(diǎn),。文化討論涉及到對自身的靈魂拷問、財富觀（怎么分錢）,、人生觀和名譽(yù)觀等,。

很多人有權(quán)力欲望，當(dāng)企業(yè)家就是要掌控權(quán)力,，什么聽命于我,。錯了！

想當(dāng)一個討巧,、輕松,、把企業(yè)經(jīng)營得很好的企業(yè)家，最重要的權(quán)力是思想權(quán)力,，因為,，思想權(quán)來自于頂層思想。要把企業(yè)文化作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)頂層思想構(gòu)建的陣地,，要花精力,、花時間，也要敢拷打自己的靈魂,，真的把它想透,。

頂層思想有一個很重要的維度是人力資源。我認(rèn)為一家企業(yè)最核心的能力是管理人才的能力,，人才不是競爭力,，管理人才的能力才是競爭力。

其實,，人力資源本質(zhì)是4件事,，用最樸素的語言概括：

一些企業(yè)家總是把“付得起”放在首位,，而我放在了末尾。如何看待“付得起”的重要程度,，本質(zhì)區(qū)別是把人力當(dāng)做成本還是資源,。招得進(jìn),、留得住、用得好,，“付得起”用來做最終調(diào)解,。

在企業(yè)管理過程中，人力資源部要敢講真話,，在頂層思想上一定要構(gòu)建好,。經(jīng)常會聽到員工又或是主管之間相互抱怨，比如同樣是中級工程師,，制造中級工程師的薪資水平高于銷售的中級工程師,？出現(xiàn)這種抱怨是因為人力資源的頂層思想不明確。

在匯川,，明確了“三傾斜三導(dǎo)向”——激勵傾向于有戰(zhàn)功的人,、直接面對客戶的前臺員工、敢挑戰(zhàn)艱苦,、挑戰(zhàn)新東西的人,。梳理清楚以后，大家就沒有抱怨,、心服口服,。

涉及到人的問題，規(guī)則只需設(shè)置清晰,，把話說明,。不要怕丟人。上市企業(yè)有股權(quán)激勵,，匯川就明確“只有16級以上的員工才有資格享受股權(quán)激勵,，并且業(yè)績必須達(dá)到15%的增長”。

這些事情都要在人力資源綱要里得以明確,，如果頂層思想清晰明了,，有利于管理變得井然有序,。

頂層思想還有一個很重要的原則,，誰說了算？如果都是一把手說了算,，這家企業(yè)很難做大,。一把手需要掌控思想，而在具體業(yè)務(wù)上不用拍板,。一家企業(yè)里有三類事情需要決策,。

     1. 是人的事情

一個人要不要降級，要不要提拔,，要不要給股權(quán)激勵,，這是很重要的決策點(diǎn),。對人的評價就是經(jīng)營人心。關(guān)于人的評價,，匯川做了很重要的授權(quán)和決策規(guī)則——少數(shù)服從多數(shù),，絕對多數(shù)（2/3多數(shù)）通過才有效。企業(yè)家,、主管都只有一票,。

構(gòu)建和諧、團(tuán)結(jié),、高度協(xié)同的團(tuán)隊,，防止近親繁殖和山頭文化。一個人即使是處事圓滑,，如果2/3都認(rèn)可,，就已經(jīng)很好了。假雷鋒做好事多了,，就變成了真雷鋒,。

企業(yè)里面經(jīng)常有一些人諂媚主管，陷害周邊和下屬,，如果是主管說了算,，這個人提上去，就是個災(zāi)難,。還有一些人惡意構(gòu)建小圈子（山頭）,，山頭文化是企業(yè)的腫瘤，當(dāng)一家企業(yè)出現(xiàn)山頭的時候,，必須通過動手術(shù)的方式,，不惜一切代價割掉山頭。通過民主的決策方式,，讓企業(yè)更加長治久安,。

▲分層團(tuán)隊管理決策機(jī)制

事權(quán)集中，所有業(yè)務(wù)上的決策必須高度集中,，先民主聽聽大家的意見,，但主管最終可以違背所有人的理解獨(dú)立做決策。為什么,？

企業(yè)決策要快,，凡事都有人負(fù)責(zé)到底是企業(yè)高效的第一個原則。如果在業(yè)務(wù)決策上過于民主,，這個事情做得好,，也不知道是誰的功勞；出了問題也不知道找誰,。更關(guān)鍵的是,，久而不議,、議而不決、決而不行,，是所有企業(yè)低效的根本,。主管在業(yè)務(wù)決策上能一票定音，但也必須承擔(dān)做決策的責(zé)任,。

     2. 為了創(chuàng)新

在現(xiàn)代商業(yè)社會,，創(chuàng)新往往掌握在少數(shù)人手里，當(dāng)很多人都接受一種思想的時候,，說明這種思想就已經(jīng)過時,。很多主管有非常敏銳的商業(yè)的嗅覺，他很清楚這個事情怎么做,，這個時候如果囿于大眾的意見,，容易貽誤戰(zhàn)機(jī)。

如果一個人做的決策老是錯誤,，不是決策機(jī)制的問題,，而是用人、選拔人的問題,。

這兩條決策機(jī)制在匯川運(yùn)作很順暢,，并通過長期的實踐，演化出一個新機(jī)制——專家決策,，主管一票否決,。

在回顧“以奮斗者為本、以貢獻(xiàn)者為本”的文化時,，我們總是提倡尊重專家,，但是專家卻沒有人事或業(yè)務(wù)的決策權(quán)力。

什么叫尊重知識,、尊重人才,、尊重專家？后來匯川做了新嘗試,，在產(chǎn)品和技術(shù)這將兩件企業(yè)最重要的事情上,，給予專家決策的權(quán)力，構(gòu)建專家兜底的責(zé)任和文化,，讓匯川專家真正得到尊重,。

一家企業(yè)的權(quán)力劃分是最核心的頂層思想。

匯川有一句話“哪怕決策是錯的，都比不決策好”,，匯川鼓勵主管和員工敢于犯錯誤,。犯錯誤不一定是壞事，不犯錯誤的人永遠(yuǎn)不能成熟,。

小企業(yè)也有戰(zhàn)略,，只是小企業(yè)的戰(zhàn)略，靠企業(yè)家自身的大腦就已足夠,。戰(zhàn)略的核心是選擇,，選擇做什么、不做什么,，走哪條路,、不走哪條路。

小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段,，每個企業(yè)家都在思考——選擇什么,、不選擇什么，選擇走哪條路,。企業(yè)大了以后,，一方面是僅企業(yè)家一人的思考難以應(yīng)對企業(yè)的生存和發(fā)展；另一方面是企業(yè)家的思考需要他人執(zhí)行,，這要求企業(yè)家的戰(zhàn)略必須和大家達(dá)成一致,。

再就是，越大的企業(yè)越怕犯戰(zhàn)略上的失誤,，因為戰(zhàn)略失誤不可彌補(bǔ),。

所以，大企業(yè)需要有一套制定戰(zhàn)略的方法,。企業(yè)大了,，必須在形成戰(zhàn)略制定的章法，有一定的方法來告訴團(tuán)隊如何科學(xué)作出戰(zhàn)略選擇,。

企業(yè)到一定規(guī)模以后,，最核心的驅(qū)動力就是戰(zhàn)略。

匯川上市之前的7年,，所有的戰(zhàn)略其實都是我一個人的思想,，源自于創(chuàng)始人的商業(yè)嗅覺,。匯川真正開始做戰(zhàn)略是在2010年以后，到今天匯川的戰(zhàn)略思想越來越成熟,，并達(dá)成“戰(zhàn)略引領(lǐng)”的效果,。

小型企業(yè)以營銷、技術(shù)驅(qū)動,，這對于一家四五億的企業(yè)就已足夠,。但是，一家企業(yè)將來要進(jìn)入高速發(fā)展,，就一定要構(gòu)建戰(zhàn)略引領(lǐng)的驅(qū)動力,。

2016年，匯川選擇進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域,，就不是我一個人拍板,，因為我不懂得這項業(yè)務(wù)如何運(yùn)作。當(dāng)時,，我就定了個“國際化”的方向——瞄準(zhǔn)國際客戶,、招募全球人才、收購或者構(gòu)建國際化的技術(shù)體系,。匯川花費(fèi)一整年時間,，基于三個國際化來討論接下來如何運(yùn)作新能源汽車業(yè)務(wù)。

創(chuàng)始人在整個戰(zhàn)略的過程中,，作用非常大,。大小企業(yè)都有戰(zhàn)略，只是戰(zhàn)略制定,、戰(zhàn)略執(zhí)行的表現(xiàn)方式不一樣,。

▲戰(zhàn)略是什么

首先什么叫戰(zhàn)略？三個要素：我現(xiàn)在在哪里,？我的方向是什么,，目標(biāo)是什么？很多人都清楚方向,，都會樹立目標(biāo),，但為什么很多人卻依舊沒能達(dá)成目標(biāo)？這是因為忽略了戰(zhàn)略中的選擇路徑和節(jié)奏,。

匯川當(dāng)年在思考新能源汽車戰(zhàn)略的時候,，必須回答好“面對國際客戶的路徑是什么？節(jié)奏是什么,？”“面對國內(nèi)客戶的路徑是什么,？節(jié)奏又是什么？”這些問題。

所以,，一定要知道現(xiàn)在出發(fā)點(diǎn)在哪里,，在達(dá)成戰(zhàn)略方向時,，遵循既定設(shè)計路徑和節(jié)奏的過程中,，需要構(gòu)建哪些核心能力，需要控制哪些節(jié)點(diǎn),，必須要完成哪些里程碑,。

盡管新能源汽車的業(yè)務(wù)爆炸，可實際上匯川去年（2020年）上半年只做了5個億,，今年（2021年）直接接近了50億,，為什么會產(chǎn)生這樣的高速增長？

因為匯川當(dāng)年設(shè)計了很多里程碑的計劃,，也就是戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn),，比如2018年是匯川的汽車體系要被國內(nèi)一流主機(jī)廠認(rèn)可，2018年匯川做到了,。

2019年是國際二流的主機(jī)廠認(rèn)可匯川,，2020年是得到國際一流的主機(jī)廠認(rèn)可，當(dāng)時沒有做任何收入利潤方面的設(shè)計,，把能力構(gòu)建起來才是關(guān)鍵,。

戰(zhàn)略并非只有方向和目標(biāo)，這是誤區(qū),。戰(zhàn)略包括路徑,、節(jié)奏，現(xiàn)有差距,，對自己,、對周邊環(huán)境的洞察，即“五看三定”（“五看”包括看行業(yè),、看市場,、看客戶、看競爭,、看自己,，然后輸出戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)；“三定”即是定戰(zhàn)略控制點(diǎn),、定目標(biāo)和定策略）,。

▲關(guān)于戰(zhàn)略

近代的西方管理學(xué)兩個非常著名的人。一是德魯克,，德魯克說戰(zhàn)略不是研究未來做什么,，而是研究做什么才有未來。另一位是特勞特，他認(rèn)為戰(zhàn)略制定的本質(zhì)是要在客戶心智中建立差異化的定位,，并由此引領(lǐng)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營,。

匯川的戰(zhàn)略制定是體系化的運(yùn)作。

從時間安排來看,，每一年從4月份開始到9月份結(jié)束,，做1~2（前兩年的戰(zhàn)略回顧）、1 3（未來三年戰(zhàn)略）,，前后加起來是5年,，這是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，即中期戰(zhàn)略,。企業(yè)級的戰(zhàn)略是1 5 3,，即未來8年的戰(zhàn)略。因此,，企業(yè)級戰(zhàn)略是8年,，業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略是5年。

從機(jī)制來看,，每年4月份開始,，一直到9月份，為什么是9月份呢,？因為10月份開始制定預(yù)算,，在這之前需要把戰(zhàn)略梳理清晰。先保證做正確的事情,，再開始盤算如何分配糧草（預(yù)算制定）,。

10月份開始制定預(yù)算，1月份發(fā)布,，2月份必定各個組織的KPI和個人KPI,，每一年如此循環(huán)往復(fù)，就形成了一種能力,。

戰(zhàn)略制定具備雙通道,，一是從上而下，二是從下而上,。戰(zhàn)略的制定會卷積很多人,，產(chǎn)生很多碰撞。6個月的戰(zhàn)略制定時間里,，一直在爭,、在碰撞、在“擰毛巾”,、在做選擇,，一家企業(yè)就是在這種矛盾中發(fā)展,。

首先需要一個保持戰(zhàn)略一致的好機(jī)制，BLM模式是一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略模型,。

▲BLM模型

華為在BLM模型上做了兩個發(fā)明,，一是雙差分析（業(yè)績差、機(jī)會差）,，一家增長型企業(yè)需要不斷地發(fā)現(xiàn)并抓住新機(jī)會,；二是簡化版的“五看三定”。匯川現(xiàn)在用的是這兩個方法的綜合,。

我們在復(fù)盤的時候用的是業(yè)績差和機(jī)會差的雙復(fù)盤,，而在戰(zhàn)略制定過程中,，用的是“五看三定”,。企業(yè)一定要把這種戰(zhàn)略的思維邏輯一致化，否則在執(zhí)行過程中會產(chǎn)生很多內(nèi)耗,。

平衡計分卡模型（BSC）是在戰(zhàn)略模塊中經(jīng)常用到的工具,，極具生命力，比如如何高效地進(jìn)行復(fù)盤,。

我覺得,，企業(yè)的任何事情，可基于如下4個方面展開分析,。

第一,，先談錢，企業(yè)任何事情跟錢有關(guān)系,。利潤損失幾何,？只有把錢談明白，后面的事情才能談明白,，大家都不對錢負(fù)責(zé),，最后就事論事就無法產(chǎn)生應(yīng)有的效果。

第二,，再談客戶,，對客戶有什么影響？客戶的滿意度如何,？對于客戶的運(yùn)營有什么影響,？對于關(guān)系、品牌有什么影響,？

第三,，談內(nèi)部運(yùn)營?？蛻魧用娓惺懿缓没蚴菨M意度不高,，是因為內(nèi)部運(yùn)營沒有做好支撐。

第四，談人和組織,，這是根因分析,，因為任何事情最終溯源都是到人和組織。

像剝洋蔥一樣,，先剝財務(wù),，再剝客戶，再剝內(nèi)部運(yùn)營,，再剝組織,、學(xué)習(xí)和成長，這是一種復(fù)盤的方法,。

KPI指標(biāo)設(shè)置時也用BSC,。同樣是四層，對財務(wù)方面有什么要求,？對于客戶層面有什么要求,？對內(nèi)部管理運(yùn)營有什么要求？對人和組織的優(yōu)化,，流程的優(yōu)化有什么要求,？對資本的投入有什么要求？

戰(zhàn)略解碼,，落地到戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中,，這個工具雖然樸實卻也非常有用。最重要的是,，有助于統(tǒng)一企業(yè)所有人的思想,，提高通效率，并找到問題的真正根源,。

是否有方法論指導(dǎo)企業(yè)的新業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)計,？有！就是商業(yè)畫布,。企業(yè)所有的業(yè)務(wù),，尤其是新業(yè)務(wù)，每個季度都要畫這張圖,，因為變化太快,。

▲商業(yè)畫布

首先，收入來自哪里,？我見到很多創(chuàng)業(yè)型的企業(yè),，他們最大的問題是囿于技術(shù)和顛覆性產(chǎn)品的幻想，卻缺乏對商業(yè)本質(zhì)最樸素的認(rèn)知,。

收入來自于哪里,？細(xì)分客戶是誰,？細(xì)分客戶為什么愿意買單？是不是剛性需求,？怎么跟這些客戶構(gòu)建客戶關(guān)系,？怎么樣構(gòu)建銷售渠道？客戶的價值主張是什么,？怎么去滿足它的價值主張,？基于這種價值主張，需要做哪些關(guān)鍵的活動,？關(guān)鍵的能力,，關(guān)鍵的活動是什么？怎么構(gòu)建,？與客戶的哪些合作關(guān)系是致命的,？

跟供應(yīng)商怎么合作，跟行業(yè)的生態(tài)怎么合作,？盈利模式是什么,？投入產(chǎn)出比怎么樣？這些都需要在業(yè)務(wù)設(shè)計時考慮清楚,。

商業(yè)畫布指引企業(yè)如何無遺漏地思考和設(shè)計業(yè)務(wù)，是一套科學(xué)的方法論,，特別適合新業(yè)務(wù),。

▲微笑曲線

一家企業(yè)最終要構(gòu)建差異化的優(yōu)勢，形成企業(yè)的護(hù)城河,。左邊是技術(shù)和產(chǎn)品,，右邊是營銷，中間是制造,。從技術(shù)的角度如何構(gòu)建企業(yè)的護(hù)城河,？從營銷的角度如何構(gòu)成企業(yè)的護(hù)城河？從制造的角度如何讓企業(yè)越來越有競爭力,？

技術(shù)和營銷是每家企業(yè)價值創(chuàng)造的高價值點(diǎn),，制造是相對比較低的價值點(diǎn)。國家所有產(chǎn)業(yè)都在進(jìn)行低價值創(chuàng)造,，不是國家未來需要的產(chǎn)業(yè)模型,。企業(yè)一定要努力躋身進(jìn)入高價值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)，這就是國家產(chǎn)業(yè)升級的原型,。

高價值產(chǎn)業(yè)升級的目的是什么,？要通過技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新,、營銷創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新獲取收入,，賺取利潤,，然后疊加制造創(chuàng)造價值的區(qū)域。

企業(yè)要畫三條曲線——自身的,、供應(yīng)商的,、客戶的，以此來構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力,。未來企業(yè)的競爭,，一定是企業(yè)所在的鏈條決定了企業(yè)的競爭力，唯一能做的是去爭取跑到高端的產(chǎn)業(yè)鏈上,。

企業(yè)不光要把制造做好,，最重要的是把營銷和服務(wù)做好，把技術(shù)和工藝創(chuàng)新做好,，形成更多的高價值區(qū),。唯有如此，企業(yè)才能健康的發(fā)展,。

戰(zhàn)略有時候是隱形的,，存在于在創(chuàng)始人的大腦中，這對于小企業(yè)非常有效,。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,，業(yè)務(wù)日趨復(fù)雜，創(chuàng)始人,、高管的認(rèn)知能力和認(rèn)知方法不一致的時候,，就需要通過一些科學(xué)方法保證進(jìn)行科學(xué)的判斷、促使大家保持一致,、并確保最終形成戰(zhàn)略制定的清晰結(jié)果,。

戰(zhàn)略，一是輸出業(yè)務(wù)模式,，二是輸出戰(zhàn)略控制點(diǎn)——微笑曲線,，如果不輸出這兩個東西，等于空談,。

企業(yè)各個層面的指標(biāo)跟業(yè)界的最佳比,，當(dāng)前所處的位置叫“初始基線”，分幾年達(dá)到目標(biāo)并制定每一年提升的標(biāo)準(zhǔn),，這非常有用,。

舉個例子，一個掃地的阿姨到底應(yīng)該負(fù)責(zé)多少清潔面積,？在構(gòu)建基線體系之前,，一個阿姨負(fù)責(zé)800㎡，當(dāng)時匯川也沒有有關(guān)優(yōu)秀的企業(yè)保潔水平的數(shù)據(jù),。行政部就去商場調(diào)研,，大型的超市商場一個阿姨要負(fù)責(zé)2000㎡,，而且商場的衛(wèi)生要求比企業(yè)要求更高。

那么,，差距在哪里,？為什么商場2000㎡管得比匯川800㎡的管得還好，研究發(fā)現(xiàn)這里面學(xué)問大了,。通過基線管控,，匯川現(xiàn)在阿姨能管到1800㎡，而且不累,，基線建立直接結(jié)果就是匯川省了很多阿姨,。

基線，一定要找業(yè)界最佳,。每家企業(yè)都有標(biāo)桿,，它的人均產(chǎn)值、各種資費(fèi)是多少,？我們現(xiàn)在跟它差距是什么,？怎樣一步一步去進(jìn)化？

基線思維是一家企業(yè)最重要的精細(xì)化管理思維,，實質(zhì)是建立管理的標(biāo)準(zhǔn),。如果企業(yè)做不到基線，就談不上精益管理,，全是憑感覺在管理,。

▲基線的定義

匯川建立了一整套量化的基線體系，從總體的運(yùn)營基線到價值流,、到賦能流、到知識流的量化基線,，這就是數(shù)字化管理,。基線是一家企業(yè)數(shù)字化管理的基礎(chǔ),，沒有基線就談不上數(shù)字化管理,。

比如匯川有個LTC流程——營銷管理流程，從線索到機(jī)會的轉(zhuǎn)化率,，從機(jī)會到訂單的轉(zhuǎn)化率,，從訂單到回款的轉(zhuǎn)化率和轉(zhuǎn)換周期。

華為全世界的訂單,，從訂單信息到產(chǎn)線,，只需要17分鐘。匯川以前是48個小時,，現(xiàn)在訂單信息到產(chǎn)線信息能做到1個多小時,，這就是效率,。如果不知道全世界先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)，又如何知道兩天是不合理的呢,？

基線的確定有4個途徑,。

第一個，競爭對手的經(jīng)營信息,。有些是網(wǎng)上資料,，有的是國外上市企業(yè)的公開資料，還有招聘時候選人帶來很多標(biāo)桿信息,。

第二個,，客戶的要求，把最好的客戶,、最嚴(yán)格的客戶的要求作為標(biāo)準(zhǔn),。華為特別感謝英國電信，華為走向全球時,，是英國電信給了他們很多歐洲設(shè)備標(biāo)準(zhǔn),，華為不惜一切代價往這標(biāo)準(zhǔn)努力，英國電信其實是華為走向海外的老師,。越是刁鉆的客戶,，越是能夠幫助企業(yè)構(gòu)建競爭力。

第三個,，業(yè)界的最佳同類,。同類型，而非同行,，比如保潔,，匯川去到商場調(diào)研，這叫同類,。

第四個,，提升15%。為什么是15%,？國家GDP現(xiàn)在大概有5%,、6%的增長，CPI也有百分之幾,，加起來15%是不賺不虧,。一個不提升15%的業(yè)務(wù)，對于企業(yè)沒有貢獻(xiàn),。

在我們企業(yè)沒有規(guī)則沒有流程的情況下,，基線本身就非常有力量，可以產(chǎn)生明顯的效果,。

為什么一定要構(gòu)建變革的能力,？因為企業(yè)如果不變革,，一定會被時代拋棄。變革的基本目標(biāo)還是兩個：客戶滿意與運(yùn)營高效,。

業(yè)務(wù)流程分三類,，一是價值流，跟創(chuàng)造價值直接關(guān)聯(lián),。二是使能流程,，使價值流程在運(yùn)作過程中能力更強(qiáng)。三是支撐流,，支撐上面的使能流和價值流,。

什么叫流程？流程一定是業(yè)務(wù)最佳實踐的總結(jié),，建流程的人一定是業(yè)務(wù)做得最好的人,。企業(yè)的很多流程，表面上在控制,，實際上不產(chǎn)生控制效果,，表面上有人負(fù)責(zé)，最后卻沒人負(fù)責(zé),，這就是流程設(shè)計的不合理,。

一定要讓最熟悉業(yè)務(wù)、做得最好的人來建流程,，就好比“修路”,，他知道這條路怎么修，車才能開得更順,。這個人還必須要懂得一些基本的流程理論,，開車和修路是兩個專業(yè)，修路還是要有專門的修路團(tuán)隊,。

▲流程的內(nèi)涵

無基線不規(guī)則,，任何規(guī)則里都有基線。

沒有基線的規(guī)則是沒用的,，匯川只有16級以上的員工才能享受股權(quán)激勵。如果規(guī)則說優(yōu)秀的員工才能享受股權(quán)激勵,，這個規(guī)則就毫無用處,。什么叫優(yōu)秀的員工？這是沒有基線的,。

無規(guī)則,，不流程。在所有的業(yè)務(wù)流程里,，如果沒有規(guī)則支撐,，這個流程是沒用的,。

從第一個工位走到第二個工位，再走到第三個工位,，請問為什么從第二個走到第三個,，判斷走下去的規(guī)則是什么？誰懂得這個規(guī)則,？業(yè)務(wù)經(jīng)驗豐富的人才懂,，如果是不懂這個業(yè)務(wù)的人，他做的規(guī)則是沒有辦法讓別人去用的,。

▲IPD變革項目頂層設(shè)計

IPD（變革的產(chǎn)品開發(fā)思維）確實是華為最重要的核心業(yè)務(wù)流程,。匯川其實在華為的流程上面做了很多優(yōu)化，華為現(xiàn)在的IPD已經(jīng)到8.0了,，匯川跟華為的IPD 6.0的架構(gòu)是一樣的,。

身邊有華為這么好的老師，為什么不學(xué)呢,？招他的人,，招他的顧問，把他的東西用到匯川,。但是,，學(xué)習(xí)的根本是底層邏輯，再結(jié)合匯川的業(yè)務(wù)實踐,，作出適用于匯川的變革方案,。

▲營銷變革項目頂層設(shè)計（3~5年遠(yuǎn)期框架）

所有企業(yè)的營銷兩個事情最重要。第一個是針對某一個客戶某一個項目的營銷過程管理,，這需要通過由IT平臺流程化運(yùn)作支撐的LTC流程管理,。

第二個是針對某個客戶的經(jīng)營，通過MCR（客戶關(guān)系管理）流程管理,。匯川的客戶關(guān)系管理要求比較高,，匯川未來最重要的客戶關(guān)系管理目標(biāo)是跟客戶達(dá)成戰(zhàn)略性合作，與客戶形成戰(zhàn)略上的共享,。所以匯川特別重視跟客戶進(jìn)行前沿技術(shù)的交流,、預(yù)研技術(shù)的交流。

總體來講,，我今天給大家匯報的就是匯川的四個思維,。

第一個，頂層思想,，本質(zhì)上是文化和文化衍生出來一些頂層思想,，頂層思想是從企業(yè)家開始，從高管開始，需要靈魂拷打出來的東西,，不是簡單隨便討論來的,，是要觸及靈魂的，徹底觸及我們的名利和切身利益,。

要讓頂層思想有力量,，就要遵循價值創(chuàng)造和人性規(guī)則，企業(yè)家也是人,，也要尊重企業(yè)家的人性,，不能只針對員工的人性。關(guān)鍵要折中,，如果大家的靈魂都經(jīng)過拷打,，而且覺得很舒服，我覺得這樣得出來的頂層思想一定會有力量,。

第二個,，戰(zhàn)略思維，不光是方向的問題,，還有路徑,、有節(jié)奏、有現(xiàn)狀的復(fù)盤,，最重要輸出兩個東西,，第一個護(hù)城河在哪里；第二個商業(yè)模式是否成立,。

第三個,，基線思維。基線是企業(yè)精細(xì)化管理的一個基礎(chǔ)工作,。我跟大家分享了4種基線設(shè)置的方法,，也告訴大家基線只要做起來就一定會有效果。

第四個,，變革思維,。沒有變革力，企業(yè)可能只有暫時的成功,。全體員工都要有這種變革的意識,，最重要還是變革的能力，變革的過程會非常艱苦,。