寶能系對萬科的“圍獵”已是棋到中盤,，我們之所以說萬眾矚目的“寶萬之爭”是個偽命題，原因有三：

第一,，寶能系爭奪的是萬科之控制權,，并非萬科的經(jīng)營團隊或投資項目，即萬科公司本身并非相爭的一方主體,，所以說“寶萬之爭”在邏輯上不成立,；

第二，寶能系的對手本是華潤集團,，但吊詭的是華潤始終無動于衷,、定力超群，一方不還手的運動何成“爭斗”,？所以說“寶華之爭”在現(xiàn)實中也不成立,；

第三，萬科自身發(fā)展瓶頸已經(jīng)凸顯,，站在群山之巔后的未來路徑并不明朗,，寶能系作為產(chǎn)業(yè)投資押寶萬科未必是上策。

那么,，我們自然要問：

一,、華潤何以無動于衷？

原持有萬科15%股份的華潤集團,，屬于財大氣粗的央企且境外公開上市,，“暴發(fā)戶”寶能系與其相比根本不在一個數(shù)量級上。也就是說,，華潤如果捍衛(wèi)自身對萬科的控制權,，寶能系簡直就是螳臂當車。華潤之所以“坐山觀虎斗”,，推論下來原因不外乎：

（一）“后宋林”時代無所作為

央企系統(tǒng)持續(xù)不斷的“打老虎”運動,，使得接任者普遍保守、萎靡起來,，何況“宋林案”余波未止,。但萬科畢竟是全球最大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，且其品牌影響力非一般企業(yè)可比，華潤坐失控制權將何以向國資委交代,？

所以這一推論基本站不住腳,。

（二）對房地產(chǎn)行業(yè)前景不看好

盡管萬科多年來經(jīng)營穩(wěn)健、業(yè)績突出,，但房地產(chǎn)畢竟屬于周期性,、高風險行業(yè)，“去庫存”已成為壓倒一切的政治性任務,。另外,，華潤置業(yè)的凈資產(chǎn)已過千億元，土地儲備也是天文數(shù)字,。因此,，坐收漁利、甚至“逢高減磅”,，對華潤而言也是一種可以理解的產(chǎn)業(yè)收縮或退出策略,。

這一推論可謂將信將疑。

（三）先隔岸觀火再后發(fā)制人

眾所周知,，自2000年成為萬科的相對大股東以來,，華潤開明得罕見，不僅放手團隊經(jīng)營,，而且在重大決策事項上從來不投反對票。由此觀之,，華潤可能在下一盤很大的棋,，其指導思想就是后發(fā)制人，最終不僅拖垮不自量力的寶能系,，更重要的是借機徹底收服以王石為首的經(jīng)營團隊,，達到真正的控股地位。

這一推論很可怕,，但概率不小,。

二、王石為何挺身而出,？

既然萬科本身并非相爭的一方主體,，為何王石跳將出來非要拼個魚死網(wǎng)破？豈非“皇帝不急太監(jiān)急”,？

資本以逐利為天性,，如果寶能系控股萬科“陰謀”達成，按說沒有理由一定要更換經(jīng)營團隊,，甚至給予更高的物質(zhì)待遇,、更寬松的事業(yè)環(huán)境也未可知。

當然，作為當代企業(yè)家精神領袖的王石不屑于為“姚員外”之流打工（哪怕是共事）,，所謂“為捍衛(wèi)萬科的文化理念”而戰(zhàn),，道不同不相為謀也。

實際上王石很明白,，華潤式的“開明婆婆”可遇而不可求,，這種現(xiàn)象更非常態(tài)。換言之,，萬科一旦更換大股東,，董事長必然不再是王石本人。

身為不是投資者的企業(yè)家,、不是大股東的董事長,，王石可以去爬山、潛水,，但真的離不開萬科,，現(xiàn)有股權結(jié)構與治理格局不能有變。在這一點上,，王石與郁亮不同,。

許多50年代出生的創(chuàng)業(yè)者，實業(yè)報國的理想情懷濃烈,，個人滿足于財務自由而沒有做資本家的意愿,。1988年萬科在國企土壤上改制上市，王石們主動放棄了做股東的機會而甘居職業(yè)經(jīng)理人,。

對60年代出生的郁亮而言,，顯然更加明白“情懷”不可脫離“資本”的道理，一年半前開始推動“事業(yè)合伙人計劃”,，1320名合伙人共持有萬科4.14%的股份,。在寶能系呼風喚雨的沖擊之下，上述計劃顯然無濟于事,、為時已晚,。

不言而喻，理念過氣的王石應對萬科震蕩不已負責,，雖然他自身恰是首當其沖的受害者,。

三、萬科凸顯哪些短板,？

所謂“資本主義”就是資本最后說了算,，原始階段的資本就是投資資金轉(zhuǎn)化而來的資本。

然而,，資本主義進入中高級階段之后,，技術專利、管理才能、甚至創(chuàng)業(yè)精神等無形資產(chǎn)的重要性日益突出,；不管是通過無形資產(chǎn)折股還是期權激勵,，經(jīng)營層暨核心團隊持有公司一定股份已成大勢所趨，否則就是逆歷史潮流而動,。

2004年谷歌上市,，開啟了資本市場的AB股制度，即創(chuàng)始人B股的投票權可以是公眾股東A股投票權的10倍,。10年后阿里巴巴登陸紐交所,，制度安排就是創(chuàng)始合伙人控制董事會——始終有權提名半數(shù)以上的董事。

2004年“君萬之爭”風波過后,，許多人提議萬科應考慮防范機制,，如境外資本市場流行的“董事會一般授權”（適當時機增發(fā)配股的決策權）、創(chuàng)始人否決權等機制,。但這與王石堅持同股同權,、開放透明的精神不相容，不愿意落人以“內(nèi)部人控制”之口實,。

看來,，王石堅持的依然是原始、純粹的資本主義治理規(guī)則,，雖令人敬佩,，但未必有推廣價值和社會進步意義。

更深一步,，所謂“所有權與經(jīng)營權相分離”這一偽命題害了王石們：不管是一股獨大還是內(nèi)部人控制,，本身并無不妥；承包制已有上千年歷史,，現(xiàn)代企業(yè)制度治理的精髓絕非兩權分離，而是“決策權,、監(jiān)督權與經(jīng)營權”的三權分立,、相互制衡，以決策權為核心的企業(yè)控制權才是命脈所在,。

當年王石堅守大眾住宅業(yè)務而奠立百億公司,，繼任者郁亮突破禁錮、向綜合地產(chǎn)方向發(fā)展而成就千億霸業(yè),，王石之明智恰恰在于除價值觀底線外可以無所作為,，婚變緋聞反而體現(xiàn)了其“真漢子”性情。假如“野蠻人”逼迫王石退位,，這也許是一代令人敬仰的企業(yè)家之最佳結(jié)局,，攜佳人周游列國、傳經(jīng)布道不亦樂乎？

萬科本次停牌前的市盈率尚且不到17倍,，未來發(fā)展路在何方不容回避,。“綜合城市配套運營商”缺乏產(chǎn)業(yè)邊界,，物業(yè),、物流、教育,、萬科驛與海外業(yè)務的“五子登科”失之籠統(tǒng),，“萬億王國”可能亦非郁亮們所能撐起，何況規(guī)模絕非戰(zhàn)略方向,。

所以說,，從財務投資角度上“寶能系”已獲利豐厚，但產(chǎn)業(yè)投資未必是最佳選擇,。這并非萬科本身不夠優(yōu)秀,，而是房地產(chǎn)業(yè)已完成了其歷史使命。