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一個(gè)人,，只有把自己管理好，只有自己的工作有效,，才能去影響其他人,。 來源：高維學(xué)堂（ID：gaoweixuetang）
管理者能否管理好別人,，從來沒有被驗(yàn)證過,。但是，卻完全可以管理好自己,。如果一個(gè)人能夠管理好自己,，未來他不僅能夠管理下屬，還能夠管理好上司,。其實(shí),，所有管理，最終都要走到管理外部,，但前提是,，管理好自己。否則，很難去談管理他人,。可以說,，一個(gè)人，只有把自己管理好,，只有自己的工作有效,，才能去影響其他人,。如果你是一名創(chuàng)始人,，自己不去改變，那你的團(tuán)隊(duì)將很難發(fā)生改變,。做不好自我管理,，去學(xué)很多其他管理也沒什么用。我們先對管理下個(gè)定義,。管理不是權(quán)力,，而是責(zé)任，一種把資源放大為成果的責(zé)任,，每個(gè)人都需要承擔(dān),。它不是指內(nèi)部管理，而是要看最終有沒有創(chuàng)造成果,。企業(yè)的資源,，有內(nèi)部的也有外部的?？蛻舻男闹琴Y源,、供應(yīng)商資源都屬于外部資源，最終有沒有將這些外部資源放大為企業(yè)的成果,，就是我們每個(gè)人的事,，這就是做管理。資源放大為成果有5個(gè)關(guān)鍵要素：第一個(gè),，時(shí)間,，最沒有彈性。時(shí)間是最公平的,，每天只有24小時(shí),，我們租不到、借不到,，也買不到,，更不能以其他手段來獲得的。所以,，有效的管理者并不是一開始就著手工作,，他們往往會從時(shí)間著手。第二個(gè)，長處,，最具有彈性,。如果一個(gè)人長處得到了挖掘，他將會被激活,，整個(gè)生命力都會隨之綻放,，此時(shí)這個(gè)人是非常愿意去做事的。否則,，很可能整日死氣沉沉的,。第三個(gè)，貢獻(xiàn),。企業(yè)中的每個(gè)人都要找到自己對組織最大的貢獻(xiàn)是什么,，如果沒有貢獻(xiàn)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即便我們整天忙忙碌碌,，成果也依然不佳,。第四個(gè)，要事,。真正的要事只有一件,，想要真正做好要事，就應(yīng)該集中所有資源去干,。一旦做成了,，成果一定彰顯。第五個(gè),，決策,。做決策也一樣，根本不需要事事做決策,，時(shí)時(shí)做決策,。我們要做的，只是少數(shù)的關(guān)鍵性的決策,。這個(gè)決策做好了,，規(guī)則也就建立起來了，后面遇到類似問題,，用規(guī)則去辦就行了,。
管理者的工作必須卓有成效，也就是說管理者做事必須有效,。“使某項(xiàng)工作產(chǎn)生效益”和“完成某項(xiàng)工作”可視為同義詞,。這就是說，我們可以將有效等同于或者約等于管理,。從這個(gè)角度出發(fā),，如果我們需要卓有成效，那一定要做杜拉克意義上的管理。也就是說,，一定要有效,。否則，就不是管理,。杜拉克認(rèn)為按時(shí)不一定等于有效,。舉個(gè)例子說一下：重慶有個(gè)地產(chǎn)企業(yè)在2000年時(shí)定了個(gè)目標(biāo)——當(dāng)年銷售額做到1個(gè)億。年底確實(shí)做到了,，但銷售總監(jiān)的績效被判為不合格,。為什么？所以,，我們在談成果的時(shí)候,，一定要帶入競爭視角,。競爭對手是誰定義的？是顧客,。大家記住,，成果在組織之外。書中又提到,，“身為管理者,，首先必須要做完該做的事情。也就是說,，管理者要做對的事,。結(jié)合剛才講到的，可以這樣理解：管理=有效=做對的事+把事做對,。大家思考一下,，“做對的事”和“把事做對”中的“事”指的是同一件事還是不同的事？答案是同一件事,。如果方向不對,，這個(gè)事情的有效性也就喪失了。方向?qū)α?，做事的方法可以多種多樣,。比如，我要從重慶出發(fā)到北京去,，這是方向,。怎么去呢？我可以坐高鐵，也可以坐飛機(jī),，還可以開車,，這是方法。所以,，判斷一件事是否有效,，先問這個(gè)事的方向?qū)Σ粚Γ撟鰡幔?/strong>否則,，很可能就是在浪費(fèi)時(shí)間,。如果一件事本身就不該做，那它的有效性就不高,。大家可以回憶并思考一下內(nèi)部召開的那些會議,，是不是真的都需要開。有效是什么我們講完了,，那有效不是什么,？書中也給出了答案——有效性不等于才能，不等于知識,，不等于想象力,，不等于智力……以上這些，頂多算是資源,。而資源本身僅是限制性因素,，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果,，也才能叫做有效,。一個(gè)人如果天天加班到深夜，這可不代表有效,，基本就是瞎忙,；相反，那些只花半天時(shí)間就能做完工作并且還有半天時(shí)間用來學(xué)習(xí)閱讀休息的人,，恰恰很有效,。
首先,，檢視自己負(fù)責(zé)的工作,，有效性如何。大家可以思考一下：我有沒有做對的事,，有沒有把事做對,，有沒有為贏得外部的潛在期待顧客的首選做貢獻(xiàn)？為什么,？其次,，檢視自己負(fù)責(zé)的工作,，有沒有將委托給我的資源放大為成果。既然公司將某項(xiàng)資源交給了你,，說明公司信任你,，那你有沒有將這個(gè)資源放大為成果？所以大家可以思考一下：公司委托給我了哪些資源,？并隨著思考將其記錄下來,。另外，既然公司信任我把某項(xiàng)資源委任于我,，我就要對資源有更加充分的認(rèn)識,。在這里，我為大家提供4個(gè)視角來理解和認(rèn)識資源：第一個(gè),，我認(rèn)識理解和發(fā)現(xiàn)了什么樣的資源,？換句話來講，這個(gè)資源一直在我們身邊,，但我們對它視而不見,，因而錯(cuò)過去了，即隱藏的資源,，所以就沒有認(rèn)識到這個(gè)資源可以給我?guī)硎裁礃拥膬r(jià)值,。隱藏的資源在一個(gè)企業(yè)中通常有3個(gè)維度：一線員工,。如果想要了解外部,，建議各位創(chuàng)始人跟一線員工聊一聊，或許是種便捷的方式,。因?yàn)橐痪€員工絕不僅僅只是負(fù)責(zé)執(zhí)行的體力工作者,，他們天天接觸客戶接觸外部，會有自己的思考,。在西貝,，收盤子的人做的不僅僅是收盤這樣的體力活，他們還會留意顧客有沒有光盤,，并把相關(guān)信息反饋給一直處于后廚的廚師長,。這樣廚師長就知道今天做的菜顧客到底喜不喜歡。你們看,，就收盤子這么一件看似沒什么價(jià)值的事,，也是餐廳的資源。我舉這個(gè)例子是想告訴大家,，一定要充分發(fā)揮內(nèi)部員工,，尤其是一線員工的資源，這樣我們創(chuàng)造成果的概率就會大大提高,。職能專家,。比如公司從外部引進(jìn)了空降兵,，但我們卻沒有去發(fā)現(xiàn)他們身上的資源，一線也不愿意用他們,，這就導(dǎo)致“職能專家”被隱藏,。高層團(tuán)隊(duì)。高層團(tuán)隊(duì)的對立面是CEO一人當(dāng)家,，其他人都變成了CEO的助手,，逐漸喪失自己的思考，最終被隱藏,。那針對于隱藏資源應(yīng)該怎么辦呢,？——用知識來發(fā)現(xiàn)。換句話來講,，如果我們沒有相關(guān)的知識,，即便資源擺在眼前我們也不知道該怎么用它；甚至于可能都認(rèn)識不到這些資源,。資源的特點(diǎn),，一個(gè)是長處,，一個(gè)是限制。任何長處都有屬于它的使用場景,，換個(gè)場景可能就不適用了,。所以，我們要去思考著想長處到底應(yīng)該在什么樣的場景下去用,，以及它有什么樣的限制,。案例：2016年我們輔導(dǎo)的一個(gè)企業(yè)，叫鄉(xiāng)村基,，它是中國中式快餐的第一品牌,，也是中國最早在納斯達(dá)克上市的的餐飲企業(yè)，現(xiàn)在的直營店數(shù)量已經(jīng)有1000家了,。結(jié)果上市后迫于業(yè)績壓力,，到一些不該開店的城市開店，然后業(yè)績什么的都迅速下滑,，最后退市,。舉這個(gè)例子是想告訴大家，我們在看到資本這項(xiàng)資源的長處之外,，還要事先考慮清楚它有什么樣的限制,。否則，很可能產(chǎn)生反作用,。有過這樣的教訓(xùn)之后,，鄉(xiāng)村基再次接受資本投資前,，就跟投資人講好，資本進(jìn)到企業(yè)是要為我們的事業(yè)服務(wù),，為創(chuàng)造顧客服務(wù)的,，為最終成果服務(wù)。有了這樣的共識,，企業(yè)和資本才能更好發(fā)揮各自的長處,，創(chuàng)造更大價(jià)值。所以,，當(dāng)我們認(rèn)識到一項(xiàng)資源的長處與限制之后,，就知道該如何正確地應(yīng)用它了。重要的資源更多地存在于外部，我們要用我們獨(dú)特的知識（很重要的一項(xiàng)資源）將外部資源變成或者是放大外部成果,。這就是企業(yè)經(jīng)營,。也就是說，一家好的公司,，最終成果大多來自于外部,。第四個(gè)，資源的組合形成一個(gè)整體,，服務(wù)于事業(yè),。資源的組合形成一個(gè)整體，最終服務(wù)于事業(yè),。關(guān)鍵還是要靠大家去放大資源,。不過，在放大資源時(shí)通常會有一個(gè)天然的限制因素,，就是各自扮演的角色。角色,，按職級劃分,，可以分為高層、中層,、基層……,；按功能劃分，可以劃分為營銷,、開發(fā),、人力……；按時(shí)間維度劃分,，可以分為老人,、新任,、空降兵……杜拉克并不反對以上劃分，但是它的有效性并不是必然的,，也就是說高層不一定有效,，基層的有效性不一定低。對此,，杜拉克有一種非常特別的劃分方法,，叫體力工作者、知識工作者和管理者,。不同的角色放大資源的方式也不盡相同,。體力工作者投入的是體力，是肌肉和汗水,，產(chǎn)出的是一些有形的,，本身是具有效用的產(chǎn)品。他更像機(jī)器一樣,。對體力勞動者而言,，他們所重視的只是效率，所謂效率,，可以說是“把事情做對”的能力,，而不是“做對的事情”的能力。知識工作者是一個(gè)人,，他不僅僅只是一臺機(jī)器,，他會思考自己的未來和企業(yè)有什么樣的關(guān)系。他并不生產(chǎn)本身具有效用的產(chǎn)品,，他生產(chǎn)的是知識,、創(chuàng)意和信息，他主要工作是思考,，這背后要作判斷,，判斷哪些是對的事情。那么,，何為管理者呢,？知識工作者并不等同于管理者。杜拉克在“誰是管理者”一節(jié)中提出,，在一個(gè)現(xiàn)代的組織里,，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任,，因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果,，那么他就是一位管理者。經(jīng)營能力對企業(yè)機(jī)構(gòu)而言,，也許是推出一項(xiàng)新產(chǎn)品,，或擴(kuò)大某一市場的占有率,。這樣一位管理者，不能僅以執(zhí)行命令為滿足,，他必須做出決策,，并承擔(dān)起做出貢獻(xiàn)的責(zé)任。
首先,，管理者能否管理好別人,，從來沒有被驗(yàn)證過。我們在談成果的時(shí)候,，一定要帶入競爭視角,。檢視自己負(fù)責(zé)的工作,，有效性如何？檢視自己負(fù)責(zé)的工作,，有沒有將委托（信任）給我的資源放大為成果,？ 關(guān)于資源，可以從4個(gè)視角去理解：我認(rèn)識,、理解和發(fā)現(xiàn)了什么資源,？資源的特點(diǎn)是什么？重要的資源在外部,；資源的組合形成一個(gè)整體,，服務(wù)于事業(yè)。
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