德魯克特殊的家庭背景,、傳奇式的經(jīng)歷、淵博的學(xué)識(shí)及睿智的才思,，使其在政治,、法律、社會(huì),、管理,、歷史等多個(gè)學(xué)科領(lǐng)域都留下了精辟的見(jiàn)解和耐人尋味的啟示。管理學(xué)更是他一生耕耘的主要園地,。在此領(lǐng)域,，他成就卓著。他是推動(dòng)管理學(xué)發(fā)展成為一門(mén)嚴(yán)肅科學(xué)的先驅(qū),，是現(xiàn)代“管理叢林”中經(jīng)驗(yàn)主義管理思想流派的創(chuàng)立者和代表人物,。在《卓有成效的管理者》一書(shū)中，德魯克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效,。這本書(shū)是德魯克最著名的管理學(xué)著作之一,，傾注了德魯克極大的心血。   幾年前曾讀過(guò)一次，最近作為一個(gè)管理者細(xì)細(xì)研讀,，又有新的體會(huì),。同時(shí)將其中的經(jīng)典語(yǔ)句記錄下來(lái)，和大家分享,。

1,、“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味,，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生”,。那些“心中無(wú)數(shù)決心大”的誓師大會(huì)表面上是轟轟烈烈，但從本質(zhì)上看對(duì)提高管理的有效性卻沒(méi)有任何幫助,。

2,、管理的有效性體現(xiàn)在速度上，“在組織而言,，需要個(gè)人提供其貢獻(xiàn),，在個(gè)人而言，需要組織作為達(dá)到個(gè)人目的的工具,。

3,、“……有人單獨(dú)作戰(zhàn)，無(wú)一部屬,，然而仍不失為管理者”,。德魯克將“那些促進(jìn)機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，負(fù)有行動(dòng)和決策責(zé)任的知識(shí)工作者”都稱(chēng)為管理者,?！肮芾碚摺币辉~，將泛指知識(shí)工作者,、經(jīng)理人員和專(zhuān)業(yè)人上成果的決策,。

4、“在組織內(nèi)部不會(huì)有成果出現(xiàn),，一切成果都是發(fā)生在組織外部,。

5、“組織中的管理者通常會(huì)遇到四種情況,，而他自己基本無(wú)法控制,。每種情況都會(huì)向他施加壓力，將工作推向無(wú)效,，使機(jī)構(gòu)動(dòng)作不靈：（1）管理者的時(shí)間往往只屬于別人,，而不屬于自己；（2）管理者往往被迫按照老一套方法開(kāi)展工作,；（3）只有當(dāng)別人使用管理者的貢獻(xiàn)時(shí),，管理者才具有有效性,；（4）管理者身處組織之內(nèi),，但如果他要有效工作,，還必須努力認(rèn)識(shí)組織以外的情況?！?/p>

6,、卓有成效的管理是可以學(xué)會(huì)的。

7,、管理者做事必須有效,。

8、要做到卓有成效,，僅靠天資聰明,、工作努力或知識(shí)淵博是不夠的。要使你的工作卓有成效,，還必須要有其他的一些因素,。一般來(lái)說(shuō)，管理者普遍才智較高,、想像力豐富,，并具有很高的知識(shí)水準(zhǔn)。但是一個(gè)人的有效性,，與他的智力,、想像力或知識(shí)之間，幾乎沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián),。有才能的人往往最為無(wú)效,，因?yàn)樗麄儧](méi)有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果。他們也不知道,，一個(gè)人的才能,，只有通過(guò)有條理、有系統(tǒng)的工作,，才有可能產(chǎn)生效益,。

9、智力,、想像力及知識(shí),，都是我們重要的資源,，但是,，資源本身是有一定局限的，只有通過(guò)管理者卓有成效的工作,，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果,。

10,、我們無(wú)法對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們,。知識(shí)工作者本人必須自己管理自己,，自覺(jué)地完成任務(wù)，自覺(jué)地做出貢獻(xiàn),，自覺(jué)地追求工作效益,。

11、的確,，誰(shuí)也不知道一位知識(shí)工作者在想什么,。然而，思考確是他的本分,，他既然是在思考,，他就是在工作。

12,、知識(shí)工作者的工作動(dòng)力,，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就,。如果他的工作缺少有效性,，那么他對(duì)做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人,。

13,、知識(shí)工作者必須做到一些體力工作者不需要做的事，他必須具有有效性,。而且,，他不能只顧到他的產(chǎn)品本身的效用。

14,、在一個(gè)現(xiàn)代組織里,，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任,，因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果,，那么他就是一位管理者。

15,、知識(shí)工作不能用數(shù)量來(lái)衡量,，也不能用成本來(lái)衡量。衡量知識(shí)工作者主要應(yīng)看其結(jié)果,，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或管理工作的繁簡(jiǎn),。

16、在今天最普通的機(jī)構(gòu)中,，不論是企業(yè)機(jī)構(gòu),、政府機(jī)構(gòu),、研究機(jī)構(gòu)還是醫(yī)療機(jī)構(gòu)中，到底有多少人必須做具有重大意義且具有決定性影響的決策,？要知道所謂的知識(shí)權(quán)威,，實(shí)際上與職位權(quán)威同樣是合法的?；谥R(shí)權(quán)威所做的決策,，與高級(jí)管理層所做的決策具有相同實(shí)質(zhì),。

17,、理者的時(shí)間只屬于別人，而不屬于自己

18,、管理者往往被迫于“日常運(yùn)作”,，除非他們敢于采取行動(dòng)來(lái)改變周?chē)囊磺小Ｊ构芾碚呷狈τ行缘牡谌?xiàng)現(xiàn)實(shí)因素,，是管理者本身處于一個(gè)“組織”之中,，只有當(dāng)別人能夠利用管理者的時(shí)候，管理者才算有效,。

19,、對(duì)管理者的有效性而言，最重要的人物,，往往并不是管理者直接控制的下屬,，而是其它部門(mén)的人，即所謂“旁系人士”或是管理者本人的上司,。一位管理者如果不能與這些主主動(dòng)接觸,，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒(méi)有有效性可言,。

20,、最后，管理者是身處一個(gè)組織的“內(nèi)部”,，受到組織的局限,。具體地說(shuō)，在組織的內(nèi)部,，不會(huì)有成果出現(xiàn),，一切成果都存在于組織之處。

21,、這種外部環(huán)境是真正的現(xiàn)實(shí),，而這個(gè)現(xiàn)實(shí)卻不是能從組織的內(nèi)部有效控制的，充其量也必須內(nèi)外兩方面共同作用才能產(chǎn)生成果,。

22,、所以,，我們?nèi)斡玫娜瞬牛淦淞克荒茉谀骋豁?xiàng)能力方面比較優(yōu)秀,。而某一項(xiàng)能力較強(qiáng),，自然在其他能力方面就不免平平了。

23,、我們不能一味拔高能力的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)期望管理者的績(jī)效,，更不能期望萬(wàn)能的人才來(lái)達(dá)成績(jī)效。我們只有通過(guò)改進(jìn)工作的手段來(lái)充分發(fā)揮人的能力,，而不應(yīng)該期望人的能力突然提高,。

24、但是,，這種精而后博的人與通才不同,。通才也和天才一樣，可遇而不可求,。我們應(yīng)該努力的是,，學(xué)會(huì)善用那些專(zhuān)精于某一領(lǐng)域的人。也就是說(shuō),，我們必須提高有效性,。所謂有效性，就是使能力和知識(shí)資源能夠產(chǎn)生更多更好成果的一種手段,。

25,、卓有成效對(duì)我來(lái)說(shuō)起碼有兩方面的意義。第一,，當(dāng)管理顧問(wèn)其實(shí)就是做智囊,，別無(wú)任何權(quán)力，但管理顧問(wèn)卻必須有效,，否則將會(huì)一事無(wú)成,。第二，最有效的管理顧問(wèn)也得仰仗委托機(jī)構(gòu)的內(nèi)部人士來(lái)合作完成工作,。

26,、卓有成效的管理者有一人共同點(diǎn)，那就是他們?cè)趯?shí)踐中都要經(jīng)歷一段訓(xùn)練,，這一訓(xùn)練使他們工作起來(lái)能卓有成效,。反之，我也發(fā)現(xiàn),，一個(gè)人如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)這些訓(xùn)練,，則無(wú)論他有多大的智慧，多大的努力,、多大的想象力和多豐富的知識(shí),，也必是一位缺乏有效性的管理者,。換句話說(shuō)，有效性是一種后天的習(xí)慣,，是一種實(shí)踐的綜合,。

27、下列五項(xiàng)是要成為一個(gè)卓有成效的管理者,，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：（1）有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方,。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)有系統(tǒng)地工作,，來(lái)善用這有限的時(shí)間,。（2）有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作,，而是為成果而工作,。他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開(kāi)頭就探究工作的技術(shù)和手段,，他們會(huì)首先自問(wèn)：“別人期望我做出什么成果？”（3）有效的管理者善于利用長(zhǎng)處,，包括自己的長(zhǎng)處,、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處,。他們還善于抓住有利形勢(shì),，做他們想做的事。（4）有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域,，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中,，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們知道：要事第一,。重要的事先做,，不重要的事放一放。（5）最后,，有效的管理者必須善于做有效的決策,。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問(wèn)題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟,。

28,、身為管理者，不管他是不是經(jīng)理人,，總有許多時(shí)間耗用于毫無(wú)貢獻(xiàn)的工作上,。大量時(shí)間都不可避免地浪費(fèi)了。而且他在組織中的地位越高,，組織對(duì)他的時(shí)間要求往往越大,。

29,、每一位管理者的時(shí)間，都有很大部分是被浪費(fèi)掉的,。表面上看起來(lái),，每件事似乎都非辦不可，但實(shí)際上地毫無(wú)意義,。

30,、每一位知識(shí)工作者，尤其是每一位管理者,，要想有效就必須能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用,。如果將時(shí)間分割開(kāi)來(lái)零星使用，縱然總時(shí)間相同,，結(jié)果時(shí)間也肯定不夠,。

31、知識(shí)工作者要想取得成果和績(jī)效,，就必須著眼于整個(gè)組織的成果和績(jī)效,。換句話說(shuō)，他還得勻出時(shí)間來(lái),，將目光由自己的工作轉(zhuǎn)到成果上,；由他的專(zhuān)業(yè)轉(zhuǎn)到外部世界，因?yàn)橹挥型獠渴澜绮庞锌?jī)效可言,。

32,、組織規(guī)模越大，管理者實(shí)際可掌握的時(shí)間少,。身為管理者,，也因此更應(yīng)該知道自己的時(shí)間用在什么地方，并且更應(yīng)該妥善運(yùn)用那剩下來(lái)可自由支配的少量時(shí)間了,。

33,、在我認(rèn)識(shí)的許多卓有成效的管理者中，有人做決策很快,，也有人比較慢,。但是，不管他們決策的速度快慢,，只要是遇到人事問(wèn)題,，他們總是決定得很慢，而且常常需要經(jīng)過(guò)多次考慮,，才能最后定案,。

34、東歐斯拉夫人有句諺語(yǔ)：“用腳走不通的路，用頭可以走得通,?！边@句諺語(yǔ)，我們不妨把它視為“能量守恒定律”,。意思就是說(shuō)：一件工作,，用“腳”的時(shí)間越少（體力勞動(dòng)），則需用“頭”的時(shí)間肯定越多（腦力勞動(dòng)）,。

35,、有效的管理者懂得有系統(tǒng)及誠(chéng)懇地問(wèn)他的下屬：“請(qǐng)你想想看，我常做哪些浪費(fèi)你的時(shí)間而又不產(chǎn)生效果的事情,？”問(wèn)這樣的問(wèn)題,，而且問(wèn)得對(duì)方敢說(shuō)真心話，才是有效管理者的特色,。

36,、事實(shí)上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作,，絕不會(huì)有太大的風(fēng)險(xiǎn),。人總有一種傾向，高估自己地位的重要性,，認(rèn)為許多事非躬親不可,。縱然是最有效的管理者,，仍然免不了有許多不必要的和非生產(chǎn)性的工作。

37,、人員過(guò)多,，也常造成時(shí)間浪費(fèi)。另一個(gè)常見(jiàn)的浪費(fèi)時(shí)間的原因,，是組織不健全,。其表現(xiàn)就是會(huì)議太多。

38,、所謂會(huì)議,，顧名思義，是靠集會(huì)來(lái)商議,，是組織缺陷的一種補(bǔ)救措施,。我們開(kāi)會(huì)時(shí)就不能工作，工作時(shí)就不能開(kāi)會(huì),，誰(shuí)也不能同時(shí)又開(kāi)會(huì)又工作,。

39、原則上,，一位管理者的時(shí)間,，絕不能讓開(kāi)會(huì)占用太多,。會(huì)議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng),，也表示單位設(shè)置不當(dāng),。

40、一位管理者的職位越高,，其不能自行支配的時(shí)間也一定越多,。組織的規(guī)模越大，其用于維系組織運(yùn)行,，而非用于發(fā)揮組織功能及生產(chǎn)的時(shí)間也一定越多,。

41、因此,，有效的管理者知道他必須集中他的自由時(shí)間,。他知道他需要集中整塊時(shí)間，時(shí)間分割成許多段,，等于沒(méi)有時(shí)間,。所以，時(shí)間管理的最后一步,，應(yīng)該是將可由管理者自行支配的零碎時(shí)間集中起來(lái),。不過(guò)，話又得說(shuō)回來(lái)：集中自己的時(shí)間,，集中的“方法”倒在其次,，重要的是時(shí)間如何用法。許多人把次要的工作集中起來(lái)辦理,，因而勻出一段整塊時(shí)間來(lái),。但這要的方法并無(wú)太大的作用。

42,、有效地管理者一定注重貢獻(xiàn),，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。他常自問(wèn)：“對(duì)我服務(wù)的機(jī)構(gòu),，在績(jī)效和成果上,，我能有什么貢獻(xiàn)？”他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任,。

43,、重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性,，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：（1）自己的工作,，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響；（2）自己與他人的關(guān)系,，包括對(duì)上司,、對(duì)同事和對(duì)下屬；（3）各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用,，例如會(huì)議或報(bào)告等,。

44、可是大多數(shù)的管理者都做不到這一點(diǎn),。他們重視勤奮,，但忽略成果。他們耿耿于懷的是：所服務(wù)的組織和上司是否虧待了他們,，是否該為他們做些什么,。他們抱怨自己沒(méi)有職權(quán)，結(jié)果是做事沒(méi)有結(jié)果,。

45,、一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán),，那不論其職位有多高,，也只能算是別人的“下屬”。反過(guò)來(lái)說(shuō),，一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人,，一個(gè)注意對(duì)成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小,，也應(yīng)該算是“高層管理人員”,，因?yàn)樗軐?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)。

46,、重視貢獻(xiàn),，才能使管理者的注意力不為其本身的專(zhuān)長(zhǎng)所限，不為其本身的技術(shù)所限,，不為其本身所屬的部門(mén)所限，才能看到整體的績(jī)效,，同時(shí)了才能使他更加重視外部世界,。只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。

47,、管理者如果不自問(wèn)“我可以做出什么貢獻(xiàn)”,，他在工作中就不會(huì)有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，甚至可能把目標(biāo)搞錯(cuò)而且特別容易對(duì)“貢獻(xiàn)”一詞只有狹義的理解,。

48,、一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：直接成果；樹(shù)立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值以的重新確認(rèn)；培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)明天所需要的人才,。如果在成效中缺少這三方面中的任何一個(gè)方面,，那么機(jī)構(gòu)就會(huì)衰敗甚至垮臺(tái)。

49,、當(dāng)然,，直接成果應(yīng)該是最重要的。

50,、一位管理者能重視貢獻(xiàn),，是人才發(fā)展最大的動(dòng)力，因?yàn)槿丝梢噪S外加的要求調(diào)整自己,。重視貢獻(xiàn)的管理者還可以幫助那些與他共事的人將眼光放得更遠(yuǎn),，這樣也就提高了他們的工作水準(zhǔn)。

51,、一個(gè)人如果要成為管理者,，換句話說(shuō)，如果愿以貢獻(xiàn)為目標(biāo),，就必須使自己的“產(chǎn)品”――即他的知識(shí)能為別人所用,。卓有成效的管理者都懂得這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄兌加邢氚压ぷ鞲傻酶玫男睦韯?dòng)力,，總想了解別人需要什么,、發(fā)現(xiàn)了什么以及能理解些什么。他們會(huì)向機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員（包括他們的上司,、下屬,，特別是其他部門(mén)的同事）提出這樣的問(wèn)題：“為便于你為機(jī)構(gòu)做出貢獻(xiàn)，你需要我做些什么貢獻(xiàn),？需要我在什么時(shí)候,，以哪種形式，用什么方法來(lái)提供這些貢獻(xiàn),？”

52,、在一個(gè)組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者,，往往并沒(méi)有良好的人際關(guān)系,。而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系,，他的工作也因此而富有成效,。

53、有效的人際關(guān)系,，有下列四項(xiàng)基本要求,。而著眼于貢獻(xiàn),，正可滿(mǎn)足這些條件：互相溝通；團(tuán)隊(duì)合作,；自我發(fā)展,；培養(yǎng)他人。僅靠上對(duì)下的單向關(guān)系,，溝通永遠(yuǎn)不可能成功,。

54、我們都有這樣的經(jīng)驗(yàn)：由下屬自己設(shè)定的目標(biāo),，往往會(huì)出乎主管的意料之外,。換言之，主管和下屬者看問(wèn)題的角度往往極不相同,。下屬越是能干,，就越愿意自己承擔(dān)責(zé)任，他們的所見(jiàn)所聞,，所看到的客觀現(xiàn)實(shí),、機(jī)會(huì)和需要，也越與他們的主管不同,。下屬的結(jié)論和主管的期望往往是明顯對(duì)立的,。

55、有效的管理者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處,。利用好這些長(zhǎng)處可以給你帶來(lái)真正的機(jī)會(huì),。充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的惟一目的,。要知道任何人都必定有很多缺點(diǎn)和短處,，而缺點(diǎn)和短處幾乎是不可能改變的。但是我們地可以設(shè)法使其不發(fā)生作用,。管理者的任務(wù),，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共同完成任務(wù),。