就說說這個貌似空的話題,，怎么來落地吧，同時還要兼顧到通用性,。

從文件信息整理開始,，  

1. 組織結構圖  快速過完組織結構圖，關注各個組織和部門的業(yè)務職能是否明確,，職責是否清晰,。了解即可，為后面的動作做準備,。組織結構圖就像是人力資源行軍打仗的地形圖，排兵布陣就是在組織結構圖上,，這個圖長期來看是動態(tài)變化的,，這個變化是人力資源工作要參與的，包括整合,、衍生,、合并等。 

   2.人員分布圖  把人員分布圖按照組織結構顯示出來,，把組織結構圖和人員分布圖做對比,。把顯性空缺的職位和隱性空缺的職位識別出來，同時再思考下出有沒有冗員的成分，思考即可,。再進一步把目前的人員和崗位的匹配度排列出來,，先用崗位標準來評估人。接著再單獨來評估人,，把人的潛力識別出來,。這樣人的資源情況就可以掌握了。人員分布圖需要些時間,，因為要獲取一手信息和二手的信息,，尤其是二手信息獲取的準確性也要有自己的判斷。

   3.人力成本數據

   把近12個月的人力成本數據拉出來,，看看變化趨勢,，找一找人力成本每一個變化節(jié)點的原因，把原因在數據旁邊標注出來,。

   4.人員流動數據  入職和離職的數據信息,，以及變化，這個讓下屬制作提交即可,。關鍵是想辦法如何去優(yōu)化入職數據,，比如改進招聘策略。如何去解決人員流失性問題,。

     5.公司的商業(yè)模式和價值鏈  其實也可以把這一步放在第一步組織結構圖之前,，因為組織結構圖是根據商業(yè)模式影響下產生的。價值鏈是更有利于了解公司業(yè)務價值的產生,。不要小看這些東西,，這是公司運作的根本。當有新業(yè)務產生的時候,，作為人力資源負責人只點頭說做好支持工作嗎,？能不能在管理會議上提出有效的建議，就看對商業(yè)模式和價值鏈的理解與揣摩,。否則只能被動等待業(yè)務部門下工作訂單,，作為公司的顧問，顧問的關鍵一項工作就是幫助服務上級或客戶部門做決策,。

   6.公司現(xiàn)階段目標和業(yè)務達成情況  無論公司的目標管理到什么程度,，人力資源負責人內心里要能識別出成果指標、績效指標和關鍵績效指標,。不強求KPI還是OKR工具,，運用能力足夠，兩者都可以取其利,。以目標為參照才能更好的了解業(yè)務達成的情況,，才能決定人力資源工作具體的發(fā)力點在哪里,。并不是所有模塊一起發(fā)力，而是根據業(yè)務達成情況和目標對應,，才有輕重緩急,。上面的人力成本變化和人員流動變化才知道資源的分配是怎么樣的。了解目標的達成和人員分布才能決定是投入培訓資源還是激勵資源,，了解業(yè)務擴張還是精簡,，才能知道離職率的高低意義。,。,。。

7.人力資源流程和管理風險識別  管理的細節(jié)體現(xiàn)是流程和機制（當然最終體現(xiàn)是業(yè)績成果）,，一個創(chuàng)業(yè)公司從0到1是創(chuàng)新和生命力,，但人力資源工作從0到1只是入門級。沒有流程和機制的人力資源管理,，永遠都是看人下菜,，跟著感覺走。當然頁不是取拷貝別的公司的流程制度拿來主義,，而是根據目前的公司現(xiàn)狀,，做取舍做定制。而且還要做風險識別,，否則時間都浪費在擦屁股上,。管理風險識別做到上醫(yī)治未病，好虛哈,，怎么治,？就是靠流程和機制來治。