一輪又一輪的家電企業(yè)品類多元化擴張的周期，如今再次走到新一輪發(fā)展周期拐點,。往前走,，眾多家電企業(yè)旗下的多品類布局面臨著再次“選擇”，是繼續(xù)堅持“全品類一起走”,，還是調(diào)整“做強做精優(yōu)勢品類,，放棄一些非強勢品類”，并通過合作,、合營的策略協(xié)同發(fā)展,？

華辛||撰稿

市場的第一次調(diào)整，都是機會,。但對于眾多家電企業(yè)來說,，今年以來的調(diào)整并不意味著新一輪反彈、復(fù)蘇和沖刺,，也有可能是新一輪的拐點,，比如說斷臂煥新、或收縮戰(zhàn)線,。

隨著2021年家電市場競爭,，正在快速開啟第三季度的競爭大幕，一個全新的經(jīng)營拐點也擺在眾多頭部家電企業(yè)的面前,，核心內(nèi)容不是如何進一步做大做強,，也不是走出低價格戰(zhàn)泥潭探索高質(zhì)量發(fā)展新賽道。而是如何再次面對“品類多元化”擴張進行再次選擇：是繼續(xù)加大投入解決弱勢品類的經(jīng)營提質(zhì)增量,，還是果斷放棄一些缺乏競爭優(yōu)勢的品類,，轉(zhuǎn)而通過聯(lián)營、投資,、合作等方式推動“全品類,、全套家電”經(jīng)營落地？

過去幾年,，受到智能家居戰(zhàn)略落地,，以及家電市場上全套、全屋方案消費趨勢等各種力量的拉動,，眾多家電企業(yè)再次開啟了新一輪的品類多元化擴張,。最具代表性的，就是大量的黑電企業(yè)紛紛快馬揚鞭進軍白電,、廚電,，以及小家電行業(yè)。其中長虹、TCL,、康佳,、創(chuàng)維黑電企業(yè)等紛紛將重心都投入了白電、廚電等多品類的擴張,，從而試圖建立一個橫跨“家庭全場景”的家電解決方案,。

雖然早在多年前，長虹就通過收購美菱實現(xiàn)家電全品類的業(yè)務(wù)布局,，但是直到最近幾年,，長虹才通過“長虹美菱中國區(qū)”的組織架構(gòu)打造，才真正明確電視機,、空調(diào),、冰箱，向洗衣機,，以及全套廚電,、小家電等多品類的經(jīng)營新格局。

同樣TCL家電業(yè)務(wù),，雖然很早就完成電視機,、空調(diào)、冰箱的布局,，但直到TCL家電業(yè)務(wù)從上市公司剝離成為TCL實業(yè)控股的主體后,，其家電全品類布局才開始加速。特別是在套系列的浪潮下,，今年TCL不只是自身從大家電向廚電,、小家電拓展，同時還通過收購奧馬電器意在夯實彩電業(yè)務(wù)之后冰箱的競爭力,。

康佳則通過投資或收購工廠等方式,，快速完成原有電視機、冰箱,、洗衣機業(yè)務(wù)之外，借助新飛夯實冰箱規(guī)模,，通過倍科工廠提升洗衣機產(chǎn)能,，通過韓電空調(diào)打造自有空調(diào)體系，最終形成多品牌,、多品類的全家電品類格局,。不過，目前康佳與新飛在廚電,、小家電業(yè)務(wù)上并沒有采取自營,，而是通過品牌授權(quán)給第三方合作。

創(chuàng)維集團一直對于家電全品類充滿期待和想象,。這一點源自于公司創(chuàng)始人黃宏生的情結(jié)：一是從營收規(guī)模的角度來看,，要通過品類多元化擴張,，才能做大創(chuàng)維集團的營收規(guī)模，單靠一個電視機是很難的,；二是對于創(chuàng)維集團來說,，是一個綜合性的家電集團，必須要有全品類業(yè)務(wù),。為此,，在彩電業(yè)務(wù)之外，黃宏生為加快推動空冰洗,，以及廚電業(yè)務(wù),，對公司體制進行變革，允許包括吳啟楠在內(nèi)的管理層持股,，如今甚至為激發(fā)白電團隊熱情,，還要拆分冰洗業(yè)務(wù)為主體的創(chuàng)維電器上市。

除了黑電企業(yè)紛紛向白電,、小家電,、廚電的多品類擴張，白電行業(yè)中的空調(diào)企業(yè)們最近幾年以來也在掀起新一輪的品類擴張,。相對于海爾,、美的、海信們早早就完成了多品類的占位和布局,，這幾年來包括格力,、格蘭仕、奧克斯,、志高等企業(yè),，則開始了新的品類擴張。最具代表性的,，就是格力,、格蘭仕。

目前在家電業(yè)務(wù)上除了電視機外,，格力在其它品類上已完成“自有產(chǎn)線”主導(dǎo)下的品類擴容擴張,，從低調(diào)收購晶弘冰箱，發(fā)展大松小家電,，又以格力品牌進軍小家電多年后,，再度進軍洗衣機、廚電等多個品類,。雖然格力這幾年來仍是空調(diào)一枝獨秀,，但其它品類也在穩(wěn)步推進之中。格蘭仕則屬于“兩條腿走路”：一方面，在原有的多品類產(chǎn)業(yè)鏈布局基礎(chǔ)上,，格蘭仕從小家電再次向大家電開啟擴張,；另一方面，在格蘭仕平臺之外,，又通過資本收購惠而浦中國公司,，從而實現(xiàn)在白電、廚電業(yè)務(wù)上的進一步擴張,。目前,，格蘭仕體系已經(jīng)完成多品牌下的家電多品類擴張，除了電視機之外,，其它品類均已完成,。

此外，奧克斯,、志高這些年來,，在經(jīng)歷過一輪的品類自主擴張后，發(fā)現(xiàn)自主經(jīng)營面臨的挑戰(zhàn)不小,，于是最近再次回歸品牌授權(quán)經(jīng)營的賽道,，將空調(diào)之外的品類基本上對外授權(quán)給不同的企業(yè)經(jīng)營。同樣在廚電小家電領(lǐng)域,，目前包括方太,、老板、九陽等企業(yè),，則相互開啟了廚電,、生活電器等品類的相互擴張。本質(zhì)上就是要通過品類擴張滿足在廚房空間下更多用戶的需求,，同時也實現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模的提升,。

可以看到，最近幾年以來整個一線家電市場上,，最大變化還是一些行業(yè)頭部的,，以及單品類冠軍型企業(yè)們，正在加速推動品類的多元化擴張,。從目前各個企業(yè)的操作思路來看,，基本上都是基于“自主可控”大戰(zhàn)略下的品類擴容：一類，像格蘭仕,、康佳這樣的資本并購或收購，實現(xiàn)了品牌和品類的同時擴張,；另一類,，像格力、創(chuàng)維這樣，通過自主建立產(chǎn)線,、產(chǎn)業(yè)園等方式堅持自主驅(qū)動,；還有一類，為了追求短時間的快速多品類布局,，主要還是對外的貼牌代工,。

不管是采取怎樣的路徑和模式，如今對于很多家電企業(yè)來說,，都面臨著一個共同的挑戰(zhàn)：除了主業(yè)之外,，其它新興發(fā)展和布局的品類，并沒有在一定的周期內(nèi)真正形成并建立絕對的市場競爭力,?？梢钥吹剑耸召彽钠放坪推奉愔?，很多企業(yè)通過自主建廠,、自有渠道、自有體系推動的新品類,，一直沒有形成在市場上“暢銷兩旺”,、“口碑走旺”的局面。出現(xiàn)這種情況的原因,，顯然還是企業(yè)內(nèi)部管理和經(jīng)營上的問題,。比如，讓強勢品類帶動弱勢品類,，卻面臨著強扭的瓜不甜等問題,。

如今，很多家電企業(yè)的品類多元化遭遇兩大挑戰(zhàn)：一是,，這些品類的產(chǎn)品都有,，但在主流市場和主流消費群體面前，沒有什么存在感,；二是,，這些品牌的名氣都大，但這些新擴張的品類市場競爭力弱,，沒有什么競爭力,。所以，接下來一些家電企業(yè)是時候進行選擇和突破了,。

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