本文來自微信公眾號(hào)：啟承資本（ID：genbridge），原文標(biāo)題：《啟承View | 日本折扣業(yè)態(tài)的最優(yōu)解——解析唐吉訶德（上）》,，作者：啟承資本
2020年,，唐吉訶德（集團(tuán)名稱：泛太平洋國際控股）以800家門店，16819億日元收入（約1000億人民幣）,，成為了日本收入排名第4的零售企業(yè),。
不同于歐美的Costco,、Aldi、沃爾瑪?shù)日劭蹣I(yè)態(tài)通過減少SKU和低運(yùn)營成本實(shí)現(xiàn)價(jià)格優(yōu)勢的模式,，唐吉訶德采用了全直營,、3000平米以上大店，上萬SKU密集陳列,、30%低價(jià)尾貨+70%正價(jià)折扣混合銷售的模式,，給消費(fèi)者帶來一種價(jià)格便宜選擇豐富的印象。
唐吉訶德模式的成功得益于其能力與日本零售流通的特殊性之間的匹配,。本文將從日本零售宏觀角度切入到折扣店行業(yè)的發(fā)展,，嘗試解碼日本折扣之王的致勝之道。
問題一：什么樣的結(jié)構(gòu)性環(huán)境變化造就了唐吉訶德,？
唐吉訶德成立于1989年的泡沫經(jīng)濟(jì)破滅的前夕,。它的成長借助了日本經(jīng)濟(jì)泡沫后，宏觀經(jīng)濟(jì)下降,，消費(fèi)者價(jià)格敏感度的時(shí)代趨勢,。更準(zhǔn)確地說，唐吉訶德抓住了增量時(shí)代向存量時(shí)代轉(zhuǎn)移下的變量,。這些變量分別是：a. 新商品數(shù)量的爆發(fā),、b.信息爆發(fā)和產(chǎn)品生命周期的縮短、c. 便利店渠道的興起,。
變量a：存量競爭下,，新商品數(shù)量的爆發(fā)
我們首先要從日本80年代講起。80年代被人們刻上了“泡沫經(jīng)濟(jì)”的烙印,，但在泡沫的水面下,，已經(jīng)發(fā)生了看不見的變化。泡沫經(jīng)濟(jì)推起了房價(jià)和股價(jià),，高端奢侈品,、進(jìn)口汽車、高級(jí)別墅的行情達(dá)到了巔峰,，但實(shí)際上老百姓的消費(fèi)水平并沒有大幅度的提高。
1980年~1989年的十年間,，每年每家庭的實(shí)際消費(fèi)支出增速在2%左右,，遠(yuǎn)不如上一個(gè)十年的4%~5%。
經(jīng)濟(jì)紅利的減少讓消費(fèi)品品牌不得不加強(qiáng)品類拓展和新品研發(fā),，維持企業(yè)收入的增速,。比如80年代末的日清食品就通過組織改革，增加品牌矩陣,，提高價(jià)值鏈周轉(zhuǎn)速度,，讓上新速度從每年4個(gè)SKU上升到每年600個(gè)SKU,。這個(gè)現(xiàn)象和中國現(xiàn)在上新數(shù)量爆發(fā)以及品牌海量SKU測爆品的打法有著相似之處——為了保增長，放棄利潤,，優(yōu)先收入,。
變量b：信息的爆發(fā)和商品生命周期的縮短
80年代消費(fèi)文化鼎盛時(shí)期也隨之帶來了消費(fèi)信息的爆炸。日本學(xué)者山崎和正在《柔軟的個(gè)人主義的誕生-消費(fèi)社會(huì)的美學(xué)》之中分析到,，現(xiàn)代的消費(fèi)者不僅僅在消費(fèi)產(chǎn)品,，還在消費(fèi)關(guān)于消費(fèi)品的信息并且參與到信息的生產(chǎn)之中。如果說第二產(chǎn)業(yè)是人與自然的搏斗,，那么第三產(chǎn)業(yè)便是人與人的游戲,。零售行業(yè)的重心從生產(chǎn)和流通，轉(zhuǎn)移到了消費(fèi)本身,。
和這個(gè)現(xiàn)象呼應(yīng)的,，則是日本雜志媒體猶如雨后春筍般上漲的勢頭。日本的雜志從1970年的2319種,，上升至1980年的3225種,，每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域都有幾個(gè)雜志，每個(gè)雜志中都有著站在消費(fèi)者角度生產(chǎn)消費(fèi)信息的素人KOL,。
到了90年代,，這個(gè)趨勢不僅持續(xù)，還多了另一個(gè)屬性：消費(fèi)信息傳播的加速,。此屬性離不開數(shù)字媒體的發(fā)展,。手機(jī)等多媒體信息平臺(tái)的出現(xiàn)，提高了信息傳播的速度,。這一屬性大大縮短了產(chǎn)品的生命周期,。一個(gè)產(chǎn)品通過某個(gè)媒體渠道突然變?yōu)樵掝}產(chǎn)品，出現(xiàn)“沸騰現(xiàn)象“,，但過了2周后熱度完全“冷卻”,。“沸騰-冷卻”現(xiàn)象的常態(tài)化,，讓很多品牌看到熱度急忙投入生產(chǎn),，但等到商品到齊后已經(jīng)成為了壓箱貨。
如馬克思在《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)批判》中所說,，商品的價(jià)值只有在最后一刻轉(zhuǎn)換成貨幣后才會(huì)被驗(yàn)證,。這個(gè)步驟稱之為“商品的驚險(xiǎn)的跳躍”。資本主義市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下,，誰都不能保證生產(chǎn)的產(chǎn)品可以成功跳躍,。“沸騰-冷卻現(xiàn)象”的出現(xiàn)給“跳躍”增添了新的難度。信息的爆炸和加速導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期的縮短,，考驗(yàn)著所有品牌方前端營銷和后端供應(yīng)鏈的能力,。
變量c：便利店渠道的興起，搶坑位越來越難
便利店模式的成功與否在于效率,，效率依賴著每個(gè)坑位的產(chǎn)出,。日本便利店數(shù)量從87年的7060家上升至95年的29144家，在日本零售行業(yè)中的影響力不斷擴(kuò)大,。因此品牌方為了爭奪便利店的坑位,，不得不時(shí)刻以新材料、新口味,、新包裝,、新工藝等角度推出新的產(chǎn)品。一方面吸引消費(fèi)者的眼球,，一方面和渠道方進(jìn)行博弈,。這就是為什么我們經(jīng)常能在日本看到很多“季節(jié)限量款”的產(chǎn)品。
日本的便利店渠道是新品的測試平臺(tái),。據(jù)原全家高管介紹,，100個(gè)新產(chǎn)品中能活到下一年的只有3個(gè)。零食品類每周會(huì)上新20個(gè)SKU,，如果銷售不達(dá)預(yù)期,，便利店會(huì)在1~2周內(nèi)將其下架，把剩余產(chǎn)品退還給品牌方或中間商,。近年日本便利店強(qiáng)化各自的Private Brand,，從需求端角度研發(fā)出比National Brand更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。這讓日本本土品牌不僅要面對(duì)品牌之間的競爭,，還要和渠道的高毛利Private Brand進(jìn)行對(duì)抗,。
對(duì)問題一的回答：
以上介紹的三個(gè)變量環(huán)環(huán)相扣。在天花板較低的日本市場,，消費(fèi)品品牌為了提高自身收入需要不斷測試新品,。品牌一手通過話題性新品進(jìn)行營銷，吸引消費(fèi)者的關(guān)注,，另一手積極地和渠道方展開博弈,，獲得便利店貨架上寶貴的坑位。這一存量市場競爭邏輯的特質(zhì),，導(dǎo)致上新數(shù)量大幅度增多,。
但如前面所說，100個(gè)新品只有3個(gè)能活到下一年,，剩下的97個(gè)都敗下陣來,。一位騎士穿著閃爍的盔甲高舉勝利的旗幟穿過了城門，但他的腳下卻踩著血淋淋的無數(shù)死尸,。
這些死尸都去哪里了,？
唐吉訶德就是他們的出口。
主流渠道上新越多,，整個(gè)社會(huì)的尾貨也就越多,，尾貨越多，折扣店的供給也就越多,。唐吉訶德就是基于日本零售的特點(diǎn)下誕生的企業(yè),。它就是日本零售行業(yè)的“影子"，陽面越大,，陰面也就越大,。
問題二：分析競爭對(duì)手，同時(shí)代的折扣店玩家們?yōu)楹挝茨艹晒Γ?/p>
從太平洋的對(duì)岸看著Kmart,、沃爾瑪,、Costco等美國折扣店企業(yè)的成功，日本零售行業(yè)從1980年代開始一直對(duì)折扣店業(yè)態(tài)產(chǎn)生著濃厚的興趣,，各家都積極探索打造日本版明星折扣店的機(jī)會(huì),。
這些企業(yè)可以被大致分為硬折扣和軟折扣的兩種模式：
軟折扣則是通過銷售尾貨,、壓箱貨、金融抵押品,，以產(chǎn)品本身不足為由,，實(shí)現(xiàn)超低價(jià)格，獲得第一批客流,。
硬折扣的競爭對(duì)手：大榮,、沃爾瑪、家樂福
硬折扣模式首當(dāng)其沖的旗手就是日本零售之王的大榮集團(tuán),。該企業(yè)從1960年代至2000年初,，一直為日本第一的零售企業(yè)，頂峰時(shí)期集團(tuán)收入達(dá)3000億人民幣,。
創(chuàng)始人中內(nèi)功是美國零售模式的追捧者,。他認(rèn)為美國發(fā)生的，日本也會(huì)發(fā)生,。因此在1970年代便開始下注折扣店賽道,，和Kmart合作成立了Dmart,、對(duì)標(biāo)Costco成立了Kou's、對(duì)標(biāo)沃爾瑪成立了Hypermart,、對(duì)標(biāo)Aldi成立了BIG-A,。但以上所有業(yè)態(tài)都相繼失敗，成為了導(dǎo)致大榮集團(tuán)虧損的赤字業(yè)務(wù),。
硬折扣模式的失敗有以下幾點(diǎn)原因：
1. 消費(fèi)不僅是買東西,，還是娛樂。
硬折扣為了降低成本往往犧牲了購物體驗(yàn),。店鋪裝修簡單,，讓購物過程變得枯燥。單核家庭消費(fèi)者在周末不會(huì)把硬折扣店當(dāng)成帶孩子去購物的目的地,。例如1990年代的Hypermart的男廁所為了節(jié)省成本,，沒有小便器，而是用一塊不銹鋼鐵板代替（類似老式公共廁所）,。
2. 買東西要“貨買多家”,。
日本城市密集度高，渠道和渠道之間距離近,，因此消費(fèi)者移動(dòng)成本低,。每個(gè)渠道每天都會(huì)限時(shí)推出不同的引流款，吸引消費(fèi)者前來采購,。消費(fèi)者養(yǎng)成了“貨買多家”的習(xí)慣,。而硬折扣模式往往希望消費(fèi)者一站式購物，在低毛利下,，提高客單價(jià),。但這和日本的消費(fèi)習(xí)慣并不匹配。
3. 產(chǎn)能不足,，難以實(shí)現(xiàn)垂直供應(yīng),。
硬折扣的重要一點(diǎn)在于推出Private Brands。但如下圖所示,，日本的生產(chǎn)利用率常年處于不足的狀態(tài),，超出100%（多出了的部分通過996文化彌補(bǔ)）。生產(chǎn)廠家僅會(huì)在景氣下滑期接渠道的訂單,，一旦景氣復(fù)蘇便會(huì)拒絕生產(chǎn)毛利過低的代工品牌（Private Brand）訂單,。這讓日本渠道在很長一段時(shí)間很難推出高性價(jià)比的品牌。
2000年后,，英國的Tesco,、法國的家樂福都紛紛進(jìn)入日本市場推進(jìn)折扣店模式，但都在數(shù)年內(nèi)撤出日本市場,。沃爾瑪通過收購西友超市進(jìn)入,，將其轉(zhuǎn)型為折扣店模式,，但自收購至今，西友除了利潤微增外沒有明顯的增長,。歐美硬折扣模式在日本難以生根,。
Costco在日本獲得了較大的成功。Costco沒有在日本進(jìn)行本土化調(diào)整,，堅(jiān)持自己的模式。最終是日本消費(fèi)者端學(xué)會(huì)了如何使用Costco,。家庭主婦們一同開車去采購,，多個(gè)家庭一起去分享過大的包裝，獲得最實(shí)惠的價(jià)格,。
軟折扣的競爭對(duì)手：Rogers
早期軟折扣模式比起說是商業(yè)模式,，更像是一個(gè)買賣。通過銷售尾貨,、壓箱貨,、金融抵押品，以產(chǎn)品本身不足為由,，實(shí)現(xiàn)超低價(jià)格,。在唐吉訶德誕生之前，日本也出現(xiàn)了多個(gè)軟折扣玩家,。最具代表性的為成立于1973年日本石油危機(jī)時(shí)的Rogers,。
Rogers利用了石油危機(jī)景氣下降機(jī)會(huì)，購買了中間商和品牌方積壓的庫存,，并以低價(jià)銷售,，獲得了第一個(gè)增長點(diǎn)。早期店鋪主要從破產(chǎn)的保齡球場改裝而成（如圖）,，里面堆滿了上萬個(gè)SKU的產(chǎn)品,。在東京郊區(qū)地區(qū)開出了5家店鋪，1991年企業(yè)全年收入達(dá)到了驚人的40億RMB,。
圖片來源：Rogers
但擁有先發(fā)者優(yōu)勢的Rogers未能通過規(guī)?；_店，殺入日本其他地區(qū),，搭建自己的供應(yīng)鏈和運(yùn)營體系,，成為這個(gè)行業(yè)的老大，時(shí)過數(shù)十年依舊維持著十多家店鋪的規(guī)模,。
這個(gè)原因我們可以從在Rogers的官網(wǎng)上看到：
我們是1973年在日本成立的第一家折扣店,，2016年開出了時(shí)隔十年的新店，現(xiàn)有12家店鋪,。
泡沫經(jīng)濟(jì)結(jié)束之后,，我們在10年時(shí)間內(nèi),，以“低價(jià)第一主義”為賣點(diǎn)，不斷地成長,，但近十多年我們的業(yè)績遇到了很大的瓶頸,。緩過神來發(fā)現(xiàn)，低價(jià)第一主義的時(shí)代早已結(jié)束……(中略)……我們會(huì)維持著“比哪里都便宜”的態(tài)度,，但追求“在低價(jià)內(nèi)尋找最高價(jià)值”,，為成為消費(fèi)者最喜歡的企業(yè)而進(jìn)一步成長和進(jìn)步。
日本零售學(xué)者渥美俊一在對(duì)折扣店業(yè)態(tài)的研究中諷刺道：
軟折扣因?yàn)楣?yīng)鏈的不穩(wěn)定性,，難以管理運(yùn)營,，好賣的快速售出，不好賣的積灰,，店鋪容易成為“垃圾堆”,，消費(fèi)者不忠誠，都是過來薅羊毛,，店鋪員工工作量大,，老板可能會(huì)賺些小錢，但企業(yè)最后僅剩下疲勞,。
軟折扣店Rogers雖然通過低價(jià)尾貨銷售做了一個(gè)不錯(cuò)的買賣,，但因?yàn)槲藏浬唐返牟环€(wěn)定性，未能組建扎實(shí)的供應(yīng)鏈和管理能力,，拓展成為全國渠道,。把有問題的東西賣的便宜獲得增長是一個(gè)當(dāng)然的結(jié)果，但這又成為了這個(gè)模式難以克服的挑戰(zhàn),。
對(duì)問題二的回答：同時(shí)代的折扣店玩家們?yōu)楹挝茨艹晒Γ?/strong>
硬折扣玩家：忽視消費(fèi)中的文化社會(huì)屬性,、產(chǎn)能不足難以供給Private Brand。
軟折扣玩家：供應(yīng)鏈不穩(wěn)定導(dǎo)致無法規(guī)?；?，店鋪成為垃圾堆。
下一期,，我們將回答：唐吉訶德用什么樣的能力去攻克軟折扣的缺陷,？唐吉訶德的密集陳列的核心邏輯是什么？唐吉訶德內(nèi)部管理如何維持狼性機(jī)制,？通過這些問題,，一步步揭開這家企業(yè)的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。
參考文獻(xiàn)：
? （日文）渥美俊一《折扣》1994
? （日文）山崎和正《柔軟的個(gè)人主義的誕生-消費(fèi)社會(huì)的美學(xué)》1987
? （日文）森田克德《流通爭霸史-大榮,、7-11,、伊藤洋華唐的比較分析》2004
內(nèi)部研究資料：
? 《沖在經(jīng)濟(jì)周期的浪尖，折扣店的創(chuàng)新與浪漫：日美折扣店對(duì)比和日本對(duì)標(biāo)研究》
? 《增量競爭到存量競爭轉(zhuǎn)型下的戰(zhàn)略（1）價(jià)格破壞者和零售革命者：大榮和中內(nèi)功》
? 《日清食品的三個(gè)創(chuàng)業(yè)期：抓住紅利,，并活下去,！》
采訪：
? W先生,，原唐吉訶德創(chuàng)始人特別顧問
? Y先生，原唐吉訶德人事部部長
? A先生,，原西武集團(tuán)零售部門全家便利店高管
本文來自微信公眾號(hào)：啟承資本（ID：genbridge）,，專注于投資新一代消費(fèi)領(lǐng)域的品牌、零售和服務(wù)業(yè)態(tài),。依托特有的資源優(yōu)勢和增值服務(wù)能力深度賦能企業(yè),，創(chuàng)造長期價(jià)值，助力中國新一代的消費(fèi)冠軍
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