企業(yè)的成功首先是經(jīng)營人的成功,，人是一個企業(yè)最重要的資源,，因此人力資源管理是一個企業(yè)最重要的職能，可謂管理職能之首,。

但是目前很多企業(yè)將人力資源做成了企業(yè)可有可無的職能,，普遍成了員工檔案管理員，工資薪酬發(fā)放員,，或是簡單的新員工報到和職員離職的辦事處等。

實際上,，企業(yè)很多問題都與人力資源管理密切相關(guān),。

反過來講，經(jīng)營一般甚至經(jīng)營失敗的企業(yè),，可以肯定的是,，人力資源一定管理不力，一般會表現(xiàn)在以下幾個方面,。

一是讓業(yè)務部門自己選拔干部,。

有些企業(yè)，人力資源很弱,，不知道如何提拔該業(yè)務領(lǐng)域的人才,，拱手將干部選拔權(quán)利全權(quán)交給了業(yè)務部門。

業(yè)務部門自我篩選,、提報,，人力資源轉(zhuǎn)手交給總經(jīng)理審核，樂的清閑,，孰知,，長久以往，由于選拔標準尺度不一,，規(guī)則標準出自多個部門,，因人而異，干部隊伍必將良莠不齊,。

人是一個企業(yè)最重要的自資產(chǎn),，不像20、30年前,，在物質(zhì)匱乏的年代,，設(shè)備資產(chǎn)是一個企業(yè)最重要的資產(chǎn)。

干部選拔必須統(tǒng)一貫徹三個原則

一是道德品質(zhì),，就像稻盛和夫說的,，人生·工作的結(jié)果=思維方式x努力x能力，努力是勤奮,，能力是業(yè)務素質(zhì),，他們兩者相乘的數(shù)值取決于前面的思維方式,。

正面的思維方式即是道德品質(zhì)，要正直,、不撒謊,、有誠信、關(guān)愛他人,，那思維方式=+1,，后面的一切才有意義。

負面的思維方式即是品行不端,，所有表現(xiàn)與上面恰恰相反,，那思維方式=-1，后面的數(shù)值越大,，負的越多,，兩者結(jié)果天壤之別。

也是就是人們常說的,，有智慧的壞人破壞力更大,。

干部講究正氣，為人正直,，樂意協(xié)同和配合,，能夠為同伴和友軍做到勝者舉杯相慶，敗者拼死相救,。

華為有一個道德審查委員會,，若發(fā)現(xiàn)一個干部這方面有問題，一定是一票否決,。

二是業(yè)務能力,，這方面是一個顯性能力，從其歷往履歷和工作績效就可以看出,。

靜態(tài)的如學歷,、畢業(yè)學校、職稱,、榮譽等,，動態(tài)的如在實際工作過程中表現(xiàn)出來的組織力、協(xié)調(diào)力和領(lǐng)導力等,，從動,、靜兩個方面觀察，一般能夠了解十之八九,。

三是學習力和創(chuàng)新力,，前面兩個能力代表過去和現(xiàn)在，在當今技術(shù)快速迭代和信息瞬息萬變的今天,，不學習都是一種退步,，只有與時俱進或走在時代的前面,，才有創(chuàng)新能力，這個能力決定了企業(yè)的未來,。

各個業(yè)務部門負責人都能按照這個原則,、標準來選拔人才嗎，不太可能,，即使有那也是個別,，畢竟術(shù)業(yè)有專攻，千人千面,，這個責任必須由人力資源部門來擔當,。

二是讓業(yè)務部門自己培養(yǎng)干部。

公司所有人員來源一般有兩個渠道,，一是社招，二是校招,。

目前很多企業(yè)員工主要是校招,，因為大學生是一張白紙，企業(yè)文化比較好灌輸,。

大學生一旦進公司,，人力部門就將大學生分配下去，讓各個業(yè)務部門代為培訓,、管理,，公司層面上就沒有后續(xù)舉措了，這是典型的只管招,，不管養(yǎng),。

大學生不僅要在一個部門經(jīng)過多崗位輪訓，還需要跨部門鍛煉,，這個就不是一個部門負責人所能左右的了,。

再加上大學生以后還不一定會分在那個部門，部門負責人的用心程度就打了一個折扣,，于是就在本部門范圍內(nèi)轉(zhuǎn)圈用,，大學生培養(yǎng)陷入部門割據(jù)狀態(tài)。

譬如在一個正常的制造性企業(yè),，一般新員工要在車間一線,、工程售后、市場營銷進行錘煉,，然后擇優(yōu)進入研發(fā),、質(zhì)控、營銷,、計劃等專業(yè)部門進行正式工作,，這樣才是一個科學的培養(yǎng),、成長路徑，這些人力資源部門不做,，誰能做得了,？

另外企業(yè)內(nèi)部成熟人才晉升培養(yǎng)，也必須全方位培養(yǎng),。

部門主管級領(lǐng)導首先要在本部門多個科室,、班組進行輪崗，一是拓展他的業(yè)務視野,，打造多能型干部,，二是體驗上下游工序、環(huán)節(jié)之間的協(xié)同配合,，破除孤立管理思維,，為以后提拔到部門級領(lǐng)導進行觀察。

部門經(jīng)理級干部,，一般在這個崗位上,，業(yè)務能力一般比較突出，但需要重點考察的是協(xié)同配合能力,，金字塔組織最大的問題就是“部門墻”,，就是相互協(xié)同配合。

有些中層干部只顧自己出風頭,，笑看別人的失敗和困頓,，沒有補位和協(xié)作意識，熱衷推諉扯皮,，出現(xiàn)問題,，首先認為不是我的錯，都是別人的錯,，有了榮譽人人去搶,，孰不知你在別人眼里也是別人！

企業(yè)是一個活力的組織,，是講究團隊協(xié)同精神的,，中層干部選拔必須重點予以關(guān)注，這一點人力資源部門不開發(fā)出360度評價體系,，怎能為高管層提供權(quán)威建議,。

人力資源在企業(yè)內(nèi)部吃癟，也是自己不作為造成的,。

三是沒有用好有能力的干部,。

企業(yè)內(nèi)部成熟人才晉升培養(yǎng)，也必須因人而異,，官場上有學而優(yōu)則仕（官）,，企業(yè)里有技而專則官（管）,，企業(yè)界干了很多拉郎配的事，效果反而適得其反,。

把一個不擅長管理的技術(shù)人員,，硬摁到管理崗位上，不僅管理一塌糊涂,，而且浪費人才,，暴殄天物，搞不好還分道揚鑣,。

華為以前有一個技術(shù)人員孔令賢,，因技術(shù)能力突出，連勝三級走向主管崗位,，但隨后一方面因管理能力不夠,，另一方面公眾聚焦，壓力反而巨大,，最后辭職移民了,。

事后任正非還在非公開場合道歉，呼吁他回來,，可以讓他專心從事于技術(shù)工作,，但為時已晚,。

不能人盡其才,，是人力部門的瀆職，更是企業(yè)的巨大損失,。

現(xiàn)在很多企業(yè)開展管理全員崗位競聘,，很好，但是效果差強人意,。

往往某一個部門一個管理崗位公開競聘時,，競聘者都是本部門人員，鮮有跨部門外來者,，原因大抵是外部門領(lǐng)導不放人,，競聘成功了還好說，一旦競聘失敗就有他“小鞋”穿了,，自然人人畏縮了,。

這時候人力資源部門不能畏縮，必須出臺一系列機制促進部門間輪崗,，而不是兩邊圓場,，息事寧人，損失的可是企業(yè)發(fā)展大計,。

由于人選不當,，企業(yè)后來出現(xiàn)的一系列問題,，如質(zhì)量問題、庫存問題,、技術(shù)問題,、交貨問題、設(shè)備問題,、扯皮問題,，乃至虧損問題，整個企業(yè)從高層到一線,，一會兒抓質(zhì)量,、抓研發(fā)、一會兒抓銷售,、抓生產(chǎn),，又一會兒抓推諉扯皮……

披星戴月，把80%的精力花在具體事務上,，結(jié)果是按下葫蘆浮起瓢,，放松片刻轉(zhuǎn)頭馬上死灰復燃，企業(yè)還是陷在虧損的泥沼中,，不能自拔,，真是野火燒不盡，春風吹又生,。

實際上這些問題都是表象,，其實根本原因是人的問題，直接與遠離一線的人力資源部門當初人員選拔密切相關(guān),。

我們必須尊重管理,，尊重人才，管理也是一門科學,，不是人人都能輕松勝任的,。

管理者除業(yè)務能力外，還必須具備“三力”：協(xié)同力,、領(lǐng)導力,、變革力，還必須具備“三公”：公平,、公正,、公開。

這些知識和技能不是與生俱來的,，需要培訓和鍛煉,，再不行，還有因人施用呢，不是有一個Y型概念就能包治百病,，Y型通道也是需要人力資源部門費盡思量好好打造的,。

四是沒有有效人才保護措施。

現(xiàn)在是人定勝天的年代,，企業(yè)之間的競爭就是人才之間的競爭,。

企業(yè)發(fā)展好不會有什么問題，畢竟有銀子分,。一旦遇到市場寒冬,，開展瘦身健體時怎樣保護企業(yè)的骨干、工匠就會顯得非常突出,。

但是很多企業(yè)不管是高層,，還是專業(yè)的人力資源主管，沒有一套完善的骨干保護措施,，任由骨干流失,，人才在他們心目中的地位不知處于何種境界。

華為,，在寒冬,，聚焦主業(yè)，譬如寒冬時賣掉電源業(yè)務過冬,，賣掉3COM公司股權(quán)過冬等,，籌到的錢通過按績效高低分好錢留人，即使高管層降薪也要足額發(fā)給華為的奮斗者們,。

古人尚且知道：十年樹木百年樹人,。13-16世紀發(fā)展的限制條件是土地， 17-19世紀發(fā)展的限制條件是資本,，20-21世紀發(fā)展的限制條件是擁有知識和創(chuàng)業(yè)激情的人,。

工業(yè)發(fā)展像摩爾定律一樣,，迭代隔年翻番?，F(xiàn)在土地、資本已不是問題,，只要有好的項目,，風險資本就會潮水般涌入，從前一段時間的共享單車風靡就是明證,。

而人是目前企業(yè)發(fā)展的巨大的限制條件,，到哪兒才能找到像喬布斯、任正非這樣的人,，所以與其臨淵羨魚不如退而結(jié)網(wǎng),，把我們身邊的人才培養(yǎng)好、使用好。

天知道,，我們企業(yè)內(nèi)部誰是天才,，流失一個骨干，就會給自己樹立十個對手,。

假如設(shè)想一下,，沒有喬布斯的蘋果，沒有扎克伯格的臉書,，沒有本田的本田,，沒有松下幸之助的松下，沒有稻盛和夫的京瓷,，沒有馬云的阿里巴巴,、沒有任正非的華為……，這些企業(yè)那將是一個什么樣的情形,。

保護人才一般有三個層次,，尤其是在企業(yè)經(jīng)營困難時，這個時候才能看出一個企業(yè)對人才的真正態(tài)度,。

一是薪酬保護,，不能與一線計件工人一樣，沒有活干績效為零,，因為企業(yè)后面翻身主要還是要仰仗他們的力量,，研發(fā)天才、營銷能手,、工藝專家,，崗位能手等歷年績效優(yōu)良以上的人員。

二是思想溝通,，積極與廣大員工尤其是骨干人才充分交流溝通,，解除他們心中對企業(yè)發(fā)展的疑慮，堅定東山再起的信心,，高管層以身作則,，樹立榜樣；

三是人文關(guān)懷,，關(guān)心他們的家庭,、生活困難，從黨工團多維度施加關(guān)愛,，構(gòu)建有理想,、有信念、有韌性的企業(yè)人文,。

五是不熟悉業(yè)務一線真切需求,。

人力資源若要做到職能之首,，其主管最好是業(yè)務部門出身，切不可從科班出身一畢業(yè)就一直做人力資源的圈子里選人,。

因為不熟悉一線,，無法就業(yè)務、流程進行溝通交流,；不熟悉一線,，無法知道一線業(yè)務部門的痛苦；不熟悉一線,，無法深入,、有效評價業(yè)務骨干；不熟悉一線,，無法建立人力資源管理權(quán)威,。

譬如一線亟需一些專才，如結(jié)構(gòu)人才,、硬件人才,、編程人才等，許多人力資源按部就班網(wǎng)站一發(fā),，報紙一登,，姜子牙釣魚愿者上鉤。

沒有人報名,，就兩手一攤聳聳肩算是交差,，他不知道這等于生產(chǎn)交不出貨，研發(fā)出不來新品一樣,，導致的失敗也有后方人力資源的助攻,，但是很多人不覺得，包括公司一把手,。

我們?nèi)绾喂芸剀囬g一線的生產(chǎn)效率和薪酬水平,，一線的工時標準與行業(yè)對標，這件事不是聽任制造部門自畫自說,。

而是人力資源部門必須主動收集行業(yè)薪酬信息,，是購買專業(yè)咨詢機構(gòu)行業(yè)數(shù)據(jù)報告還是與業(yè)內(nèi)專業(yè)人士交流等，必須有所作為,。

也不是一味強壓一線降工時,，要給出科學依據(jù)和行業(yè)標準,。

華為人力資源就定期向?qū)I(yè)咨詢機構(gòu)購買“外部薪酬市場行情數(shù)據(jù)”,，做到知己知彼，保證薪酬始終對行業(yè)具有較高的吸引力,，吸引最優(yōu)人才,。

現(xiàn)在很多企業(yè)實施干部職務輪換和員工崗位輪換，但是各部門往往將最差的人輪崗出去，甩包袱,。

人人都這樣,，大家害大家，無人獨善其身,，這也是一些企業(yè)互相推諉扯皮,，錯誤都是別人的的又一種體現(xiàn)，互相抱怨,，卻怨怨相抱何時了,。

而華為輪崗出去的一定是本部門最好的員工，大家都這樣何嘗不是一種幫助,，而且立足自己培養(yǎng)人才,，幫助或淘汰自己部門落后的人員，堅決不甩鍋,，給良才,。

這一切若泛濫，不是人力資源的錯又是誰之錯,？,！

一線出人才，一線出智慧,，若要真正做到在上甘嶺上選拔干部,，你人資部們不在上甘嶺上，起碼也要在望遠鏡能夠觀察到的范圍內(nèi),，否則,，又只能在后方看報告、聽報告了,。

一個企業(yè)的干部脫離一線,，首先一定是人力干部脫離一線。

一切問題都是管理問題,，一切管理都是人的問題,。對人的能力進行管理的能力是一個企業(yè)的核心競爭力。

有一位熟悉的公司老總說過：若下屬扯皮官司打到我這兒,，不換流程就換人!

松下幸之助也曾說過：企業(yè)即人,，成也在人，敗也在人,。

人力資源部門的唯一業(yè)務就是人的管理,，就是將人力資源轉(zhuǎn)化為物質(zhì)財富，可謂責任重大,。

                       作者 : 周洪濤

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