傳統(tǒng)意義上，物流行業(yè)給人的印象大多以藍(lán)領(lǐng)工人為主,，搬運(yùn),、裝卸、倉管等等一應(yīng)俱全,。然而,，從1996年成立至今的德邦卻獨(dú)辟蹊徑，德邦致力于構(gòu)建完善的人才培養(yǎng)體系,，以及富有激情的企業(yè)文化,，用完善的人才管理戰(zhàn)略打造物流行業(yè)的“黃埔軍校”,。

一直以來,，德邦的人才管理在物流行業(yè)獨(dú)樹一幟。自2005年起,，德邦在行業(yè)內(nèi)率先啟動(dòng)校園招聘,。截至2015年，已累計(jì)招聘本科應(yīng)屆生突破8 800人,、碩博研究生924人,。此外，公司設(shè)立了德邦學(xué)院,，從一線操作人員到辦公文職人員及管理工作人員,，均要求持續(xù)地參加系統(tǒng)培訓(xùn)；并通過建立業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)力模型,、儲(chǔ)備選拔機(jī)制,、專業(yè)人才認(rèn)證體系，創(chuàng)造了優(yōu)于行業(yè)競爭,、難以復(fù)制的人才優(yōu)勢,。

目前德邦全體管理人員99%以上都是通過內(nèi)部培養(yǎng)和提拔的。德邦通過精細(xì)化管理,，不斷降低勞動(dòng)強(qiáng)度,、提升員工的福利與待遇,，完善自薦、推薦體系,，促進(jìn)了德邦人才梯隊(duì)的不斷優(yōu)化升級(jí),。德邦為了讓員工迅速成長,，成立了專業(yè)的培訓(xùn)部門,、建立了標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)體系,。從員工入職到每一次晉升,，都需要經(jīng)過專業(yè)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn),。在德邦的管理層看來,，員工是德邦長遠(yuǎn)發(fā)展的寶貴財(cái)富,，也是維系公司與合作伙伴,、消費(fèi)者情感的紐帶,。德邦為員工提供的不僅是工作,，更是可以實(shí)現(xiàn)職業(yè)夢(mèng)想的通道。

正是這種人才優(yōu)勢,，使得德邦從一家貨運(yùn)公司躋身為國內(nèi)物流行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè),，截止到2016年4月，德邦已開設(shè)6 400多家標(biāo)準(zhǔn)化的門店,，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全國,，自有營運(yùn)車輛9,900余臺(tái)，全國轉(zhuǎn)運(yùn)中心總面積超過124萬平方米,。2015年,，德邦入選“中國年度最佳雇主百強(qiáng)”榜單。在此之前,，德邦物流就曾獲得“2014大學(xué)生就業(yè)最佳企業(yè)百強(qiáng)”和“行業(yè)就業(yè)最佳企業(yè)”兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng),。

近年來，經(jīng)濟(jì)增速放緩,、電子商務(wù)崛起,，給物流行業(yè)帶來沖擊，物流企業(yè)的并購迭起掀起了物流行業(yè)更為殘酷的巨變期,。過去德邦年業(yè)務(wù)增速在40%-60%左右,，但最近一兩年增速放緩，營業(yè)額的增長來自價(jià)格變化及新業(yè)務(wù),。德邦于2013年開始上馬快遞業(yè)務(wù),，2015年第一次被納入菜鳥網(wǎng)絡(luò)的雙十一配送體系，從toB業(yè)務(wù)到toC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變,，并從直營到直營+加盟模式,。2015年德邦提交IPO申請(qǐng)，啟動(dòng)上市之路,。如今,，德邦正在從一家快運(yùn)公司逐漸轉(zhuǎn)型成為覆蓋快遞,、快運(yùn)、整車,、倉儲(chǔ)與供應(yīng)鏈等多元業(yè)務(wù)的綜合性物流供應(yīng)商,，德邦也正在從低調(diào)內(nèi)秀的隱形神話走向全公司開放,，并致力于打造以客戶為中心,，以進(jìn)取者為本的組織活力。

“物暢其流,，人盡其才”

員工是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的寶貴財(cái)富,，也是維系企業(yè)與合作伙伴、客戶,、消費(fèi)者情感的紐帶,。在德邦，人力資源與企業(yè)文化為德邦董事長崔維星所最為重視,，“物暢其流,，人盡其才”。2009年,，德邦總部遷到上海,，開始進(jìn)入快速發(fā)展階段。這一年,，德邦人力資源本部副總裁等如今在人力資源部門擔(dān)任重要崗位的高管陸續(xù)加入德邦,，從本科應(yīng)屆生，到能在員工人數(shù)超過9萬名的德邦獨(dú)掌一方天地的企業(yè)高層,，僅有短短數(shù)年,，而這正是得益于德邦獨(dú)特的人才發(fā)展戰(zhàn)略。德邦管理層的平均年齡只有二十六七歲,。這樣一支年輕的管理團(tuán)隊(duì),，如何成就德邦的快速、多元化發(fā)展,？

德邦的高管經(jīng)歷大多類似：從應(yīng)屆畢業(yè)生或畢業(yè)兩年內(nèi)的畢業(yè)生進(jìn)入德邦,，在一線門店熟悉了解公司業(yè)務(wù)，然后根據(jù)每個(gè)人具體的特質(zhì),、能力以及表現(xiàn),，被分配到各個(gè)不同的職能部門，并在不同的崗位上進(jìn)行輪崗,。2009年時(shí),，德邦的網(wǎng)點(diǎn)約600家，而7年之后,，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)已超過6 000多家,，因業(yè)務(wù)快速發(fā)展而釋放的管理崗位,，員工在7年調(diào)動(dòng)10個(gè)崗位的情況屢見不鮮，德邦各層級(jí)高管的平均晉升周期僅為20多個(gè)月,。

德邦的“人才畫像”

企業(yè)在快速發(fā)展過程中,，招聘與人才甄選是整個(gè)人力資源管理活動(dòng)中最重要的環(huán)節(jié)之一，如何提高招聘與甄選的質(zhì)量以及效率是許多人力資源管理者面臨的挑戰(zhàn),。

根據(jù)德邦招聘服務(wù)部高級(jí)總監(jiān)介紹,，十年之前，德邦就先之于同行,，開始在校園網(wǎng)羅應(yīng)屆畢業(yè)生,。在這個(gè)過程中,，德邦結(jié)合內(nèi)部成長的優(yōu)秀管理人員的共同特征，摸索出自身的“人才畫像”，背后的邏輯則是因?yàn)槲锪餍袠I(yè)較為艱苦,，且德邦正在全國快速擴(kuò)張,，需要能夠吃苦耐勞,、抗壓能力強(qiáng)的人,，同時(shí)人才也需要比較靈活,、思路開拓,、創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng),，能夠接受德邦快速發(fā)展而產(chǎn)生的調(diào)動(dòng)，希望通過自己的努力改變命運(yùn),。

因此,，德邦校園招聘版圖上,，較為側(cè)重中西部和東北部的院校,，例如，武漢,、西安,、東北和西北等地的高校,，如西北農(nóng)科大這個(gè)用德邦的話說是“學(xué)習(xí)如何種花花草草”的學(xué)校成了德邦的人才基地,。德邦秉持的原則是，與其選擇一流院校的最末端的畢業(yè)生，不如選擇二流院校頂尖的畢業(yè)生,。從人才軟性特質(zhì)而言,，物流行業(yè)基層工作需要從事一定的體力勞動(dòng),，因此，堅(jiān)韌抗壓和吃苦耐勞成為德邦校園招聘選拔人才的重要標(biāo)準(zhǔn),。其次,，由于校園招聘是為德邦中高層儲(chǔ)備管理人才，因此,，所有的校園招聘畢業(yè)生需要具備一定的學(xué)生干部經(jīng)歷,。此外，在招聘的過程,，還會(huì)考察候選人的表達(dá)能力,、溝通能力,、執(zhí)行力以及團(tuán)隊(duì)影響力,，這就是德邦的“人才畫像”,。

德邦是以管理人才驅(qū)動(dòng)的公司,，而校園招聘就是為公司中高層不斷輸送管理人才的重要途徑,。每年,，招聘部門都會(huì)對(duì)校園招聘人才的情況進(jìn)行滾動(dòng)復(fù)盤，對(duì)畫像進(jìn)行不斷完善,，同時(shí)結(jié)合公司對(duì)人才的要求不斷調(diào)整,。提高校園招聘的精準(zhǔn)度,。

在德邦總部，招聘管理團(tuán)隊(duì)有30人左右，主要負(fù)責(zé)德邦招聘的統(tǒng)籌以及規(guī)劃,，具體包括制定招聘標(biāo)準(zhǔn),、統(tǒng)籌招聘資源、監(jiān)控招聘數(shù)據(jù)等,分散在全國各業(yè)務(wù)區(qū)域的招聘人員100人左右,。

此外,，德邦在招聘時(shí)非常注重不同層次人才的結(jié)構(gòu)比例，根據(jù)整個(gè)公司的發(fā)展階段以及業(yè)務(wù)的具體情況，設(shè)定不同層次人才的招聘比例,，從而降低人才成本。每年,，德邦校園招聘時(shí)本科生的數(shù)目在2 000人左右,，碩士及以上級(jí)別的數(shù)目為200-300人，社會(huì)招聘的數(shù)量則根據(jù)具體職位的缺口進(jìn)行設(shè)定,。

隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷提升自身的管理能力。在德邦,，主要是以選拔為主導(dǎo)的晉升模式,，通過實(shí)際工作，讓管理者不斷鍛煉相應(yīng)的管理能力,。因此，德邦的管理者需要具備強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力以及適應(yīng)能力,，才能面對(duì)不同環(huán)境帶來的挑戰(zhàn),。

在德邦，頻繁輪崗的現(xiàn)象已經(jīng)是司空見慣。輪崗次數(shù)越多,，對(duì)公司熟悉了解程度越高,。在招聘的過程中,，德邦首先向候選人傳達(dá)一種觀念,，德邦的員工需要隨時(shí)接受包括地點(diǎn)和職位上的各種調(diào)派,。同時(shí),，輪崗也是德邦培養(yǎng)提升管理層能力的重要手段,。對(duì)于人力資源管理者而言,，了解業(yè)務(wù)是有效管理的基礎(chǔ)。事實(shí)上，從業(yè)務(wù)線條轉(zhuǎn)崗到人力資源部門，也是人力資源管理者提升自身管理水平的重要途徑。

借助新技術(shù)和新渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)秀人才

社交網(wǎng)絡(luò)時(shí)代,，信息更加透明，企業(yè)形象也傳播得更加迅速。因此,，在招聘過程中,，企業(yè)需要真實(shí),、公正。如果企業(yè)為了吸引人才,，故意夸大自身的優(yōu)點(diǎn),，對(duì)缺點(diǎn)卻避之不談，當(dāng)應(yīng)聘者入職之后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)和宣傳的有很大的落差,，引起的離職和負(fù)面?zhèn)鞑?，是?duì)企業(yè)整體形象更深的傷害。因此,，在社交網(wǎng)絡(luò)時(shí)代,，企業(yè)需要在招聘過程中注重雇主品牌傳播的真實(shí)性和技巧性。德邦在招聘的過程中注重實(shí)事求是,，向畢業(yè)生呈現(xiàn)的德邦真實(shí)的情況。

社交網(wǎng)絡(luò)對(duì)招聘方式也產(chǎn)生一定的影響,，傳統(tǒng)的校園招聘已經(jīng)搬到了線上,，例如騰訊、阿里巴巴,、百度等高科技公司已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)上直播招聘會(huì),。因此，德邦在校園招聘的方式上也進(jìn)行了諸多變化,，從常規(guī)的校園招聘變?yōu)榫€上線下結(jié)合的招聘方式,。

同時(shí)，招聘方式,、雇主品牌宣傳方式以及招聘工具發(fā)生了變化,。德邦正在開發(fā)自身的移動(dòng)招聘管理系統(tǒng)，未來所有的招聘都會(huì)移動(dòng)化,。

在德邦,，員工的離職率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。對(duì)于德邦而言,，招聘最大的難點(diǎn)在于藍(lán)領(lǐng)招聘,。隨著O2O行業(yè)的快速發(fā)展，配送員需求劇增,。在物流行業(yè),，快遞員、理貨員,、司機(jī)等都是急缺人才,。如今,，德邦招聘的競爭對(duì)手已經(jīng)不局限于物流行業(yè)。

因此,，德邦非常注重通過雇主品牌的建立與傳播來加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感,。例如，在德邦,，司機(jī)往往具有強(qiáng)烈的自豪感,，因?yàn)椋緳C(jī)薪資高于行業(yè)平均水平,，德邦也為司機(jī)進(jìn)行高級(jí)別的駕駛配置,，而德邦司機(jī)的錄用比率為不到1% ，真正的是百里挑一,。這也意味著,，能夠應(yīng)聘成為德邦司機(jī)，是非常值得自豪的事情,。同時(shí),，在德邦，分為文職和武職,，司機(jī)和保安等具有同等的晉升渠道,。

德邦進(jìn)行招聘需求分析時(shí)，更多是借助數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行分析,，根據(jù)公司未來幾年對(duì)管理人員的需求,，以及整體人力成本的預(yù)算，對(duì)各條業(yè)務(wù)線的人員進(jìn)行盤點(diǎn),，了解人員現(xiàn)狀,，結(jié)合人員的成長周期來制定未來三年的人才規(guī)劃方案，對(duì)管理人才和專業(yè)人才分開規(guī)劃,。

隨著德邦業(yè)務(wù)的多元化,，原來以B端客戶為主的德邦在C端用戶群體的知名度也越來越高，如今德邦對(duì)于一流院校學(xué)生的吸引力也越來越大,，不乏985院校排位前二十的學(xué)校的碩士,、博士生加入德邦。與此同時(shí),，隨著德邦從零擔(dān)物流向覆蓋快遞,、快運(yùn)、整車,、倉儲(chǔ)與供應(yīng)鏈等多元業(yè)務(wù)的綜合性物流供應(yīng)商轉(zhuǎn)變,，正在成為像UPS這樣更加高效、更領(lǐng)先的以技術(shù)驅(qū)動(dòng)的高科技物流企業(yè),，懂管理,、懂技術(shù)的現(xiàn)代物流人才不可或缺,。在德邦的轉(zhuǎn)型過程中，IT專業(yè)人士,、熟悉風(fēng)險(xiǎn)投資,、資本運(yùn)作的專業(yè)人才等也在不斷加入德邦，德邦也將在未來逐漸加大這些專業(yè)崗位的人才招募力度,。

借力咨詢：打造客戶導(dǎo)向的高績效文化

在德邦,，流行著很多段子：“德邦一塊磚，哪里需要哪里搬”,、“先搬一年貨,，再做輪崗”，這些段子的背后是德邦將近二十年發(fā)展歷程的濃縮,。

德邦為員工提供一個(gè)平臺(tái),，匯聚員工的力量,讓平凡的人共同干出不平凡的事業(yè)。

 “招對(duì)人,、發(fā)揮人,、培養(yǎng)人”這就是德邦文化形成的基礎(chǔ)。從一家貨運(yùn)公司發(fā)展到員工人數(shù)達(dá)到九萬人的大企業(yè),，德邦的管理方式中無處不滲透著德邦獨(dú)特的文化印記,。

在德邦，員工敬業(yè)度普遍很高,，這與德邦內(nèi)部濃厚的培養(yǎng)發(fā)展人才的文化息息相關(guān)。德邦通過完善的人才培養(yǎng)體系以及富有激情的企業(yè)文化,，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性,。

招到合適的人才，充分發(fā)揮員工的才能,，為其提供完善的人才培養(yǎng)體系,，這就是德邦人才管理的精髓。對(duì)于很多人而言,，物流行業(yè)給人印象還是較為低端的行業(yè),。對(duì)此，德邦選人時(shí)注重二線城市的一流院校的學(xué)生干部,，吃苦耐勞型,。

德邦充分發(fā)揮員工的聰明才智，對(duì)所有員工一視同仁,，不論年齡,，不看性別，不唯學(xué)歷,，在內(nèi)部打造公平透明的儲(chǔ)備人才晉升機(jī)制,，對(duì)所有員工設(shè)立了同等無差別的晉升通道,。在德邦，有許多基層的藍(lán)領(lǐng)工人,，雖然從事的是體力重活,，但是依然可以與其他文職人員一樣，步入管理層的行列,。

在德邦,，管理人員會(huì)頻繁輪崗，在進(jìn)行輪崗規(guī)劃安排時(shí),，首先根據(jù)管理人員實(shí)際的績效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià),；其次，結(jié)合管理人員個(gè)人的意愿,，對(duì)其輪崗進(jìn)行規(guī)劃和安排,。德邦對(duì)總監(jiān)層級(jí)以上的管理人員進(jìn)行逐一盤點(diǎn)，遵循以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人員流動(dòng)的原則,，對(duì)于高管而言,，每年根據(jù)績效進(jìn)行復(fù)盤，獎(jiǎng)勵(lì)和淘汰分明,。

對(duì)于德邦而言,，從白手起家的貨運(yùn)小公司到如今數(shù)一數(shù)二的物流行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，德邦在人才培養(yǎng)方面也在摸索中不斷完善,。借力咨詢,，正是德邦快速成長背后的秘密。借力咨詢是讓謀求變革的德邦走上了一條適合自身的務(wù)實(shí)發(fā)展之路,。

物流行業(yè)本身在人才培養(yǎng)方面起點(diǎn)較低,，行業(yè)內(nèi)缺少可以效仿學(xué)習(xí)的對(duì)象。同時(shí),，德邦管理層在上進(jìn)肯干,、執(zhí)行力、抗壓能力,、學(xué)習(xí)能力和溝通能力方面的優(yōu)點(diǎn)非常突出,；此外，由于德邦人才幾乎都來自校園招聘,，在開闊視野,、專業(yè)知識(shí)和獨(dú)立思考方面的不足也比較明顯。于是,，從2011年起,，德邦開始引入麥肯錫、IBM,、美世等世界頂尖咨詢公司的力量,，借助咨詢公司的專業(yè)性及成熟的方法論補(bǔ)足德邦人才的短板,，并開拓德邦人才的視野。迄今為止,，德邦共投入4億多元,，借助外部咨詢公司的力量實(shí)施了53個(gè)項(xiàng)目。借力咨詢成就了德邦史上規(guī)模擴(kuò)張最為迅速的階段,，網(wǎng)絡(luò)門店數(shù)量從1 000家飆升至6 000多家,，員工總數(shù)從2萬人增至9萬人；德邦的年?duì)I業(yè)收入也從20多億元提高到100多億元,，并開始涉足快遞業(yè)務(wù)領(lǐng)域并迅速站穩(wěn)腳跟,。

在每個(gè)咨詢項(xiàng)目中，德邦都把人才培養(yǎng)列為首要目標(biāo),。傳統(tǒng)的咨詢項(xiàng)目中,，咨詢公司對(duì)企業(yè)具體問題進(jìn)行診斷，然后交付解決方案,。但是,，德邦引入咨詢項(xiàng)目時(shí)采用了全新的方式：每個(gè)咨詢項(xiàng)目中均有德邦人的參與，并根據(jù)業(yè)務(wù)的需要,，以1：2以上的比例將德邦人才配置給咨詢顧問,，即1位咨詢顧問，會(huì)有2-4名甚至更多的德邦人一起參與全程進(jìn)行學(xué)習(xí),，而原本應(yīng)該由咨詢顧問交付的解決方案最終也由德邦參與項(xiàng)目的人員來呈現(xiàn),。能夠參與咨詢項(xiàng)目的德邦人均是德邦最優(yōu)秀的人才，不僅業(yè)績好且具有極大的發(fā)展?jié)摿?。借力咨詢的幾年來,，德邦共有超過2,000名管理人員參與到咨詢項(xiàng)目當(dāng)中，職能高級(jí)總監(jiān)中有咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的人占比超過80%,。與咨詢公司的合作，解決了德邦校招人才在專業(yè)上的短板,，也更有利于德邦人才體系的建設(shè),。

德邦人有著非常高效的執(zhí)行能力和落地能力，借力咨詢,，不僅學(xué)會(huì)了咨詢公司的專業(yè)技能,，更是通過在咨詢項(xiàng)目中的錘煉，內(nèi)化,、研究出一套適合德邦的體系,，并在德邦推進(jìn)、落地,。德邦學(xué)院所扮演的其中一個(gè)角色就是將咨詢公司的方法論學(xué)到,，并內(nèi)化,，如領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目承接，需要落地哪些內(nèi)容,，如何做,，設(shè)置哪些課程，如何測評(píng),，這些都需要德邦學(xué)院將方法論整體內(nèi)化下來,。

對(duì)參與與咨詢公司的合作的德邦人而言，感受頗深,。以領(lǐng)導(dǎo)薪酬績效服務(wù)部的高級(jí)總監(jiān)為例,，2008年加入德邦后，在區(qū)域從事HRBP多年工作的他曾多次參與咨詢項(xiàng)目,，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要參與與領(lǐng)導(dǎo)組織變革,，按他的話，在這個(gè)成長的過程中,，“脫了好多層皮”,，如今他所在的薪酬績效服務(wù)部負(fù)責(zé)整個(gè)德邦的薪酬、績效的政策制定與落實(shí),，涉及九萬人的“切身利益”,。

“我很幸運(yùn)，在這個(gè)崗位上,，我接手了三個(gè)項(xiàng)目：長期激勵(lì)項(xiàng)目,、個(gè)人績效變革以及新業(yè)務(wù)激勵(lì)項(xiàng)目?！?讓他非常自豪的是,，其中兩個(gè)項(xiàng)目他是項(xiàng)目經(jīng)理?！拔覀冞@些從校園招聘進(jìn)入德邦的人在薪酬績效管理方面的經(jīng)驗(yàn)并不足,，當(dāng)需要從事專家中心（COE）一些非常專業(yè)的變革研究時(shí)，有時(shí)會(huì)非常吃力,，幾萬人的公司,，變革的方向和力度牽扯面太廣，影響甚廣,，需要借助咨詢公司的力量,。” 他所帶領(lǐng)的德邦薪酬績效服務(wù)部工作包括薪資制度的制定,，如標(biāo)準(zhǔn)制定與核算等,；社保與福利的統(tǒng)籌；勞動(dòng)關(guān)系處理方案；以及個(gè)人績效,。而下一步他還將嘗試薪酬績效領(lǐng)域的共享中心建設(shè),。

與咨詢公司的合作，改變的不只是德邦,，也還有為德邦提供服務(wù)的咨詢公司,，這些全球頂尖的咨詢公司甚至愿意為德邦“開小灶”，比如只提供標(biāo)準(zhǔn)服務(wù),、工具的咨詢公司會(huì)為了德邦研究,、定制個(gè)性化服務(wù)。

啟動(dòng)差異化機(jī)制 激活內(nèi)部經(jīng)營動(dòng)力

流水不腐,，戶樞不蠹,，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后容易產(chǎn)生大公司病，此時(shí)需要打破“舒適區(qū)”,，讓企業(yè)的經(jīng)營活力永續(xù),。2016年，德邦將以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)開展個(gè)人績效評(píng)價(jià),，對(duì)公司管理層進(jìn)行末位淘汰制,，也讓優(yōu)秀的人能夠脫穎而出，讓有夢(mèng)想,、有能力的人才獲得更高的認(rèn)可,。在德邦，個(gè)人激勵(lì)等級(jí)分為A,、B,、C、D四個(gè)等級(jí),，每個(gè)等級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)的比例不同,，且獎(jiǎng)勵(lì)的差異逐漸拉大，排在末位的也會(huì)被淘汰,。

 
以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效管理讓德邦人與企業(yè)的整體業(yè)績緊密捆綁,，勁往一處使。個(gè)人績效差異化激勵(lì)也打破了管理的平均主義,，在保持每月考核的基礎(chǔ)上,，拉長績效評(píng)估的周期，以半年或一年為周期對(duì)輸出結(jié)果進(jìn)行考核,，從業(yè)績,、能力,、價(jià)值觀等維度對(duì)人才進(jìn)行綜合性評(píng)價(jià),。

對(duì)于德邦而言，從單一快運(yùn)產(chǎn)品向多產(chǎn)品的公司轉(zhuǎn)型過程中,，差異化的人力資源管理轉(zhuǎn)型非常重要,，不同的業(yè)務(wù)模式,，針對(duì)不同的客戶，需要不同的人力資源管理體系,。

目前德邦人力資源部門擁有600多名員工,，其中各區(qū)域人力資源工作者超過400名。人力資源部門需定期與區(qū)域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人定期進(jìn)行溝通,，區(qū)域人事總監(jiān)要參與到各區(qū)域的各個(gè)會(huì)議,，并陪同區(qū)域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行客戶訪談，發(fā)現(xiàn)人力方面的問題及時(shí)進(jìn)行調(diào)整,，真正契合業(yè)務(wù)發(fā)展,。2016年，德邦區(qū)域的人力資源工作者的獎(jiǎng)金分配將不來自于人力資源系統(tǒng),，而是源自當(dāng)?shù)貥I(yè)績,，讓HRBP們更貼近當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)；業(yè)務(wù)線的人力資源部門與業(yè)務(wù)線的業(yè)界相關(guān)聯(lián),，而總部的人力資源工作者則與企業(yè)的整體業(yè)績掛鉤,，保證公司層面的平衡?！拔艺J(rèn)為如果要走向差異化,，必然需要經(jīng)過三個(gè)階段：先讓獎(jiǎng)金有差異，然后是部門間的差異,，最后再打造崗位上的差異,。”當(dāng)?shù)掳畹牟町惢芾砼c人才的晉升,、選拔,、淘汰相關(guān)聯(lián)后，對(duì)員工的積極性的提升非常有利,，也能夠激活組織的活力,。

注重溝通，有狼性也有溫情

走進(jìn)德邦,，你會(huì)看到華為的影子,，墻上張貼了許多讓人熱血沸騰的標(biāo)語。但是,，另一方面,，德邦員工大多是年輕人，人際關(guān)系簡單,，在這里你也能感受到校園般的氣息,。在德邦，管理層平均年齡二十六七歲。在德邦,，有許多小人物奮斗努力的故事,，大家志同道合，共同演繹平凡人“逆襲”的故事,，這是德邦所堅(jiān)持的原則,。有狼性，也有溫情,，成就了德邦獨(dú)特的文化魅力,。

 “除了招對(duì)人、發(fā)揮人,、培養(yǎng)人之外,，德邦還注重在內(nèi)部打造簡單的人際關(guān)系，樹立風(fēng)清氣正,、充滿激情的文化氛圍,。同時(shí)，秉持以進(jìn)取者為本,，打造員工團(tuán)隊(duì)的高績效,。”正是這種獨(dú)特的文化,，德邦被智聯(lián)招聘評(píng)為“2014年中國年度最佳雇主”,。

德邦致力于營造一個(gè)簡單的人際關(guān)系。德邦規(guī)定,，上下級(jí)吃飯時(shí)上級(jí)買單,，上級(jí)為下級(jí)倒水，不準(zhǔn)收禮,。

新員工培訓(xùn)時(shí),，德邦也非常注重企業(yè)文化的培訓(xùn)，提供了諸多書籍,、資料向員工展現(xiàn)德邦的文化,。例如，向員工介紹全面展示德邦發(fā)展歷程的《德邦小傳》,、《員工手冊(cè)》,、《長青法則》等。此外,，向新員工培養(yǎng)德邦的文化價(jià)值觀,、使命，行為規(guī)范,。在這個(gè)過程中,，德邦注重通過“講故事”,、“搞活動(dòng)”的方式，用許多身邊人的平凡小故事來講述德邦人的心路歷程,。

德邦非常注重企業(yè)內(nèi)容溝通，通過各種不同渠道讓管理層和員工之間可以進(jìn)行溝通,。在信息傳播的過程中,，減小誤差的最好方式就是減少傳播的層級(jí)。在德邦,，通過開發(fā)自己的移動(dòng)辦公平臺(tái)APP,，在APP里設(shè)立了德邦e站，通過搭建一個(gè)內(nèi)部溝通的平臺(tái),，鼓勵(lì)員工在德邦e站發(fā)表自己對(duì)企業(yè)管理的看法,，讓員工自下而上參與企業(yè)的管理。最高層管理者定期舉行各種會(huì)議,，直接向員工傳達(dá)管理意見,。德邦還開通了員工熱線，鼓勵(lì)員工表達(dá)問題,。讓家屬參與員工管理,，通過定期的“家屬見面會(huì)”，通過員工家人來提升員工的敬業(yè)度和滿意度,。在德邦最高管理層看來,，德邦最大的社會(huì)責(zé)任就是通過回饋九萬名員工及其背后的家庭，來回饋社會(huì),。

德邦的企業(yè)文化已經(jīng)在德邦員工身上打上了深深的烙印,。對(duì)于很多員工而言，進(jìn)入德邦是第一份工作,，懷有特殊的感情,。

此外，德邦非常低調(diào),，強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)做事,，踏實(shí)干活。德邦對(duì)于管理層的要求“身先士卒,，率先垂范”,，以實(shí)際行動(dòng)為員工做出表率。用制度來保障文化的貫徹落地,，堅(jiān)持以客戶為中心,，從部門名稱“服務(wù)部、支持部”可見一斑,。在德邦管理層看來,，低調(diào)修煉內(nèi)功才能打造強(qiáng)大的競爭力,。

德邦的員工較為年輕，對(duì)于工作生活平衡的關(guān)注度并沒有過度強(qiáng)調(diào),，因此,，有競爭力的薪資待遇、特色的福利和快速晉升的機(jī)會(huì)構(gòu)成了德邦的全面薪酬回報(bào)的主要內(nèi)容,。以德邦的特色福利為例：配車福利,，一線的高級(jí)經(jīng)理以上配車，在總部的總監(jiān)級(jí)別以上人員配車,；“親情1+1”,，給父母每個(gè)月匯錢，員工出一部分,，公司出一部分,；“全程無憂”則是一個(gè)覆蓋面極廣的福利包，包括結(jié)婚賀禮,，生育賀禮,，員工孩子全程的教育津貼等；“集體婚禮”,，員工根據(jù)級(jí)別不同可在國內(nèi)外舉行集體婚禮,，包括馬爾代夫、巴厘島等地,。這些舉措大大提升了員工對(duì)于德邦的歸屬感,，德邦出現(xiàn)不少“夫妻檔”。

打造強(qiáng)大的人才供應(yīng)鏈 支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地

隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大,，人才對(duì)企業(yè)未來可持續(xù)高速發(fā)展的影響日益凸顯,。因此，人力資源管理者需要不斷變革,，在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮更大的影響力,，為企業(yè)的未來發(fā)展提供戰(zhàn)略支持。德邦非常注重建立戰(zhàn)略人力資源管理體系,，來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。德邦的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括人力成本規(guī)劃、人才布局,、綜合人力資源管理（員工關(guān)系,、培訓(xùn)、福利）三大模塊,。業(yè)務(wù)支持部進(jìn)行人力成本規(guī)劃,，組織發(fā)展部門負(fù)責(zé)人才布局和綜合人力資源管理。

德邦組織與人才發(fā)展部與德邦學(xué)院承擔(dān)著對(duì)人才從選到培育,，再到用的整個(gè)流程,，其中幾個(gè)環(huán)節(jié)都需要銜接上,，人才才能真正為德邦所用。

在德邦組織與人才發(fā)展高級(jí)總監(jiān)看來,，德邦內(nèi)部的人才發(fā)展獨(dú)具特色,。“德邦的管理層很多都是80后,，整個(gè)組織也非常年輕,。在培養(yǎng)和發(fā)展未來年輕的領(lǐng)導(dǎo)人才方面，德邦堅(jiān)持在實(shí)踐中磨練管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力,。”

從人才整體布局上而言,，每年八九月份德邦內(nèi)部開始制定來年的戰(zhàn)略規(guī)劃,，并于每年10月份向最高層進(jìn)行匯報(bào)。同時(shí),，人力資源部門在人員規(guī)劃和發(fā)展方面也著手進(jìn)行布局,。其中，最為重要的是成本,、組織,、干部三個(gè)模塊的分析與布局。在德邦,，主要通過輪崗,、項(xiàng)目、培訓(xùn)三種方式對(duì)管理層進(jìn)行培養(yǎng),。人力資源管理需要貼近實(shí)際的業(yè)務(wù)需要,，才能真正為組織發(fā)展提供戰(zhàn)略支持。因此,，德邦人力資源部門極為重視內(nèi)部管理者與業(yè)務(wù)之間的流動(dòng),，既鼓勵(lì)人力資源部門的干部輪崗去做業(yè)務(wù)，也積極吸納業(yè)務(wù)管理人員來到人力資源部門發(fā)展,，這樣才能更好地為業(yè)務(wù)線提供針對(duì)性的人才方面的支持,。

 “培訓(xùn)的需求來自一線?！睋?jù)德邦學(xué)院院長介紹,，德邦學(xué)院承擔(dān)著如何讓員工能夠?qū)ぷ鞅M快上手，縮短員工在崗位上的適應(yīng)時(shí)間,，并從文化角度讓學(xué)院能夠認(rèn)同德邦,，留在德邦的重任。目前德邦學(xué)院常規(guī)性講師約有1 024人,，“我們會(huì)給新員工設(shè)定一系列文化培訓(xùn)課程,，以及初步的崗位技能輔導(dǎo),。新員工回到部門之后，會(huì)安排一些工作任務(wù),，以導(dǎo)師訓(xùn)練的方式,，不斷提供業(yè)務(wù)技能。區(qū)域培訓(xùn)組也會(huì)配合業(yè)務(wù)部門,，結(jié)合業(yè)務(wù)特色開展培訓(xùn),。”德邦學(xué)院的培訓(xùn)包括系列儲(chǔ)備課程,、管理人員的提升課程等,。培訓(xùn)的方式主要以面授為主，針對(duì)文職員工則會(huì)提供移動(dòng)化學(xué)習(xí)方式,，如通過微信公眾號(hào)推廣等,。

 “競爭對(duì)手不斷增多，德邦所推出的新產(chǎn)品其實(shí)客戶并不是很清楚,，這就需要有更多具有銷售能力的人員走出去,，推廣我們的產(chǎn)品。在這個(gè)過程中,，對(duì)于銷售能力的要求會(huì)越來越高,。”銷售能力的培養(yǎng)是目前德邦學(xué)院的重點(diǎn)工作,，為了配合和支持業(yè)務(wù)的發(fā)展,，德邦學(xué)院將推出更多銷售相關(guān)的培訓(xùn)課程，并基于銷售能力的提升搭建更大的人才發(fā)展體系,。

近年來,，堅(jiān)守直營模式的德邦也開始產(chǎn)生新的變化，并推出事業(yè)合伙人模式,，借助德邦的品牌優(yōu)勢,，實(shí)現(xiàn)合伙人的致富初衷。德邦經(jīng)過20年的摸索,，已經(jīng)建立了一整套完善的標(biāo)準(zhǔn)化制度,，包括門店開設(shè)、店面環(huán)境,、服務(wù)內(nèi)容,、運(yùn)輸管控、線路鋪設(shè)等等,，結(jié)合事業(yè)合伙人在每個(gè)階段不同的困擾,，德邦學(xué)院會(huì)設(shè)計(jì)相關(guān)的培訓(xùn)項(xiàng)目，以減少事業(yè)合伙人的后顧之憂,，提高他們的管理效率,。例如在事業(yè)合伙人簽約到開業(yè)之間的45天時(shí)間,，“我們會(huì)將事業(yè)合伙人的員工邀請(qǐng)到德邦自有的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行導(dǎo)師輔導(dǎo)，針對(duì)業(yè)務(wù)的各環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位的指導(dǎo)和講解,，在開業(yè)后持續(xù)進(jìn)行指導(dǎo),，并讓他們參與我們內(nèi)部關(guān)于管理人員的培訓(xùn)?！?/p>

對(duì)于人才的培養(yǎng)與發(fā)展并非只是德邦學(xué)院的工作,，而是需要業(yè)務(wù)部門與人力資源部門共同負(fù)責(zé)，在日常工作中領(lǐng)導(dǎo)需要給予員工指導(dǎo)和反饋,，并讓員工看到能夠獲得不斷發(fā)展的機(jī)會(huì),。

在組織發(fā)展方面，德邦對(duì)于總監(jiān)和高級(jí)總監(jiān)級(jí)別的管理者以輪崗為主,，所有機(jī)關(guān)干部必須具有一年以上的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn),。隨著德邦發(fā)展速度的加快，德邦的管理層也不斷擴(kuò)大,。德邦有自己明確的干部管理機(jī)制,，形成了高效的干部隊(duì)伍人才供應(yīng)鏈,。德邦的干部選拔非常重視業(yè)績,，強(qiáng)調(diào)只有業(yè)績排在前25%的干部，才有資格參加儲(chǔ)備選拔,，經(jīng)過一系列選拔程序后,，德邦會(huì)根據(jù)結(jié)果對(duì)參加培訓(xùn)的員工進(jìn)行排名，排名位列前50%的才能達(dá)到晉升資格,。

在德邦發(fā)展的二十年當(dāng)中,，干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)也發(fā)生了很大的變化。在這個(gè)過程中,，德邦經(jīng)過組織戰(zhàn)略研討及文化的研討會(huì)議,、開展實(shí)地調(diào)研、訪談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)桿,，并外部對(duì)標(biāo)了GE,、華為等標(biāo)桿企業(yè)，共同梳理,、推導(dǎo),、整合形成了德邦的領(lǐng)導(dǎo)力模型——“四力八條一核心”，即一個(gè)優(yōu)秀的德邦領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以“對(duì)事業(yè)的激情”為核心,，在洞察力（面對(duì)現(xiàn)實(shí),、客戶洞察），執(zhí)行力（高效執(zhí)行,、擁抱挑戰(zhàn)）,，連接力（培養(yǎng)下屬,、橫向協(xié)同），決斷力（勇?lián)?zé)任,、前瞻思考）等方面都有很好展現(xiàn),。

在德邦發(fā)展的早期，主要以儲(chǔ)備干部,、儲(chǔ)備經(jīng)理,、儲(chǔ)備高級(jí)經(jīng)理的選拔為主要特色的干部選拔模式。2008年,，德邦與咨詢公司合作,，設(shè)定組織不同管理職位的能力素質(zhì)模型。同時(shí),，制定干部選拔的標(biāo)準(zhǔn),。2012年底，德邦與IBM共同對(duì)不同層級(jí)的管理者培養(yǎng)選拔的流程進(jìn)行梳理,，并重新制定了干部選拔的標(biāo)準(zhǔn),。

2014年，德邦開始與美世咨詢合作,，持續(xù)開展了長期激勵(lì)項(xiàng)目,、個(gè)人績效項(xiàng)目、新業(yè)務(wù)架構(gòu)與激勵(lì)項(xiàng)目,，制定了一系列的干部激勵(lì)計(jì)劃,。其次在干部管理上，對(duì)現(xiàn)有干部管理制度進(jìn)行持續(xù)改善,。2015年,，德邦對(duì)標(biāo)華為，開始進(jìn)行人力資源制度的持續(xù)改善,，學(xué)習(xí)華為在人力資源管理方面的優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),。通過開放式學(xué)習(xí)他人的做法，重新思考德邦自身的人力資源管理模式,，形成未來人才管理的藍(lán)圖,。對(duì)標(biāo)華為在干部管理方面的做法，結(jié)合德邦現(xiàn)狀,，制定出適合自身的干部管理計(jì)劃,。截至2015年，德邦在崗的14名副總,，90名事業(yè)部高級(jí)總監(jiān),、400多名總監(jiān)、超過1 000名高級(jí)經(jīng)理和超過7 000名經(jīng)理，都是通過內(nèi)部的儲(chǔ)備選拔機(jī)制層層篩選出來的,，同時(shí)德邦對(duì)人才數(shù)量和結(jié)構(gòu)也有比較明確的規(guī)劃,。

近些年，德邦開始涉足一些新業(yè)務(wù)領(lǐng)域,，比如快遞,、倉儲(chǔ)、事業(yè)合伙人等,，對(duì)組織人才管理提出了新的挑戰(zhàn),。“對(duì)人力資源部門來說主要還是業(yè)務(wù)的需要,，德邦以前是開網(wǎng)點(diǎn),，網(wǎng)點(diǎn)驅(qū)動(dòng)收入，對(duì)我們的要求比較簡單,，我們要保證公司所有的管理人才供給是德邦的第一要?jiǎng)?wù),。”但如今德邦五大業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn),，逐漸發(fā)展,，業(yè)務(wù)部門對(duì)于人力資源部門的要求更加多元，客戶的要求更加多元,，對(duì)于管理人才的要求也更加綜合,，因此在人才的管理布局和規(guī)劃方面，也在發(fā)生變化,。德邦推出“3+1機(jī)制”,，員工在一個(gè)崗位上工作三年,，超過三年后,，如果業(yè)績?cè)谄骄角?0%的，可以再工作一年,，若業(yè)績持續(xù)保持在平均水平以上,，“一直可以在這個(gè)崗位上干上去”；如果超過三年以后,，業(yè)績?cè)诤?0%,，就要被輪崗。人才在崗位上“能上能下”是德邦的特色,。在人才的發(fā)展方面,，人才選拔的速度正在調(diào)整，“我們希望人才在有些崗位上能夠逐漸沉淀一段時(shí)間,，在專業(yè)領(lǐng)域上的造詣更深,，因此，三年任期以內(nèi)的，就不考慮變動(dòng),?！?/p>

組織變革的核心是變革管理。但是,，很多員工甚至管理者對(duì)變革都存在一種“恐懼心理”,，擔(dān)心變革失敗。因此,，變革的溝通必不可少,。在推行末尾淘汰的前期，德邦管理層向員工進(jìn)行溝通,，淘汰僅僅說明員工暫時(shí)不適合這個(gè)崗位,，并非對(duì)員工能力的全盤否定，同時(shí)員工未來也有機(jī)會(huì)重新上崗,。

隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,，組織架構(gòu)也隨之發(fā)生變化，將會(huì)對(duì)管理層提出更多更高的要求,。對(duì)于德邦而言,，快運(yùn)是主要業(yè)務(wù)，目前每年?duì)I收在100億左右,，但是,，快遞業(yè)務(wù)也是德邦近幾年重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)，今年將會(huì)達(dá)到近40億的規(guī)模,。因此,，傳統(tǒng)的職級(jí)架構(gòu)基于快運(yùn)業(yè)務(wù)，而隨著快遞業(yè)務(wù)的發(fā)展,，也會(huì)出現(xiàn)更多新的架構(gòu),。對(duì)于管理層而言，也意味著產(chǎn)生更多的晉升機(jī)會(huì),。

對(duì)于企業(yè)而言,，人才已經(jīng)成為企業(yè)最為核心的資產(chǎn)，德邦也不斷加大人才培養(yǎng)的力度,，制定“長板凳計(jì)劃”為企業(yè)未來發(fā)展儲(chǔ)備優(yōu)秀人才,。德邦管理層認(rèn)為，要保證長遠(yuǎn)和穩(wěn)定的高速發(fā)展,，既要儲(chǔ)備大量具有創(chuàng)新突破能力的人才,，還需要眾多業(yè)務(wù)熟練、穩(wěn)定性強(qiáng)非文職崗位工作者,。常常被其他企業(yè)忽視的文化程度偏低的非文職類員工,，如保安、接送貨員、司機(jī),、理貨員,，同樣受到德邦的高度重視和積極培養(yǎng)，其專業(yè)水準(zhǔn),、技術(shù)水平,、業(yè)務(wù)能力均處于行業(yè)前列。到目前為止,，德邦物流99%的管理人員均由內(nèi)部一線工作崗位培養(yǎng)產(chǎn)生,，并借助于專業(yè)類和管理類晉升通道以及豐富的培訓(xùn)計(jì)劃，不斷晉升,。