無論是行業(yè)的成長性,，還是消費者的忠誠度來看，運動品牌都具有很大的潛力,，可以說是鞋服領(lǐng)域的“耀眼明珠”。

如今運動潮流時尚也開始進入主流文化,，越來越多的人群逐漸接受運動潮流文化并成為其中的消費者，像國產(chǎn)運動品牌中也出現(xiàn)了李寧,、安踏等新星,，還有最近因捐贈物資突然爆火的鴻星爾克，他們甚至成為了國潮崛起的象征,，那么運動品牌的生意真的那么好做嗎？

今年7月,，安踏發(fā)布了未來五年的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及旨在24個月內(nèi)實現(xiàn)快速增長的“贏領(lǐng)計劃”,，正好可以借安踏來一探究竟。

安踏是否拋棄了“安踏”,？

從安踏的現(xiàn)狀來看，發(fā)展的可以說順風(fēng)順?biāo)?。?jù)安踏2020年財報數(shù)據(jù)顯示，安踏全年總收益為355.1億元,，同比上升4.7%,；毛利率同比上升3.2個百分點至58.2%,。不斷利好的消息也推高了安踏的股價，甚至一度超過阿迪達斯,。

在安踏舉辦的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)布會上，安踏表示,，未來5年，實現(xiàn)流水年復(fù)合增長18-25%,，包括，線上業(yè)務(wù)年復(fù)合增長30%以上,，2025年占比達到40%,，線下業(yè)務(wù)購物中心門店數(shù)量實現(xiàn)翻倍,，最終總體市場份額增加3到5個百分點。

如果按照這個戰(zhàn)略進度,，到2025年安踏的市場規(guī)模將超過目前的NIKE,，堪比“大躍進”,，它真的能成功嗎？

如果撥開表象深入來看,，安踏似乎仍然暗含隱憂。研究快消品離不開對市場的洞察,，尤其是國內(nèi)消費大環(huán)境的變化,。如果從市場演變來看,，我國市場大致經(jīng)歷了三個階段：

第一個階段是對耐用及必選消費品的滿足。比如必備的電器家具,，用來滿足基本的家庭居住和生活需求。

第二個階段是高品質(zhì)消費品的普及,。這類消費品品質(zhì)更優(yōu)以至于逐漸品牌化,，擁有一定的品牌附加值,，對消費者來說意味著生活體驗更好。

第三個階段就是如今我們正經(jīng)歷的消費升級,、品類升級的階段。這背后是消費需求更劇烈的變化以及供應(yīng)鏈發(fā)展成熟,，同時給品牌們帶來了更多的機會，以及更高的品牌溢價,。

對于前兩個階段來說，消費者考慮的核心是商品的性價比,，大家追求的通常都是“好用又不貴,，又有品牌”,；而消費升級的第三階段，“性價比”不再是市場最核心的需求,，品牌價值與精神體驗占據(jù)上風(fēng),。

如果對比安踏,，安踏主品牌定位于大眾市場,，在消費者心中難以樹立起“高大上”形象,，它對于自身品牌的理解似乎仍然被困于第二個階段，原因或許在十幾年前就已埋下伏筆,。

2008年奧運推高了運動市場熱情，各大運動品牌對市場判斷過于樂觀而盲目擴張,，結(jié)果造成大量庫存積壓并爆發(fā)危機,，為了應(yīng)對危機也各自走上了不同的道路,。

其中安踏走上的是大眾性價比路線，瞄準國內(nèi)三四線城市市場下沉,，并積極布局電商業(yè)務(wù),，通過電商渠道清理庫存。

這本質(zhì)上是一種頭痛醫(yī)頭,，腳痛醫(yī)腳的策略，“治標(biāo)”的同時可能帶來長期的后患,。比如,，或許會讓安踏在消費者心中和“l(fā)ow”、“土味”聯(lián)系在一起,。

《哈佛商學(xué)院最受歡迎的營銷課》的作者揚米·穆恩曾通過教學(xué)期間的研究發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)企業(yè)面對危機時的做法是集中改善自己的弱點，以便讓自己快速走出危機,。

安踏策略相同，在當(dāng)時確實為安踏清理庫存取得了很好的效果,，但也為安踏未來發(fā)展挖了個大坑,，最終的結(jié)果或許會讓品牌走向平庸化。

與之相對應(yīng)的是差異化策略,，是一種反其道而行之的做法,。它不是把每一個環(huán)節(jié)做到及格，而是回避自己的劣勢,，集中力量加強自己的優(yōu)勢把強項發(fā)揮到最大,。比如當(dāng)時的李寧，同樣面臨庫存危機,，但在國貨中擁有一定的品牌勢能,，于是堅持高端化路線。

當(dāng)然,，這在當(dāng)時并不被消費者所理解，因此,，李寧迎來了虧損的幾年,，如今才逐漸恢復(fù)元氣。

不過從另一個角度,，品牌價值來看，安踏就很難超過李寧了,，這可以從品牌熱度方面發(fā)現(xiàn)一絲端倪。從百度指數(shù)來看,，李寧始終壓安踏一頭,。

“品牌盲盒”拆上癮,，安踏能開出下一個“FILA”嗎,？

同時,，安踏為了應(yīng)對危機，在主品牌下沉之外,，對“洋品牌”產(chǎn)生了濃厚興趣，典型的是FILA,。

在2009年從百麗手中購入了FILA大中華區(qū)業(yè)務(wù)后,，安踏將FILA運營到體量超過主品牌,。在2020年財報中，來自FILA的營收占比達到49.14%,，安踏主品牌的營收占比僅為44.3%，F(xiàn)ILA高達69.3%的毛利率更是遠超安踏主品牌,。

在FILA運營成功之后,，安踏走上了“剁手”的道路，開始頻繁收購或合資經(jīng)營的方式把國外知名品牌引入中國,。在2016年跟DESCENTE建立合資公司，2017年與KOLON建立合資公司,，收購SPRANDI和KINGKOW,。2018年則是大手筆拿下AMER SPORTS,，其旗下包括ARC'TERYX（始祖鳥）、SALOMON（薩洛蒙）,、WILSON（威爾遜）、ATOMIC（阿托米克）等知名品牌,。

但是從業(yè)績來看效果并不理想，就像不是所有牛奶都叫特侖蘇一樣,，也并不是所有品牌都能像FILA一樣給安踏帶來豐厚回報。

在2019年,，安踏除了主品牌和FILA，旗下剩余品牌營收僅占5.04%,，并且凈利潤為負,，虧損金額超過5千萬,。在2020年，安踏重要合營公司AS Holding凈虧損約11.4億元,，其他全面虧損5.54億元，全面虧損總額16.94億元,。

從安踏的動作來看，它對于主品牌的高端化似乎不抱有太大希望,，而是借希望于收購“洋品牌”實現(xiàn)高端,，但安踏卻低估了其中的風(fēng)險,。

這本質(zhì)上就像是一個個“品牌盲盒”，安踏第一次就開出了“隱藏款”的FILA,，之后似乎“品牌盲盒”拆上癮,，但是卻很難開出下一個“FILA”,。對普通人來說，開盲盒可能只是陶冶下情操,，對安踏來說,，卻像是拿身家在賭博,。

長江商學(xué)院的校訓(xùn)是：取勢、明道,、優(yōu)術(shù),。“勢”已經(jīng)超出商業(yè),、經(jīng)濟范疇,，是大的發(fā)展趨勢,；“道”是方法論、原則性的東西,；“術(shù)”是將智慧轉(zhuǎn)化為具體的方法,。

“勢”不可逆,，從“勢”的層面分析，體育運動領(lǐng)域有兩種大勢：

一種是運動品牌已經(jīng)突破產(chǎn)品的局限,，精神價值遠超產(chǎn)品價值,，對于消費者來說正成為一種精神層面的享受，凡勃倫效應(yīng)可以說是其中的深刻體現(xiàn),。

凡勃倫效應(yīng),，即消費者對一種商品需求的程度因其標(biāo)價較高而不是較低而增加。商品價格定得越高，越能受到消費者的青睞,，反而越愿意購買。消費者購買這類商品的目的并不僅僅是為了獲得直接的物質(zhì)滿足和享受,，更大程度上是為了獲得心理上的滿足,。

另一種則是國潮崛起的大勢所趨。標(biāo)志性事件是新疆棉事件中李寧品牌的炒鞋熱爆發(fā),。

一方面,，國貨的品質(zhì)、質(zhì)量都已經(jīng)逐漸追趕上國際大牌,。另一方面，在文化自信環(huán)境下成長起來的Z時代已經(jīng)成為消費主力,，他們發(fā)現(xiàn),，外國的月亮也不是那么圓,，洋品牌開始袪魅。

從某種意義上來講,，"國潮"以品牌為載體，像一道巨浪從消費者席卷向產(chǎn)業(yè),，是對中國文化的一種自然回歸和凸顯的流行現(xiàn)象,。

對比安踏的策略,，似乎對于兩種“勢”都沒有深刻的把握。一方面,，主品牌的大眾化性價比策略并沒有超越產(chǎn)品的局限,，難以成為消費者心中精神象征,。

另一方面，安踏成為了“洋品牌”的狂熱粉絲,，主品牌則走向了低售價高業(yè)績的另一條道路,，并沒有在國潮崛起中占據(jù)太多優(yōu)勢,。這就像是披著“國潮”的外衣，嵌入的卻是“洋品牌”的內(nèi)核。

所謂“勢”,，只有“取”或“不取”之分，取或者不取,，它就勢不可擋地在那里。

安踏不想做中國的耐克,，更難成為世界的安踏

創(chuàng)始人丁世忠曾表示過，“不做中國的耐克,，要做世界的安踏”,。其中含義直指“國際化”三字,，但如今來看，安踏似乎很難靠洋品牌踏出國界,。

拿安踏比較成功的FILA來說，其國際化本質(zhì)上屬于“輸入型國際化”,。因為它僅買斷海外品牌在亞洲,、中國市場的經(jīng)營和使用權(quán)，安踏沒有權(quán)限將FILA打造成一個全球性品牌,，無法通過FILA做到國際化進軍,，也無法去和耐克,、阿迪達斯在全球競爭,。

這種國際化對于主品牌來說也并沒有太大幫助，很多消費者甚至不知道FILA是安踏旗下品牌,，主品牌跟不上集團發(fā)展的疲態(tài)也會越來越嚴重,。

在線下門店數(shù)量上，安踏品牌店處在逐步縮減的狀態(tài),。2018年,、2019年和2020年，安踏品牌店分別為10057家,、10516家和9922家,；在線上安踏淘寶店鋪，銷量最高的大部分是幾十元的T恤短褲,，前十款產(chǎn)品中的運動鞋甚至沒有超過三百元的,。

當(dāng)然，安踏也并非無所作為，從安踏發(fā)布的戰(zhàn)略看大致有兩個重點方向：一個是在產(chǎn)品上加大研發(fā)投入,，增強產(chǎn)品科技價值,；另一個是在運營層面加速DTC升級和數(shù)字化變革。

2020年初,，安踏就在內(nèi)部提出了新的品牌關(guān)鍵詞：聚焦專業(yè)運動,。強調(diào)專業(yè)運動，極致價值,。在此次戰(zhàn)略發(fā)布會上安踏表示,，未來5年計劃投入超40億元研發(fā)成本，同樣直指專業(yè)運動,，但安踏同樣也要警惕踏入“科技陷阱”,。

什么是科技陷阱,？就是過于迷信科技的力量，但是卻忽視了人類客觀需求與科技的結(jié)合,。

科技的力量是強大的,，但不能過于專注科技而忽視產(chǎn)品的消費屬性,，需要警惕的是，從科技到消費之間的轉(zhuǎn)化是許多企業(yè)需要面臨的驚險一躍,。

其中的反面教材有很多，比如VR,、AI領(lǐng)域，瘋狂燒錢,，但就是落地艱難，讓人看不到希望,，正面教材可以看蘋果,。

巴菲特并不投科技股的,，為什么一再增持蘋果股份？來自FanTalk的一次圓桌對談中他們提到：

巴菲特不投科技股,，是因為大多數(shù)科技企業(yè)的「護城河」是技術(shù)創(chuàng)新能力,，而這在巴菲特看來是不穩(wěn)定的，他投蘋果的邏輯,，是蘋果已成為一家消費品公司，有無可比擬的用戶粘性,，已經(jīng)實現(xiàn)了從科技到消費的重要一躍,。

可以發(fā)現(xiàn),，蘋果用戶購買蘋果的動機已不僅僅是其中的科技屬性，更重要的是蘋果的品牌價值和情懷,。

安踏如今在科技領(lǐng)域的投入力量挺大的，但運動鞋之類的產(chǎn)品不像手機等電子產(chǎn)品,，消費者實際上很難直觀感知到產(chǎn)品的科技價值,，再加上安踏品牌價值的缺失,，通過科技實現(xiàn)高端化的希望似乎有些渺茫。

知乎用戶嚴行認為：“鞋的價格=成本+科技+設(shè)計+情懷+品牌價值,，有時候品牌價值和情懷遠比產(chǎn)品本身更加重要?！边@一觀點得到了1.1K的知乎用戶認同,。

至于另一個方向，加速DTC升級和數(shù)字化變革,，對于安踏來說似乎有點醉翁之意不在酒的感覺,。

可以發(fā)現(xiàn)，安踏首次提出DTC轉(zhuǎn)型升級是在2020年,，這一策略提出的背景或許離不開安踏接連遭到國外做空機構(gòu)的狙擊,。

在2018年6月，沽空機構(gòu)GMT針對體育用品企業(yè)發(fā)布做空報告,，認為安踏的利潤率難以置信,；2019年5月,，沽空機構(gòu)Blue Orca Capital口頭沽空安踏，質(zhì)疑其會計及企業(yè)治理水平,；同年9月,，沽空機構(gòu)渾水Muddy Waters報告顯示，安踏暗中控制其大部分一級經(jīng)銷商,，從而虛增銷售額,、利潤率。

實際上,，在沽空報告對于安踏集團的指控中，安踏早年的經(jīng)銷商體系一直被特意針對,。而DTC（direct to customer）是指品牌直接觸達終端消費者,，專注消費者體驗,，并建立個人化客戶關(guān)系的營銷模式，這一模式可以更多的剔除渠道費用,，也是耐克阿迪的做法,。

那么安踏的DTC升級成效如何呢,？實際上在2020年,，安踏在11個地區(qū)開展混合營運模式，涉及門店只有3500家,。但就2020年財報來看,，安踏的經(jīng)營溢利為44.49億元，同比下滑4.9%,，也就是說安踏的DTC轉(zhuǎn)型或許并不深入,。

安踏的謹慎或許也和其家族企業(yè)基因有關(guān)。

從天眼查專業(yè)版APP可以看到安踏體育的董事及高管信息,。其中執(zhí)行董事除了丁世忠之外,，還包括丁世家,；公司的執(zhí)行董事兼首席財務(wù)官賴世賢，是丁世忠以及丁世家的妹夫,；副總裁王文默也是丁世忠以及丁世家的表兄,。

這種家族式管理可能存在一定風(fēng)險,，尤其是在企業(yè)發(fā)展到一定階段后,，如沒有科學(xué)的管理方式,，缺乏健全的公司治理規(guī)則，家族式管理的弊端就很容易顯現(xiàn)出現(xiàn),，有可能引發(fā)負面的連鎖反應(yīng)，外界有時很難考證,。

可以發(fā)現(xiàn),，在安踏DTC率先轉(zhuǎn)型的地區(qū)中并沒有出現(xiàn)福建這種核心省份的經(jīng)銷商,，或許渠道改革將會觸動部分人的既得利益，未來也會面臨更大的阻礙,，成為難啃的硬骨頭。

在此次戰(zhàn)略發(fā)布會上,，安踏仍然表示,，要鞏固多層級優(yōu)勢渠道,，強化主流渠道占比。

值得注意的是,，2020年度安踏體育的平均存貨周轉(zhuǎn)日數(shù)為122日，相比于2019年度上升了35日,。對于存貨周轉(zhuǎn)變慢,，安踏體育解釋稱：“平均存貨周轉(zhuǎn)日數(shù)上升35日,，乃由于零售運營占比增加（尤其在安踏業(yè)務(wù)于中國大陸若干地區(qū)采用DTC模式后）所致。

根據(jù)興業(yè)證券數(shù)據(jù),，DTC轉(zhuǎn)型意味著經(jīng)銷商庫存回收、過季庫存清理,、門店形象升級等額外成本的發(fā)生,，這將對安踏2021財務(wù)表現(xiàn)有較大沖擊,，預(yù)計2021年安踏品牌直營經(jīng)營利潤率僅個位數(shù)（批發(fā)經(jīng)營利潤在過去有26%）,，從而影響到安踏綜合經(jīng)營利潤率的表現(xiàn),。

某種程度上來說，安踏代表了國貨,。它的成功離不開背后中國工業(yè)化以及供應(yīng)鏈的成熟，這本質(zhì)上是國力的提升,。但隨著運動品牌競爭愈發(fā)激烈,，它似乎走上了一條寫著“洋品牌”路標(biāo)的捷徑,，如果太過于專注走洋品牌的路，安踏自己的路還好走嗎,？這是個問題,。