作者：嵇國光管理視界

有的公司組織架構(gòu)層級(jí)8個(gè)以上,，尤其是一些集團(tuán)公司層級(jí)更多,，就像政府機(jī)構(gòu)一樣，患上“大企業(yè)病”,。

組織機(jī)構(gòu)不夠精干高效,，往往發(fā)生于較大企業(yè)。企業(yè)越大,，這種現(xiàn)象就越突出,。我曾咨詢過的一家公司，管理干部僅總監(jiān)頭銜就有45名,，開始時(shí)候我搞不清楚這么多總監(jiān),，逼著我逢人便叫“總”，聽上去頭銜都很大,，有的總監(jiān)底下只有一個(gè)兵,，甚至有的連兵都沒有。參加文件會(huì)簽和開會(huì)的人總是一大幫,。臃腫的組織機(jī)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致：管理成本增加,，管理效率下降，扯皮現(xiàn)象增多,，反應(yīng)能力下降,。

組織架構(gòu)扁平化是組織變革趨勢。

為什么要組織架構(gòu)扁平化,？一是為了適應(yīng)快速變化的市場和環(huán)境,，提高系統(tǒng)工作效能和效率；二是降低管理和協(xié)調(diào)成本,，避免“大企業(yè)病”,。組織架構(gòu)扁平化的本質(zhì)是“去中層”，因?yàn)椤拔磥淼膽?zhàn)爭是班長的戰(zhàn)爭”，我們要讓“讓聽見炮聲的人呼喚炮火”,。

1,、組織扁平化目的和內(nèi)涵

組織扁平化旨在構(gòu)建一個(gè)以突出核心競爭能力為軸心，提高快速響應(yīng)能力,，速度取勝,，高效取勝的組織體系。組織扁平化的內(nèi)涵是:

(1) 管理幅度增寬,，管理層次縮減;

(2) 信息流的暢通;

(3) 創(chuàng)造性,、靈活性增強(qiáng);

(4) 決策周期縮短;

(5) 士氣和生產(chǎn)率全面提高;

(6) 管理成本降低。

2,、實(shí)現(xiàn)組織扁平化基本要求

(1) 組織層次“重基化”,，注重“兩個(gè)面向”（市場和現(xiàn)場）。

組織扁平化管理就是“重基化”,，人才安排,、資源配置、薪酬激勵(lì)等政策向基層傾斜,，堅(jiān)持兩手硬,，一手抓好市場，一手抓好現(xiàn)場,。

(2) 組織規(guī)模精干化,，沒有“不拉馬車的士兵”。

組織扁平化管理應(yīng)堅(jiān)持十六字方針：“人得其事,，事得其人,；人盡其用，事盡其功”,，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并消除“不拉馬的士兵,。”

(3) 基于流程的組織運(yùn)行高效化,。

設(shè)計(jì),、優(yōu)化、規(guī)范公司整套高效,、增值的業(yè)務(wù)流程,，并以業(yè)務(wù)流程為依據(jù)，建立實(shí)施,、保持和改進(jìn)規(guī)范化管理體系;在目標(biāo)導(dǎo)向下,，以流程為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)公司無邊界管理，真正實(shí)現(xiàn)“團(tuán)隊(duì)制勝”,。

(4) 組織發(fā)展創(chuàng)新化.

基于雙輪驅(qū)動(dòng)（客戶與產(chǎn)品）形成自我更新機(jī)制,，防止組織老化,。

3、實(shí)現(xiàn)組織扁平化管理關(guān)鍵因素

組織扁平化不僅僅取決于組織機(jī)構(gòu)層級(jí)數(shù),，還取決于下列關(guān)鍵因素：

(1) 公司主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,、領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量和領(lǐng)導(dǎo)力。

公司主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越傾向于教練型,、民主型,、開放型，組織越容易實(shí)現(xiàn)扁平化管理,。領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量與組織扁平化管理成反比,，領(lǐng)導(dǎo)力越強(qiáng)，越容易實(shí)現(xiàn)組織扁平化管理,。

(2) 授權(quán)與分權(quán)廣度,、深度（審批流程）；

授權(quán)與分權(quán)廣度,、深度越大,，組織扁平化管理越徹底。

(3) 企業(yè)規(guī)模和產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度和復(fù)雜度,。

企業(yè)規(guī)模和產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度越大，越難實(shí)現(xiàn)組織扁平化管理,；產(chǎn)業(yè)復(fù)雜度與組織扁平化管理基本呈現(xiàn)反比關(guān)系,。

(4) 管理干部擔(dān)當(dāng)與能力。管理干部擔(dān)當(dāng)與能力越強(qiáng),，越容易實(shí)現(xiàn)組織扁平化管理,。

(5) 管理體制與機(jī)制。管理體制與機(jī)制傾向于集權(quán)式管理,，較難實(shí)現(xiàn)組織扁平化管理,。

(6) 業(yè)務(wù)流程完善和執(zhí)行程度（流程驅(qū)動(dòng)）。業(yè)務(wù)流程越完善,，執(zhí)行程度越徹底,，越容易實(shí)現(xiàn)組織扁平化管理。

(7) 信息化建設(shè)水平,。信息化建設(shè)水平是實(shí)現(xiàn)組織扁平化管理的技術(shù)條件,，通常成正比關(guān)系。

(8) 培養(yǎng)更多的“未來戰(zhàn)士”,。當(dāng)一線“未來戰(zhàn)士,、未來班長”越多，實(shí)現(xiàn)組織扁平化管理效果就越好,。

4,、實(shí)現(xiàn)組織扁平化管理基本方法和條件

不是所有企業(yè)想實(shí)現(xiàn)組織扁平化管理就能實(shí)現(xiàn)的,，它需要具備一些基本條件，當(dāng)然我們并不是等待這些條件全部具備了才著手組織扁平化,，而是在向組織扁平化管理努力的同時(shí)形成一個(gè)強(qiáng)大的倒逼機(jī)制,，積極創(chuàng)造條件。

4.1 建立基于信任的企業(yè)文化,。

任何管控都是基于對(duì)人的不信任,，因此我們需要很多檢查、很多控制,、很多流程,、不敢分權(quán)、不敢授權(quán),，親力親為,，甚至安插錦衣衛(wèi)，管理成本很高,，效果不佳,。如果雙方缺乏信任，我們?cè)趺纯赡艽蛟煲恢Ь哂心哿?、?zhàn)斗力,、高績效的團(tuán)隊(duì)呢？

信任是一個(gè)古老的話題,。 當(dāng)今社會(huì),，我們經(jīng)常陷入這樣的怪圈：人人都希望被信任，同時(shí)又不敢輕易相信別人,。 與他人建立彼此信任的關(guān)系是人際關(guān)系中最高水平的關(guān)系,。彼此信任，不僅是向往的人際關(guān)系,，而且也是效率最高的人際關(guān)系,，它對(duì)人們拓展事業(yè)、增加財(cái)富,、提高生活質(zhì)量都有很大的影響,。 很多商機(jī)、財(cái)富,、幸福在人們的觀望與猶豫之中悄悄溜走,，因?yàn)槲覀儾槐蝗诵湃我矡o法相信別人。被人信任是一種幸福,。論語中有一句話說得好：“民無信不立”,。信任是人與人之間溝通交流的橋梁，如果人與人之間沒有了信任,，哪有幸福生活,，哪有和諧社會(huì),，哪有朋友之間的友誼？如果沒有了信任,，人們每天只能生活在無窮無盡的猜疑之中,。其實(shí)只要我們對(duì)別人增加一點(diǎn)點(diǎn)信任，那么一切問題都將迎刃而解,。

其實(shí)信任對(duì)任何一個(gè)人來說都是一種彌足珍貴的東西,，沒有人能夠用金錢買得到，也沒有人可用利誘和武力爭取得到,。它來自于一個(gè)人的靈魂深處,，是活在靈魂里的清泉，它可以拯救靈魂,，滋養(yǎng)靈魂,，讓心靈充滿純潔和自信。所以讓我們從現(xiàn)在開始,，對(duì)身邊的人增加一點(diǎn)信任,，這樣世界將會(huì)變得更加和諧美好。

所謂信任,，“信”乃相信,，“任”就是托付，這兩種信念,，融合就是相信而敢于托付,，這就是信任；

4.2 高層領(lǐng)導(dǎo)善于分權(quán),、授權(quán)并賦能,。

為實(shí)現(xiàn)組織扁平化管理,，首先是高層領(lǐng)導(dǎo),，必須愿意并善于分權(quán)、授權(quán),，愿意并善于向下屬賦能,。為此，其要點(diǎn)是：

（1）遵循分層管理,、逐級(jí)負(fù)責(zé)原則,；

（2）堅(jiān)持誰分管，誰負(fù)責(zé)原則,；

（3）抓大事要事,，放小事、瑣事,；

（4）強(qiáng)調(diào)目標(biāo),、績效,，不糾結(jié)方法、細(xì)節(jié),；

（5）不侵權(quán),、不越位；

（6）合理分權(quán),、授權(quán),。

分權(quán)、授權(quán)是一種信任,。

毛主席曾經(jīng)把第一排坐席留給佛教大師,，自己坐在第二排。毛主席問喜繞截成大師：“佛教說人有輪回,，怎樣才能讓人相信呢,？”大師問毛主席：“今天你能看見明天的太陽嗎？”毛主席：“看不見,?！贝髱熡謫枺骸澳悄阆嘈琶魈鞎?huì)有太陽嗎？”毛主席笑著說：“我明白了,！”

人生總是,，先相信，后看見,！選擇你所相信的,，相信你所選擇的，然后堅(jiān)持到底,，絕不放棄,，直至成功！

4.3 前線人員勝任工作,，獨(dú)當(dāng)一面,。

組織扁平化管理要求前線人員素質(zhì)要高，勝任工作,，獨(dú)當(dāng)一面,。否則，分權(quán),、授權(quán)就會(huì)出現(xiàn)問題,。

在組織扁平化管理中，傳統(tǒng)的“班組”已變成團(tuán)隊(duì),，“班長”變成了“隊(duì)長”,。，把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì),，后方起保障作用,。團(tuán)隊(duì)成為最小的作戰(zhàn)單元,，這意味著權(quán)力可以配置在這些團(tuán)隊(duì)上，上級(jí)規(guī)定“做什么”和“為什么做”,，由團(tuán)隊(duì)決定“怎么做”,。這就要求前線人員不僅僅是一專多能，而且要多專多能,，打造“未來班長”和“未來戰(zhàn)士”,。

4.4 基于流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建立。

扁平化組織管理必須成為一個(gè)流程型組織,，需要建立基于流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系,。組織運(yùn)營是流程驅(qū)動(dòng)不是職能驅(qū)動(dòng)，沿著流程授權(quán),、行權(quán),、監(jiān)管，實(shí)現(xiàn)權(quán)力的下放,，將權(quán)力分配給一線團(tuán)隊(duì),，逐步形成“拉”的機(jī)制。流程管理是按業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn),，以目標(biāo)和顧客為導(dǎo)向的責(zé)任人推動(dòng)式管理,。處于業(yè)務(wù)流程中各個(gè)崗位上的責(zé)任人，無論職位高低,，行使流程規(guī)定的職權(quán),，承擔(dān)流程規(guī)定的責(zé)任，遵守流程的制約規(guī)則,，以下道工序?yàn)橛脩?，確保流程運(yùn)作的優(yōu)質(zhì)高效。

4.5 信息化建設(shè)達(dá)到較高水平,，遠(yuǎn)程管理敏捷有效,。

在傳統(tǒng)的等級(jí)控制管理和職能分工管理中，不同的崗位都限制在只能處理與其職責(zé)權(quán)利相關(guān)的信息,，更多的信息只能在收集起來后,，層層傳遞,，最后傳到負(fù)責(zé)這項(xiàng)職責(zé)的崗位角色那里再處理,。這不僅造成了信息傳遞的失真，而且還會(huì)延誤時(shí)機(jī),，造成客戶的不滿和企業(yè)價(jià)值的損失,。 為了提升現(xiàn)場處理能力，保證對(duì)變化和問題反應(yīng)的及時(shí)性,，避免延誤帶來的損失,。尤其是服務(wù)業(yè),，客戶投訴時(shí)，如果我們的服務(wù)人員立即進(jìn)行有效處理,，而要層層匯報(bào)的話,，會(huì)使客戶的投訴火上澆油。這就需要提高流程管理的自動(dòng)化和信息集成化水平,，減少對(duì)統(tǒng)計(jì)和報(bào)表的依賴,，高度應(yīng)用信息技術(shù)，高度共享信息資源,；數(shù)據(jù)采集,、統(tǒng)計(jì)、分析與管理信息化,；基于數(shù)據(jù)的決策信息化,、實(shí)時(shí)化、移動(dòng)化,。

4.6 建立強(qiáng)大的后方支持服務(wù)系統(tǒng),。

組織扁平化管理，要求以需求確定目的,，以目的驅(qū)使保證,，一切為前線著想。在授權(quán)范圍內(nèi),，公司職能部門成為后方,，根據(jù)前方命令及時(shí)提供炮火支援。公司職能部門完全成為支持角色,，為前線的每一次戰(zhàn)斗提供資源和配套服務(wù),。

4.7 風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制健全。

在組織扁平化管理過程中,，公司領(lǐng)導(dǎo)及職能部門則依靠戰(zhàn)略導(dǎo)向主動(dòng)權(quán)和監(jiān)控權(quán),，保障一線權(quán)力不被濫用或者無效益的使用，及時(shí)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn),，確保風(fēng)險(xiǎn)處在可控狀態(tài),。