這個周末和嵌入式同事待在一起趕一個項目,，和他們溝通的過程中發(fā)現(xiàn)我給出的計劃內(nèi)容太粗略了，以致有些事情到最后才想起來需要相互協(xié)助完成,；還有任務的進度,，最初的一版是要求12月底，但已經(jīng)延期半個月左右時間了,，我也沒有相應的調(diào)整,。

想起在項目剛開始階段，我就在想著如何制定實施細節(jié)?，F(xiàn)在想想這是犯了一個典型錯誤,，在實施之前應該計劃出完成一件工作的全部細節(jié)。因為這個產(chǎn)品開發(fā)由許多不同的人來完成不同的部分,，在初始階段應該決定由誰來做,、什么時候做完、每一步花費多少,、需要什么東西等,。計劃的意義，就是要回答一切有關(guān)誰、什么,、何時、如何等的問題,。

某種意義上,，計劃是一件非常困難的工作，原因之一就是它涉及估計,。一個步驟要花多長時間,？面臨交付的日期壓力，有的員工評估任務需要兩周時間無法獲得領(lǐng)導的同意,，而壓縮時間會造成人員加班導致疲勞,，或者有的員工會自動降低工作質(zhì)量，這些因素往往很難平衡,。

那么,，到底如何制訂任務實施計劃，才能更好地保證進度呢,？以下是我再次的思考,，并會在下次工作中按計劃實施和檢驗。

不制訂片面計劃

團隊的計劃,，不能僅僅由我去制訂,，然后交給下屬執(zhí)行。這顯然是個錯誤,，因為沒人能夠想到項目的方方面面,。我要做的是，認識到項目計劃的首要原則就是讓具體執(zhí)行的人制訂自己的計劃,。

而我的工作主要是全盤考慮,，和負責人溝通計劃如何實施以及資源需求，特別是各個接口環(huán)節(jié),，不要有遺漏,。沒有完整的計劃和定義，后續(xù)的控制是不可能實現(xiàn)的,。

太少或太多細節(jié)的計劃都不可取

項目失敗的一個主要原因是把模糊預測當做了目標,。要想取得滿意的估計，你就必須明確要做的主要工作,，甚至還要包括那些次要的工作,，這些細節(jié)是不可或缺的。

一般來說,，某一項計劃如果超過2周,，那就意味著需要細分，保持計劃在1~2周最好。另外,，所有的任務都必須有一個用來表示任務完成的標志,。

與上相反，也不要沉湎于制定微觀計劃,。一條基本的原則是,，你計劃的細節(jié)應當在你可控范圍之內(nèi)。對設計與軟件項目來說,，這意味著時間應以天來計算,，比天還精確的事你根本無法控制。

如果你的計劃照顧到太多的細節(jié),，你的所有時間可能都要用在修改進度表上,，那完全是在浪費時間。

計劃要考慮風險和備選方案

墨菲定理說,，任何可能變壞的事都會變壞,。用概率的語言來說，就是事情變糟的可能性總是比變好的可能性大,。

如果在短時間內(nèi)用一種沒有把握的技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品,，就存在失敗的可能，這就需要在全力開展項目之前進行可行性研究,。

如果風險的預估太高,，那我們就需要提前考慮一種備選方案，不管是備選設備還是備選技術(shù)方案,，能保證基礎(chǔ)的目標實現(xiàn),。

一定要制定工作分解結(jié)構(gòu)

項目失敗的一個主要原因是，直到項目要完結(jié)時才發(fā)現(xiàn)忘記了某些工作,。而一個工作分解表就能解決這個問題,，所以這個環(huán)節(jié)也是不可或缺的。

工作分解結(jié)構(gòu)也叫做WBS,，是確定“必須做什么”,，它能把整個項目連接在一起。首先是列舉出所有的任務,，然后進行任務分解,，找到次級任務甚至次次級任務。每個任務需要某種驗收標準,，大家達成一致即可,。下面兩張圖是從維基百科上找到的WBS分解示例，很有啟示作用,。

有一個說法是,，“我們總是采用同樣的方法，但卻期待不一樣的結(jié)果”。做產(chǎn)品開發(fā),、項目管理也是如此,，我們不能采用被證明已經(jīng)是錯誤的做法，卻想著項目一切順利,。

此外,，作為一名產(chǎn)品負責人，要明白自身的主要任務,，是領(lǐng)導者和協(xié)調(diào)者。我的分析能力不是最強,，我的計劃和組織能力不是最好,，這些都不會造成項目擱淺，因為只要團隊成員做得足夠好,，一樣不會有問題,。但是，我的思維模式一定要進步,，思考全面是必須的,，否則，相同的錯誤一定會再次發(fā)生,。