2018年,，對于很多企業(yè)來說是難過的一年,。受宏觀經濟環(huán)境影響，不少公司開始“節(jié)衣縮食”：裁員,、下跌,、寒冬……

進入一月 “年會季”，卻有一家“別人家的公司”,，不僅在年會上宣布繼續(xù)加薪,，還要加大對員工的股權激勵力度,，新進員工超過6萬，更提出今年要新增8萬個就業(yè)崗位的計劃,！

這個例外,，就是蘇寧。

蘇寧逆勢增長的答案,，從張近東的年會表彰講話中可以管中窺豹,。在這之前，我們先看看蘇寧在這一年里究竟都在哪里下足了功夫,。

 逆流而上的秘密

2018年,，蘇寧智慧零售發(fā)展逆勢增長，全年新開門店8000多家,，營收保持遠超行業(yè)的高增長水平,，這就創(chuàng)造出了大量的就業(yè)需求。蘇寧2018年共新增6萬多員工,，既包括約4萬名實體門店,、物流配送、售后等體系的服務人員,，也包括約2萬名IT研發(fā),、互聯網運營、母嬰超市百貨等新品類采購,、蘇寧小店等新業(yè)態(tài)運營人員,。既有社招人才，也有校招的大學生,。

蘇寧更在剛剛過去的年會上表示,，2019年將進一步擴軍，增加超過8萬個就業(yè)崗位,，同時繼續(xù)加大校招計劃,。

在2019年之前，對外界吃瓜群眾而言,，蘇寧還是從前那個國內電器銷售巨頭,，一切風平浪靜,。

但不知道什么時候起，我們身邊開始遍布“蘇寧小店”這樣的店面：

蘇寧竟然在悄無聲息中發(fā)展出了如此規(guī)模的零售業(yè),！

從蘇寧發(fā)展格局來看,，這是一種積極轉型，在全渠道,、智能化,、業(yè)態(tài)創(chuàng)新等方面都有建樹,，線上業(yè)務已經過半,，涉及的品類從家電擴展到日用百貨,、生鮮、母嬰用品,、體育,、影城等消費升級的多個領域，尤其是蘇寧小店特別令人關注,。

從前對蘇寧的印象是“家電”,，后來有了“蘇寧易購”,，如今“蘇寧小店”在全國遍地開花，融入小區(qū),、入局生鮮,、對接房產，展現出了急速發(fā)展的架勢,。

 蘇寧的轉型史

蘇寧的故事,，要從很多年開始說起。

1990 年冬天,，張近東從南京一家區(qū)屬企業(yè)離職,，憑借10 萬元創(chuàng)業(yè)資金，毅然跨進下海大潮,。這是蘇寧電器的第一家店,，員工 10 多人,，專營空調批發(fā)。

那時候,，改革開放進入第二個十年，人們的生活水平提高,，消費升級,，家電行業(yè)迎來大發(fā)展，但空調依舊單價較高,，普及度有限。當時零售業(yè)的企業(yè)理念和消費者意識都在萌芽階段,，而張近東找到了「殺手锏」——服務,。他抓住了人們對家庭大件支出的隱性心理需求，首創(chuàng)配送,、安裝,、維修的一體化服務，組建專業(yè)安裝隊伍,。憑此行業(yè)開山之舉，張近東創(chuàng)業(yè)第一年就賺了1000萬,。3 年內,，蘇寧的年銷售就做到了3億元,。

1993 年春夏之交,，南京八大國營商場聯手封殺蘇寧,，宣稱八家將統一采購，如果誰供貨給蘇寧,，他們將全部不銷售該產品,。張近東后來回憶起這件事時仍然透露著不平：「在蘇寧舉辦的三洋空調代理會上，我們好心好意請來八大國營商家的領導一起吃飯,，但是我的話還沒有說完,，他們竟然齊刷刷地站起來全都拂袖而去?！?/p>

「價格戰(zhàn)」全面爆發(fā),。蘇寧承諾消費者在南京任何商場所購同類商品價格，如果比蘇寧價格低,，那么,，蘇寧就全額收購并支付差價。蘇寧在這場價格戰(zhàn)中堅挺到了最后,，并且摘取了當年全國最大空調經銷商桂冠,。在那個國營資本和民營資本的力量對比懸殊的時代背景下，蘇寧贏得這場「價格戰(zhàn)」引發(fā)轟動,，業(yè)界稱其為「蘇寧現象」,，甚至被錄入高校營銷教材。

不過張近東應該沒有想到,，十幾年后,，同樣堪稱時代弄潮兒的京東，用更為徹底的價格戰(zhàn)打法，一路高歌猛進,，把自己甩在了身后,。這當然是后話。在電商還沒有主宰人們的消費習慣之前,，蘇寧開創(chuàng)的家電連鎖發(fā)展模式讓它成為全球家電連鎖零售業(yè)市場上價值最高的企業(yè)之一,。

 “誰掌握了零售渠道  

誰就扼住了市場的咽喉”

張近東認為零售業(yè)最根本的是要掌握渠道，這一點和它的老對手國美對比鮮明,。國美在成長的過程中將成本轉嫁給廠商,，商場里常見它對品牌「大殺價」以獲客,。張近東則做出了另一項業(yè)內創(chuàng)舉：在淡季向生產商打款扶植生產,，確保旺季獲得價格優(yōu)惠的穩(wěn)定貨源。

廠商渠道建立好之后,，張近東又著手構建他的線下銷售王國,。這一時期，家電零售的主行情是地段之爭,，也就是蘇寧和國美的跑馬圈地賽,。

1996 年，蘇寧走出南京,，之后的連鎖之路走得雷厲風行,，從 2001 年平均 40 天開一個店到 2004 年平均 5 天開一個店，門店遍布全國,。國美也在瘋狂擴張,，兩者都是磨刀霍霍，左右沖殺,，一時難分伯仲,。

全國鋪網的過程中，張近東率先引戰(zhàn),，2000 年底在國美的地盤——北京開了第一家店,。5 年后，國美來到南京,，新店就在蘇寧的大本營百米之外,。

2006 年，國美率先收購永樂,，開始了一一吃掉第二梯隊玩家的兼并之路,。并購永樂以后，蘇寧與國美的門店數量差距從幾十家增加到 300 家,，國美的銷售體量和盈利能力一下子大舉超越蘇寧,。

張近東瞄準了大中，但在即將簽約之際，黃光裕開出高他 6.5 億元的價格,，橫刀奪愛,。失利后，蘇寧又同國美競購三聯,。三聯的拍賣會上,，報價不斷提高，其他企業(yè)紛紛停止舉牌,，又只剩下蘇寧和國美,。當股價從 2.48 元叫到 19.8 元的時候，張近東猶豫了,，國美又一次將「獵物」收入囊中,。

后來張近東承認自己不懂資本運作，但是對對手收購行為的評價卻很耐人尋味：「家電連鎖是個不能投機的行業(yè),，要堅持每一步踏踏實實,，需要時間和耐力。一加一不一定等于二,，也不一定大于二,。從公開的數據看，靠吃興奮劑比賽是沒有用的,，只有內功才能贏,。」

“企業(yè)競爭 受益的是消費者”

隨著移動互聯網時代的到來,，行業(yè)又有了新的入局者,。2008 年，是中國PC互聯網向移動互聯網轉型的關鍵期,。阿里巴巴占據了電子商務領域的半壁江山,，京東成為名副其實的 3C 網購平臺。對于一直主攻線下零售市場的蘇寧來說,，轉型成為迫在眉睫的問題,。

面對兇猛成長的后起之秀，張近東「老當益壯」,，開始了一系列轉型嘗試,。2009 年，蘇寧易購成立,。實體零售轉戰(zhàn)線上,，最大問題是毫無價格優(yōu)勢。在2009年—2012年這3年里,，蘇寧不得已地走上低價,、低毛利之路。「船大難掉頭」,， 2012 年,，蘇寧的業(yè)績進入徘徊增長期，利潤遭遇腰斬,，2014 年出現了10年來的首次虧損,。

對蘇寧和張近東來說，這是尤其難的幾年,，外界唱衰蘇寧的聲音越來越多,，但張近東頂住了壓力，用犧牲巨額利潤的方式完成了蘇寧轉型的第一階段：+ 互聯網,。

張近東曾用「不謀萬世者不足以謀一時,，不謀全局者不足以謀一域」這句話來形容蘇寧的轉型之路，盡管過程陣痛,，但蘇寧順應了趨勢,，贏得了未來的發(fā)展空間,。這個過程中,，張近東對互聯網的理解也越來越成熟了。

 跟上移動互聯網 企業(yè)才有新發(fā)展

2013 年,，蘇寧為了配合全品類經營的業(yè)務變更,，正式更名為「蘇寧云商」，提出了線上線下 O2O 的模式,，開始進入第二階段的轉型：互聯網 +,。

張近東找到了一個絕好的合作伙伴——阿里。2015 年,，蘇寧與阿里開啟了全面戰(zhàn)略合作,。阿里巴巴成為其第二大股東，蘇寧以 140 億元人民幣認購阿里新股,。這次「聯姻」,，擁有巨大的線上流量和支付業(yè)務資源的阿里從線上走到線下，擁有完善的物流售后布局和下沉渠道的蘇寧從線下走到線上,，雙方實現了完美的互補和資源鏈接,。

蘇寧的轉型終于迎來了收獲，張近東在2017年一場內部交流會上坦言：「現在回過頭來看,，大家才發(fā)現8年前蘇寧的轉型戰(zhàn)略是對的,，戰(zhàn)略模式也是對的。轉型不是一夜之間就可以完成,，如果小體量的公司早就垮掉了,，蘇寧有資源、有資本、有實力,，實踐證明,，有的時候也是剩者為王?！?/p>

不斷轉型,，剩者為王

這兩年，零售行業(yè)新概念和新業(yè)態(tài)層出不窮,，雖然口號不同,，但大家的目的都是通過大數據、人工智能等手段,，打通線上線下,，對商品的生產、流通,、銷售過程進行升級改造,。蘇寧似乎已經走在了這條路上。這些年中蘇寧構建了線上和線下互相融合的一個場景,，對不同人群,、不同區(qū)域、不同行業(yè)有著多元化的服務,，相比模式單一的競爭對手而言充滿優(yōu)勢,，比如生活中常見的蘇寧易購生活廣場，蘇寧小店,，蘇寧影城,，蘇寧廣場，蘇寧汽車超市等,。

有外界評價稱,，蘇寧幾乎是唯一一個在互聯網大潮中轉型成功的零售企業(yè)，經歷了壯士斷腕般的轉型陣痛后,，張近東終于可以更有底氣地把「裝修好的蘇寧」展示給眾人了,。

創(chuàng)業(yè) 28 年，張近東帶領蘇寧歷經數次轉型,，從勇敢試水,，到連鎖擴張，再到頂住壓力全力轉型,，每一個重大關口,，張近東都憑借自己勇于變革的基因和執(zhí)拗的堅持，帶領蘇寧迎難而上,，在許多同行者折戟沉沙的時候,，坐穩(wěn)了中國零售行業(yè)巨頭的位子,。某種程度上，這得益于他對于變化和不確定性,，從來都是主動擁抱的,。用他自己的話說：「不要怕失敗，跌倒了再爬起來,。如果一味地求穩(wěn)怕輸,，那就很難成功了?！?/p>

回頭看,，蘇寧從2009年開始邁入自己互聯網轉型的第一步，八年的時間里,，布局已經非常完善,。

然而，蘇寧在2018年寒冬中驚艷全場的表現,，絕不僅僅是由于互聯網轉型之后的多樣化消費場景,，更重要的是張近東的管理思想和蘇寧的企業(yè)文化。

而張近東的管理思維,，可以濃縮為一個字：對企業(yè)中“人”的重視,。

豐厚福利激勵

在蘇寧工作的人們，是幸福的,。

在福利上,，蘇寧集團員工工資保持著穩(wěn)定的增長，在高于行業(yè)標準的薪資基礎上每年兩次漲薪,。去年6月，蘇寧推出了第三期1600名員工的持股計劃,，2014年的股權激勵到現在也即將兌現,；最近又進一步確定了科技、體育等新板塊的股權激勵機制,，未來幾年還將加大股權激勵的力度,。

蘇寧還通過各種措施，讓年輕人充分體會到成就感,、獲得感和自豪感,。更承包了員工吃、住,、行等各方面的福利,。在“住房難”的當下，蘇寧在北京,、上海,、廣州,、深圳、南京,、杭州等全國41個城市提供約7500套員工宿舍和公寓,，宿舍內獨立衛(wèi)生間、大陽臺,，空調電視等一應俱全,。蘇寧這些年為員工建房的投入高達幾十億元，每年至少能解決4萬名員工的居住需求,。

蘇寧還為骨干青年員工提供了購房借款,，額度50萬，借款期限分為3年期和5年期兩種,，由員工根據個人還款能力自由選擇,，年利率僅1.5%，且借款首年為免還期,，一時傳為佳話,。

正是因為年輕員工沒有后顧之憂的砥礪奮斗，才讓29歲的蘇寧能持續(xù)創(chuàng)新,，高速成長,。

管理階層年輕化

這兩年蘇寧主要以創(chuàng)造用戶價值為主，這兩年的互聯網已經是90后的天下,。對于90后而言,，最關注的還是消費體驗。蘇寧要根據消費體驗來下手,，想要成功必須就必須讓年輕的管理和運營思維來引領策略,。

在蘇寧，有一個神秘的“1200工程”,，它就是張近東親自抓的人才工程,。2003年，因為蘇寧首期在全國招聘了1200名應屆畢業(yè)生,，1200工程由此得名,，后來它升級為1200管培生工程。人才工程的背后,，是年輕人暢通的進階路徑,。數據顯示，目前蘇寧集團80后干部占比72%,，90后干部占比12.8%,，蘇寧的年輕化管理團隊正在呈現出80后總裁、85后總經理,、90后總監(jiān)的局面,。

群狼共舞：獨木難成林

現在的世界,，從未有如此復雜，客戶需求千變萬化,，技術發(fā)展日新月異,。正如凱文·凱利的《失控》所言，現在是一個失控的世界,，越想把控,，卻越無力，而應對失控的最好方式就是讓組織方式具備自主進化,、自主生長,、自我修復、自我凈化的能力,。

球迷張近東,，曾經這樣比喻自己對于失控時代企業(yè)的管理：“我喜歡德國隊，而不是巴西隊,?！?一個普通的比喻已經清晰地透露出張近東的管理理念，即獨木難成林,，只有團結一心,，才能無堅不摧。現在的蘇寧,，是“大體系支撐下的小團隊作戰(zhàn)”,。

 “人”決定了企業(yè)盛衰

德魯克在《管理》中提到：“使企業(yè)有前途，使系統有效率,，使員工有成就”,。美國知名管理專家米契爾·拉伯福曾經說，當今許多企業(yè),、組織之所以無效率,、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系,、獎罰制度出了毛病。

縱觀張近東曾經的講話,，都是將人放到了企業(yè)管理中的核心地位,。他在企業(yè)創(chuàng)立時就說“人力資本是比貨幣資本更重要的資本”。

“決定一個企業(yè)盛衰的因素包括很多,，資金,、技術、企業(yè)戰(zhàn)略,，等等,，但歸根到底,，還是人”，在年終表彰大會的講話中,，張近東說,，“在集團29年的發(fā)展歷程中，雖然我們遇到了無數的'風吹浪打’,，我們仍是'勝似閑庭信步’ ,。”